Projekt B5: Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen

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1 Projekt B5: Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen Motive und Erfahrungen von Unternehmen im Spiegel von Experteninterviews Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl. Kffr. Katrin Bähring Dipl. Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soz. M.A. Dipl. Kffr. Kirsten Thommes Projekt B5

2 Agenda Bisherige Arbeit in der jetzigen Forschungsphase Fragestellung, Vorgehensweise und Aufbau unserer Untersuchung Ergebnisse der Experteninterviews: Der Entscheidungsprozess beim HR-Outsourcing im Überblick Motive und Erfahrungen beim HR-Outsourcing Trends auf dem Personaldienstleistungsmarkt Weitere Planung für jetzige Forschungsphase Versuch eines Ausblicks auf die nächste Forschungsphase Projekt B5

3 Fragestellung, Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung Projekt B5

4 Ziel der Untersuchung Untersucht wird die (existente oder nicht-existente) Nachfrage von Unternehmen nach Personaldienstleistungen sowie die diesen Prozess bedingenden, fördernden und hemmenden Faktoren Untersuchte Personaldienstleistungen: Zeitarbeit/Arbeitnehmerüberlassung Interimsmanagement Unternehmensberatung Personalberatung/Headhunting/Executive Search Arbeitsvermittlung Outplacement Lohn- und Gehaltsabrechnung Arbeitsrechtliche Beratung Training/Weiterbildung/Personalentwicklung Komplett-Outsourcing Projekt B5 4

5 Generelle Vorgehensweise Entwicklung eines Theorie-Entwurfs auf Basis von Literatur- und Theorieauswertung (wurde im SFB-Kolloquium bereits vorgestellt) Spiegelung des Entwurfs an Experteninterviews (Vorstellung ausgewählter Ergebnisse zu den Wirkungen des Outsourcings 14.3.) Modifikation der Theorie (Vorstellung modifizierter Theorieentwurf incl. weiterer Ergebnisse der Experteninterviews 15.3.) Überprüfung der modifizierten Theorie in CATI-Befragung ab April (Fragebogen fast fertig) Auswertung der CATI-Daten (ab Herbst 2006) Projekt B5 5

6 Untersuchung anhand von Experteninterviews 49 qualitative, teilstandardisierte, leitfadengestützte Interviews 28 Anbieter darunter: 10 der größten Personaldienstleister Spezialisten: 4 HR-Unternehmensberatungen 3 Outplacementberatungen 4 Personalberatungen 2 Interimsmanagement-Agenturen 5 Komplett-Anbieter des Personalmanagements 7 Verbände Zeitarbeit, Arbeitsvermittlung, Interimsmanagement, Headhunting, Unternehmensberatung, Outplacement 14 Nachfrager 9 Dienstleister (insbes. Kredit und Versicherung) 5 Produzierendes Gewerbe Projekt B5 6

7 Ergebnisse der Experteninterviews Projekt B5

8 Der Entscheidungsprozess im Überblick Auslöser subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen Generierung des Alternativensets > 1 Wirkungsset Ableitung von Wirkungserwartungen Entscheidung nach Abwägung der wahrg. Wirkungen = 1 Verfolgung der einzigen Alternative Projekt B5 8

9 Übersicht über die relevanten Wirkungskategorien Qualitätswirkungen Monetäre (Kosten-)Wirkungen Dominante Motive Stakeholder-Wirkungen Know-how-Wirkungen (Transaktionskostenwirkungen) Projekt B5 9

10 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Verbesserte Qualität des Endergebnisses durch bessere Methoden und besseres Prozesswissen durch bessere Infrastruktur des Dienstleisters durch bessere Marktkenntnisse des Dienstleisters durch den Benchmarking-Effekt des Dienstleisters Höhere zeitliche Flexibilität Lieferung der Leistungen auf Abruf Beschleunigung interner Prozesse Projekt B5 10

11 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Problem: Signalisierung bzw. Feststellung der Qualität des Angebots der Dienstleister Zertifikate scheinen kaum Wirkung nach außen zu entfalten Referenzen werden häufig verwendet Versuch, Meilensteine zu setzen und zu kontrollieren Verträge mit kurzer Laufzeit werden als Probezeiten eingesetzt, bevor längerfristige Rahmenverträge abgeschlossen werden Persönlichkeit der Dienstleister und Entstehung von Vertrauen in der Beziehung spielt eine wichtige Rolle Projekt B5 11

12 Qualitätswirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Qualität des Endergebnisses und des Prozesses Hauptargument der Anbieter für Fremdbezug ist die bessere Qualität des Endergebnisses fast alle Nachfrager stimmen dem zu Nachfrager beziehen sich jedoch zusätzlich auch auf die Qualität des Leistungserstellungsprozesses, wenn sie die Qualität des Endergebnisses nicht genau beurteilen können Zeitliche Flexibilität Anbieter und Nachfrager sind sich hinsichtlich der Einschätzung ihrer hohen Relevanz einig Nachfrager sehen hierin teilweise sogar den zentralen Vorteil des Fremdbezugs Projekt B5 12

13 Kostenwirkungen des Fremdbezugs von PDL Kostenflexibilität durch Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten Einsparung potentieller Kosten für Abfindungen, Gerichtsprozesse, Fehler etc. Vermeidung von Opportunitätskosten durch schnellere Problemlösungen und Freimachen von Kapazitäten für andere Aufgaben Bessere Kalkulierbarkeit der Kosten Unterschiedliche Aussagen zu den Gesamtkosten Projekt B5 13

14 Kostenwirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Kostenwirkungen, die von Anbietern und Nachfragern gleichermaßen als wichtig betrachtet wurden: Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten Kalkulierbarkeit der Kosten Reduktion der Kosten für Abfindungen, Gerichtsprozesse etc. Kostenwirkungen, die überwiegend von den Anbietern genannt wurden: Reduktion von Opportunitätskosten Zentrale Kostenwirkung aus Sicht der Nachfrager: Senkung der Gesamtkosten der jeweiligen Personalfunktion Ob eine Gesamtkostensenkung auftritt, wird unterschiedlich beurteilt Projekt B5 14

15 Kosten und Qualität als dominierende Motive Anbieter und Nachfrager benennen als dominierende Motive für den Fremdbezug übereinstimmend Kosten- und Qualitätsaspekte. Zwei Aussagetypen: Kosten und Qualität sind die wichtigsten Wirkungen. Ex ante spielen nur diese Motive explizit eine Rolle, während die anderen Wirkungen erst ex post erfahren werden. Ex-ante-Entscheidungskriterien und Ex-post- Erfahrungen weichen (potentiell) voneinander ab! Fragt man explizit nach solchen weiteren Wirkungen, so werden folgende als relevant beschrieben: Know-how-Wirkungen Stakeholder-Wirkungen (Transaktionswirkungen) Projekt B5 15

16 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Folgende Know-how-Flüsse werden erwartet: Zufluss von Prozesswissen des Dienstleisters Zufluss von Wissen über die Marktsituation Dienstleister fungieren als Mentoren/Coaches Abwerben von Wissensträgern des Dienstleisters als Extremform des Wissenszuflusses beim Nachfrager Know-how-Abflüsse können insbesondere kritische Informationen über das Unternehmen betreffen Meist wird bilateraler Wissenstransfer erwartet und realisiert Projekt B5 16

17 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Schutz der Nachfrager vor missbräuchlicher Nutzung von Wissen bzw. gegen Gefahren aus Wissensabflüssen: kommt in der Sichtweise aller befragten Anbieter ganz zentral über Reputationseffekte zustande wird von den Nachfragern teilweise auch über zusätzliche Sicherungsklauseln in den Verträgen angestrebt Projekt B5 17

18 Know-how-Wirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 1. Know-how-Zuflüsse Anbieter und Nachfrager benennen diese Wirkung Anbieter sehen darin keine Gefahr bezüglich ihrer Existenz, sie betonen im Gegenteil eher den bilateralen Wissenstransfer 2. Know-how-Abflüsse Befürchtung der Nachfrager, dass unternehmensspezifisches, wettbewerbsrelevantes Wissen abfließt Anbieter halten Angst der Kunden für unbegründet 3. Bilaterale Wissensflüsse aus Sicht beider Parteien üblich Projekt B5 18

19 Wirkungen des Fremdbezugs auf Belegschaft Sowohl positive als auch negative Wirkungen auf die Belegschaft Quantitative Entlastung der Belegschaft Setzen von Referenzpunkten/Schaffung von Wettbewerb Schaffung von Akzeptanz und Legitimation für Lösungen bei der Belegschaft durch höhere Neutralität der Externen Tendenziell eher geringe Akzeptanz des Outsourcings von Personalfunktionen bei Arbeitnehmervertretungen Betriebsräte müssen immer wieder überzeugt werden; Projekt B5 19

20 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Wirkungen gegenüber den Kapitalgebern Positive Reputation durch den Fremdbezug Erfüllung von Vorgaben der Kapitalgeber (z.b. Headcount-Vorgaben, Budgets) Wirkungen gegenüber Kunden Geringe Akzeptanz von externen Mitarbeitern beim Kunden Positive Auswirkungen verbesserter Qualität Projekt B5 20

21 Wirkungen auf Stakeholder im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 1. Beziehung zur eigenen Belegschaft Hauptargumente der Anbieter sind die Entlastung der Belegschaft, Legitimation und Akzeptanz, Neutralität des Dienstleisters, Anreizsetzung durch Referenzpunkte Nachfrager benennen demgegenüber auch die Entstehung sozialen Unfriedens (Zeitarbeit) Wirkungen auf die Beziehungen zur Belegschaft werden am häufigsten als relevante Stakeholder-Wirkung genannt 2. Beziehung zur Arbeitnehmervertretung Anbieter benennen direkt eine eher negative Haltung der Arbeitnehmervertretungen gegenüber Outsourcing von Personalfunktionen Nachfrager bestätigen dies, nennen jedoch auch positive Argumente zur Überzeugung der Arbeitnehmervertretungen Projekt B5 21

22 Wirkungen auf Stakeholder im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 3. Beziehung zu Kapitalgebern Anbieter benennen die bessere Reputation und leichtere Einhaltung von Kopfzahl-Vorgaben durch Outsourcing von Personalfunktionen Nachfrager äußern sich kaum 4. Beziehung zu den Kunden Anbieter beschreiben hier mehrere positive und negative Wirkungen, die abgewogen werden müssen Nachfrager äußern sich dazu kaum Projekt B5 22

23 Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie bei den Anbietern sinnvoll? Heterogenes Meinungsbild unter den Experten Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie Nennungen Pro Kontra Anbieter Verbände Nachfrager Projekt B5 23

24 Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie? Für die All-Personaldienstleistungsstrategie der Anbieter spricht der Wunsch den Kunden und die Risikodiversifikation auf Anbieterseite Gegen die All-Personaldienstleistungsstrategie der Anbieter spricht die notwendige Spezialisierung und der Schutz der Marken und die Sorge der Nachfrager vor zuviel Abhängigkeit von einem Personaldienstleister Spannungsfeld zwischen unterschiedlichen Effekten Projekt B5 24

25 Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie? Reaktionen der Anbieter auf dieses Spannungsfeld: Gewisse Breite des Angebots an Dienstleistungen bei den Anbietern, aber unterhalb von Full-Service Ausnahme: Angebote für kleine und mittlere Nachfrager Netzwerke von Personaldienstleistern mit unterschiedlichem Dienstleistungsangebot bilden Projekt B5 25

26 Weitere Schritte und Ausblick Projekt B5

27 Fortsetzung der Arbeit in dieser Forschungsphase Ergebnisse der Experteninterviews wurden bereits zur Modifikation unserer Theoriebildung verwendet (siehe Vortrag morgen und eingereichtes Paper) CATI-Befragung diesen Sommer Auswertung unserer Daten, Überprüfung und ggf. Anpassung des Theorieentwurfs ab Herbst 2006 Projekt B5 27

28 Ausblick auf die nächste Forschungsphase Bisher nicht behandelte Themen I: These, dass in Deutschland PDL deutlich weniger nachgefragt werden als in anderen Ländern (GB, USA, Niederlande) These ist bisher empirisch eher spekulativ belegt über mögliche Ursachen dafür wird bisher ebenfalls überwiegend spekuliert (Recht?, Kultur/Tradition?, andere Arbeitsmarktstruktur?) Projekt B5 28

29 These ist auch deswegen überraschend, weil man gerade bei einem rigideren Arbeitsrecht mehr Nachfrage nach PDL erwarten sollte: wenn Einsatz von externen Kräften arbeitsrechtliche Pflichten des Arbeitgebers vermindert wenn Arbeitsrecht komplex und schwer durchschaubar ist und man mit der Nutzung externer Kräfte nicht unter das Arbeitsrecht fällt Mögliche Thesen für nächste Phase: Ausprägung des Arbeitsrecht spielt direkt kaum eine Rolle für die Nachfrage nach Personaldienstleistungen! (Evtl.) Internationale Unterschiede in der Nutzung haben andere Ursachen als die institutionelle Ausgestaltung! Indirekte Wirkung über die Beeinflussung der Kosten des Personals und der Personalarbeit sowie der Qualität Projekt B5 29

30 Stärker international ausgerichteter Vergleich der Nutzung von PDL und deren Ursachen könnte Inhalt der nächsten Forschungsphase sein Würde Einschränkung auf bestimmte PDL bedingen z.b. auf PDL mit Nutzung von externen Arbeitskräften im Betrieb des Nachfragers (Unternehmensberatung, Interimsmanagement, Zeitarbeit) würde starke Akzente auf Rechtsvergleichung bedingen wegen unterschiedlicher Rechtssysteme und Struktur der Dienstleistungen Projekt B5 30

31 Ausblick auf die nächste Forschungsphase Bisher nicht behandelte Themen II: Wir betrachten bisher schwerpunktmäßig die Nachfrageseite; Angebotsseite findet bisher in der CATI-Befragung im Wesentlichen in ihren Rückwirkungen auf die Nachfrage Beachtung. Aber: Dissertationen zur Angebotsseite laufen, einige Ergebnisse der Experteninterviews sind vorhanden Angebotsseite: Deutliche Veränderungen auf dem Markt (Recht, Fusionen, Leistungspalette) Angebotsseite als ein weiterer möglicher Schwerpunkt der Forschung Projekt B5 31