Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement im Öffentlichen Sektor

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1 Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement im Öffentlichen Sektor Prof. Marga Pröhl Abteilung für Verwaltungsmodernisierung Bundesministerium des Innern Altersverteilung im öffentlichen Dienst Bund Länder Kommunen Altersaufbau der Beschäftigten der Bundesverwaltung ohne Soldaten am Alter in Jahren 64 + Männer 63 Frauen BiB <= 18 Altersaufbau der Beschäftigten der Länder am Alter in Jahren 64 + Männer 63 Frauen BiB <= 18 Altersaufbau der Beschäftigten der Gemeinden am Alter in Jahren 64 + Männer 63 Frauen BiB <= Beamte, Richter Angestellte Arbeiter Beamte, Richter Angestellte Arbeiter Datenquelle: Statistisches Bundesamt; Darstellung: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung Datenquelle: Statistisches Bundesamt; Darstellung: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung Beamte, Richter Angestellte Arbeiter Datenquelle: Statistisches Bundesamt; Darstellung: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 1

2 Altersstruktur des Personals der Bundesverwaltung und der Erwerbsbevölkerung insgesamt (jeweils in %) 60% 50,40% 50% 43,80% 42,70% 40% 33,10% 30% 20% 10% 5,60% 11,20% 7,90% 5,30% 0% unter über 60 Personal der Bundesverwaltung Erwerbsbevölkerung insgesamt Erhebung des BMI, Ref. D II 2, 2004, Berichtszeitraum Altersgruppen (in Jahren) Situation des öffentlichen Sektors weniger Personalressourcen, bedingt durch Personalabbau gleichzeitig: rasant steigendes Durchschnittsalter der Belegschaften sich abzeichnender Fachkräftemangel evtl. Verlangsamung der Dynamik in Behörden Zunahme der Aufgaben/ Arbeitsverdichtung erhöhte, sich ständig wandelnde Anforderungen höhere Komplexität hoher Innovationsdruck 2

3 Strategisches Personalmanagement vor dem Hintergrund des demographischen Wandels umfasst: 1. Rahmenbedingungen für Leistungsorientierung schaffen bzw. umsetzen: Instrument leistungsgerechte Bezahlung 2. Bestandsaufnahme durchführen: Instrument Alterstrukturanalyse 3. Führungskultur ändern: Instrument Potentialanalyse 4. Wissen sichern: Instrument Wissensmanagement 5. Innovation fördern: Instrumente Fortbildung und Change Management 6. Lebensphasengerecht arbeiten: Instrument Arbeitsplatzgestaltung 7. Arbeitsfähigkeit sichern: Instrument Gesundheitsförderung Rahmenbedingungen für Leistungsorientierung: Instrument leistungsgerechte Bezahlung Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst Leistungsgerechte Bezahlung Eingeleitete Dienstrechtsreform Fazit: Die Rahmenbedingungen für Leistungsorientierung werden durch TVöD und Dienstrechtsreform gestaltet. Die erfolgreiche Umsetzung benötigt sorgsame Anwendung durch die Führungskräfte. 3

4 2. Bestandsaufnahme durchführen: Instrument Altersstrukturanalyse Zielsetzung der Altersstrukturanalyse: Die Bestandsaufnahme und Visualisierung der demographischen Entwicklung einer Behörde Das Erkennen der personalpolitischen Chancen und Risiken bei Entwicklung von Personalbestand und Personalstruktur Das Entwickeln maßgeschneiderter Lösungsansätze a. Bestandsaufnahme und Visualisierung Erfassen der Altersstruktur der Behörde Fortschreibung über einen Zeitraum von 10 Jahren z.b. Visualisierung der Daten und Projektion 4

5 Fragen in der Analyse: Genügt das Potential der Mitarbeiterschaft für die steigenden und sich wandelnden Quantitäts- und Qualitätsanforderungen? Entspricht die Alters- und Qualifikationsstruktur den künftigen behördlichen Anforderungen? Werden personelle Lücken in bestimmten Berufs- bzw. Aufgabenbereichen absehbar? Steht wertvolles Erfahrungswissen zu fachlichen Kernkompetenzen künftig nicht mehr zur Verfügung? b. Differenzierung nach Personalmerkmalen In einem zweiten Schritt werden Alters- und Personaldaten ermittelt und miteinander verknüpft. Auch diese Daten werden jeweils um 10 Jahre fortgeschrieben. Damit können Ableitungen gebildet werden und Ergebnisse zu Tage treten, die besonders augenfällig sind. 5

6 Beispiele: Wie hoch ist der Anteil an Altersteilzeit in entsprechenden Aufgabenbereichen? Wird erkennbar, dass bestimmte Fachkräfte, die auf dem Arbeitsmarkt knapp sind, künftig benötigt werden? Wie sehen die Karrierechancen von Frauen in spezifischen Berufsbereichen und Hierarchieebenen aus? Können für bestimmte Tätigkeitsfelder altersbedingte Auffälligkeiten erkannt werden, die die Planung beeinflussen? Und: Wie stellt sich das Bild in 10 Jahren dar? Personalverwaltungssystem EPOS Ein geeignetes Instrument, das in der deutschen Verwaltung vor allem in der Bundesverwaltung - eine hohe Verbreitung hat ist das elektronische Personalverwaltungssystem EPOS EPOS hält in seiner neuen Version viele Funktionen bereit, die eine Altersstrukturanalyse erleichtern (z.b. Stellenplanverwaltung, Mittelkalkulation, Darstellung von Organisationsstrukturen) 6

7 Personaldaten können nach Laufbahnen, nach besonderen Fachkenntnissen oder Erfahrungen aufgeschlüsselt werden. c. Analyse der Daten Die so entstandenen Übersichten können Hinweise auf zukünftige Entwicklungen geben. Zur Vertiefung der Erkenntnisse kann es durchaus sinnvoll sein, aus den gebildeten Personengruppen die vorhandenen Daten des zurückliegenden Zeitraums zu sichten. Möglicherweise erfordern die so gewonnenen Auswertungen eine veränderte Personalpolitik. Manchmal genügt erfahrungsgemäß schon eine geringfügige Ergänzung der bisherigen Maßnahmen. Fazit: Die Alterstrukturanalyse ist eine wichtige Grundlage zur Planung geeigneter Personalmaßnahmen einer Behörde 7

8 3. Führungskultur ändern: Instrument Potentialanalyse Gegenseitige Wertschätzung und Motivation aller Mitarbeiter Sensibilisieren der Führungskräfte für älter werdende Belegschaften Umdenken in Bezug auf Leistungs- und Innovationsfähigkeit Führen statt managen: Führungskraft als Coach Kooperativer Führungsstil Erfahrungswissen 3 Wie Personalverantwortliche die Fähigkeiten älterer Mitarbeiter beurteilen: Disziplin Qualitätsbewusstsein Loyalität Teamfähigkeit Psychische Fitness Theoretisches Wissen Kreativität Flexibilität Lernbereitschaft Körperliche Fitness Lernvermögen Besser bei jungen Menschen Kein Unterschied Besser bei älteren Menschen Source: IAB-Betriebspanel,

9 Die Potentialanalyse Potentialanalyse ist die Analyse der Ressourcen einer Behörde und damit der einzelnen Mitarbeiter. Sie ist ein wichtiges Instrument zur Personalbindung, da Unter- und Überforderung eines Mitarbeiters zu Demotivation führen können. Sie kann Wissen, Fähigkeiten, Motivation und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter erfassen. Mögliche Kriterien: Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz, Reflexionskompetenz, Veränderungskompetenz/ Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Die Potentialanalyse Für qualifizierte Mitarbeiter wird die Potentialanalyse in Zukunft aufgrund des zu erwartenden Fachkräftemangels und des demographischen Wandelns von steigender Bedeutung sein. Standardisierte Verfahren (z.b. über festgelegte Beurteilungsbögen) sind notwendig, um die Objektivität der Potentialanalyse zu gewährleisten. Fazit: Prüfen, ob eine systematische Potentialanalyse in der Behörde zu Verbesserungen von Personaleinsatz und Personalentwicklung genutzt werden kann 9

10 4. Wissen sichern: Instrument Wissensmanagement Wissen als Basis für Innovation Ressource Wissen in der Bundesverwaltung Wissensmanagement strategisch einsetzen z. B. Tandem zwischen Jung und Alt, altersgemischte Teams, Methoden des Wissenstransfers Fazit: Wissen, auch Erfahrungswissen, als Ressource erkennen und durch spezifische Maßnahmen sichern 5. Innovation fördern: Instrumente Fortbildung und Change Management Ziel Exzellenz: Nutzung aller Mitarbeiterpotentiale Kooperation in und zwischen Behörden und Partnern Moderne Personalentwicklungskonzepte Lebenslanges Lernen durch Fortbildung Change Management z.b. Patensysteme / Mentoring Fazit: Führungskräfte müssen ermutigt werden, mit ihren Teams neue Lösungen zu suchen, Kooperationen einzugehen und in Qualifizierung zu investieren 10

11 Besuch von Fortbildungsmaßnahmen nach Alter years years years in per cent Source: Berichtssystem Weiterbildung, Lebensphasengerecht arbeiten: Instrument Arbeitsplatzgestaltung Neue Arbeitszeitmodelle / Flexibilität Lebensphasengerechte Arbeitszeiten Arbeitsplatzgestaltung Förderung der Eigeninitiative und Gestaltungsmöglichkeiten Fazit: Kreativität und Einfallsreichtum in der Gestaltung der Arbeitsplätze kann die Attraktivität des ÖD entscheidend steigern 11

12 7. Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Alter sichern: Instrument Gesundheitsförderung Physische Gesundheit Psychische Gesundheit Burn-Out verhindern Verantwortung der Mitarbeiter für die eigene Gesundheit stärken Bereits junge Mitarbeiter sensibilisieren Fazit: Gesundheitsförderung wird aufgrund längerer Erwerbsbiographien künftig einen wichtigen Bestandteil des Personalmanagement darstellen. 12

13 Ausblick Personalmanagement vor dem Hintergrund des demographischen Wandels ist ein zunehmend wichtiges Gestaltungsthema für Behördenchefs Es ist bereits viel Know-how vorhanden, vor allem bezogen auf Unternehmen: (BMBF) (BMWi) Notwendig: Know-how bündeln und Erfahrungsaustausch im ÖD (auch in EU und OECD) stärken BMI wird den Prozess unterstützen und gemeinsam mit BAköV und anderen Partnern Angebote für Know-how Entwicklung und Fortbildungen erarbeiten Nicht das Alter ist das Problem, sondern unsere Einstellung dazu. Cicero 13