Mitarbeiterprobleme sind Führungsprobleme

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1 Mitarbeiterprobleme sind Führungsprobleme Menschenführung als Schlüsselkompetenz Dr. Sybille Bachmann

2 Situation häufige Auseinandersetzungen permanente persönliche Reibereien Kompetenzstreitigkeiten Krankmeldungen innere Kündigung / hohe Fluktuation Verweigerung / Aufmüpfigkeit Verschleppung von Lösungen mögliche Hinweise auf ein schlechtes Klima bedingt durch Probleme bei der Führung

3 Mitarbeiterführung als Erfolgsrezept durch zwischenmenschliche Konflikte geht bis zu ein Drittel der Arbeitszeit verloren Mitarbeiter sind jedoch das eigentliche Kapital Art der Mitarbeiterführung entscheidet Betriebsklima und Motivation der Mitarbeiter Mitarbeiterführung ist unerlässlicher Bestandteil der Gesamtaufgabe eines jeden Vorgesetzten, unabhängig von der Hierarchieebene akademische Ausbildung orientiert auf die Bewältigung von Sachaufgaben und vernachlässigt Führungskompetenzen

4 Mitarbeiterführung gehört in Personalentscheidungen, Aus- und Weiterbildung Weiterbildung von Führungspersonal Berücksichtigung bei Berufungen Grundlagen von Arbeitsrecht und Mitarbeiterführung müssen Eingang in alle Studienrichtungen finden

5 Denkbare Maßnahmen Führungskräftefeedback von Vorgesetzten und Mitarbeitern auf Basis eines Fragebogens mit Auswertung durch D 4 und Personalrat Weiterbildung als Pflicht für Führungskräfte Fragenkatalog bei Einstellungen / Berufungen Aufnahme in das studium generale

6 Führungskompetenz ist Teil des Personalmanagements Säulen eines systematischen Personalmanagements: Mitarbeiterauswahl Mitarbeiterführung Mitarbeitermotivation

7 Führung und neue Rolle der Beschäftigten ein heutiges Kernproblem ist die Doppelrolle des Beschäftigten: einerseits selbständig Verantwortlicher für einen Bereich, andererseits unselbständiger Arbeitnehmer in einem Ganzen Managementqualitäten + Ein-/Unterordnung im Ganzen durch Arbeitsteilung zunehmendes aufeinander Angewiesensein und damit Teamwork

8 Teamarbeit schlanke Strukturen und neue Anforderungen an Qualität und Innovation verlangen neue Formen der Arbeitsorganisation optimale Teamarbeit heißt, die gesetzten Ziele in konstruktiver Zusammenarbeit zu erreichen häufigste Vorwürfe von Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten: zu wenig Zeit, zu wenig Information, fehlerhafte Kritik, unzureichende Anerkennung Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder!

9 Enthierarchisierung der Arbeitsbeziehungen Verunsicherung und Chance neue Funktion von Vorgesetzten früher: Vorgesetze verfügt und verteilt Informationen ( Bringeschuld ) heute: Mitarbeiter holen sich selbst Informationen ( Holschuld ) Problem für / neue Rolle des Vorgesetzten: Informationsaufbereitung, Orientierungshilfe Problem für / neue Rolle des Mitarbeiters: Mitdenken und lebensbegleitendes Bilden (LLL)

10 Führen mit Zielen Delegation von Verantwortung gleichzeitige Übertragung von Kompetenzen Kontrolle der Arbeitsergebnisse durch Soll-Ist- Vergleich bei Bedarf Erarbeitung von Problemlösungen Information der Mitarbeiter mit Blick auf größere Zusammenhänge Aufzeigen von Gründen für und Bedeutung von Anweisungen und Aufgaben

11 Führungskräfte erkennen Motive anderer das ganze Leben basiert letztlich auf Motivation, Manipulation und dem, was dabei herauskommt erfolgreiche Führungskräfte sind fähig: - prägende Ziele, Bedürfnisse und Wünsche von Mitarbeitern zu erkennen - die Hintergründe menschlichen Handelns in Arbeitsprozessen aufzudecken und diese sinnvoll zu integrieren - nachhaltig zu motivieren

12 Mitarbeitermotivation Mitarbeiter können sich selbst am besten motivieren, wenn sie genügend Freiraum zur Selbstentfaltung haben Vorgesetzte müssen Bedürfnisse/Erwartungen von Mitarbeitern kennen, um zu führen und motivieren Vorgesetzte sollten alle Faktoren neutralisieren, die demotivierend auf Mitarbeiter einwirken motivierend auf Mitarbeiter wirken Weiterbildungs-/ Qualifizierungsangebote, materielle Leistungsanreize, Beförderungen, Vertragsverlängerungen, Lebensarbeitszeitkonten, Lob statt LOB

13 Führungskräfte und Selbstbild jeder Mensch hat ein Bild von sich selbst, vom eigenen Verhalten und von der Umwelt (Selbstbild) dieses Selbstbild weicht meist von dem Bild ab, das andere von uns haben (Fremdbild) für Führungskräfte ist es sehr wichtig zu erkennen, wo Selbstund Fremdbild voneinander abweichen, um so die eigene Wirkung auf Mitarbeiter zu überprüfen und zu verbessern Bestandsaufnahme - Führungsaufgaben versus Sachaufgaben, Zeit für Führung - eigener Führungsstil - eigene Persönlichkeitsstruktur - Grundeinstellung zu mir und anderen - Stärken- und Schwächenanalyse

14 Kommunikation gelingende Beziehungen, im Berufs- wie im Privatleben, haben eine grundlegende Basis: die offene und angstfreie Kommunikation von der "Macht des Wortes" hängt vieles ab: beim täglichen Miteinander, bei Führung und Zusammenarbeit und in Bezug auf die Motivation

15 Konflikte in unserem Kulturkreis sind Konflikte oft tabu / Pseudoharmonie statt offener Konfliktaustragung Konflikte können nicht wirklich vermieden, aber konstruktiv bewältigt werden nicht aufgearbeitete Konflikte bestehen latent als Krisenherde im Unterbewusstsein fort nicht ausgetragene Konflikte sind gefährlicher als offene Sachkonflikte, Wertekonflikte, Interessenkonflikte, Beziehungskonflikte

16 Konfliktmanagement Persönlichkeitsentwicklung ist Voraussetzung für Konfliktmanagement: Selbsterfahrung und Selbstmanagement Selbstanalyse von Stärken und Schwächen Wissen um menschliche Verhaltensweisen Kenntnisse über Möglichkeiten der Persönlichkeitsveränderung alter Spruch: Ehrlichkeit gegenüber dem Feind ist ein Kann, gegenüber dem Freund ein Soll, gegenüber sich selbst ein Muss

17 Persönlichkeitsmerkmale erforderliche Persönlichkeitsmerkmale / Fähigkeiten / soziale Kompetenzen: Fähigkeit zur Selbstreflexion Verständnisbereitschaft / Einfühlungsvermögen Kooperationsbereitschaft Kommunikationsfähigkeit Konfliktlösungsbereitschaft Kritikfähigkeit

18 Beruflicher Erfolg Menschen mit der Bereitschaft zur Selbstreflexion sind nicht bequem und scheuen sich nicht, sich Feinde zu machen, wenn es um ihre Überzeugung geht langfristigen beruflichen Erfolg erzielt nur eine von innen heraus geleitete Persönlichkeit, kein sog. Anpassertyp Konfliktfähigkeit ist eine notwendige Karriere- Voraussetzung

19 Kunst der Menschenführung (1) eine Vision geben und diese leben Menschen und ihrer Arbeit Sinn geben Stärken und Talente richtig einsetzen und fördern Motivieren durch Delegation von Verantwortung

20 Kunst der Menschenführung (2) Transparenz schaffen durch Information und klare Kommunikation Vertrauen aufbauen durch Glaubwürdigkeit und Wertschätzung konstruktive Kontrolle und Feedback kontinuierliche Verbesserung forcieren Mitarbeiter fördern durch Qualifikation

21 Besonders gute Führung ist die Fähigkeit... Teams zu formen, die mit- statt gegeneinander arbeiten andere Menschen für sich zu gewinnen und funktionierende Netzwerke zu bilden schwierige Gespräche im Konsens zu führen und Kritik so anzubringen, dass sie anspornt statt demotiviert Problem-Mitarbeiter einzubinden und deren spezielle Fähigkeiten nutzbar zu machen auch in schwierigen Situationen Überblick und kühlen Kopf zu bewahren und so Vertrauen zu finden

22 Anforderungen Fachkönnen statt Fachwissen emotionale Intelligenz Informationsintelligenz Empowerment als Fähigkeit zum Selbstmanagement Selbstlernen und lernendes Unternehmen out: vorgeschriebene kontrollierte Arbeit in: Motivation für neue Ideen und Problemlösungen

23 Führung macht Spaß Führung ist eine Kunst, ist Abenteuer und Leidenschaft zugleich Führungskräfte, die sich auf diese Kunst einlassen, können das Wichtigste und Schönste erkennen, das es zu erkennen gibt: die Einzigartigkeit jedes Menschen erfolgreiche Führungskräfte sehen Menschenführung und damit auch die Proben, auf die sie menschliches Verhalten stellt, als eine Chance zu lernen, mit Menschen besser umzugehen

24 Gute Mitarbeiterführung ist kein angeborenes Talent erfolgreiches Führen von Mitarbeitern lässt sich lernen und trainieren. Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen stehen!