Richtungsweisend für Universalbanken

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1 n Deutche Bundebank beurteilt Steuerung nach dem Kundenfoku Richtungweiend für Univeralbanken Von den Umetzungerfolgen einzelner Sparkaen ermutigt, entchied ich der Vortand der Sparkae Berchtegadener Land für eine konequente Neuaurichtung in der Steuerung de Kundengechäfte. Ein effizienter Kundenfoku eretzte die biherige Produktteuerung. Weil diee Entwicklung nach und nach mehr deutche Sparkaen erfat intereierte ich nun auch die Bundebank au Prüfungicht für die konkreten Inhalte diee Steuerungmodell. Von Dr. Andrea Kronabitleitner Da äußert poitive Urteil de verantwortlichen Bundebank-Referatleiter: Die neue Kundengechäftteuerung der Sparkae Berchtegadener Land it richtungweiend für die Univeralbanken in Deutchland. Für Joef Schloer, Vortandvoritzender der Sparkae, it diee Einchätzung der Bundebank eine wertvolle Betätigung für die Richtigkeit der trategichen Weichentellung. Zu den erten Umetzungerfahrungen berichtet er: Wir ind zutieft von der Richtigkeit unere Wege überzeugt. Man kann nämlich jetzt chon agen: Wir haben die Neuaurichtung gechafft!. Schon da erte Jahr brachte ein tabile Wachtum in allen weentlichen Produktkategorien. Da ingeheim befürchtete Einbrechen der Verkaufergebnie blieb au. Für eine wirtchaftlich erfolgreiche Zukunft noch entcheidender al die kurzfritig mebare Entwicklung von Gechäftzahlen it die Begeiterung aller Beteiligten. Dazu Vertriebvortand Alexander Gehrig: Unere Mitarbeiter haben chnell realiiert, da e keinefall leichter wurde. Aber ie empfinden e al deutlich angenehmer und timmiger, auf diee Art und Weie zu beraten. Die wird durch die ehr gute Reonanz und hohe Wiederempfehlungbereitchaft unerer Kunden honoriert. Für die konkrete Meung nutzt die Sparkae den Netpromotor Score. Langfritige Abicherung der poitiven Entwicklung Primäre Zieletzung der Sparkae it die langfritige Abicherung dieer poitiven Entwicklung. Da kann nur durch den Aufbau und die Sicherung möglicht vieler loyaler Kundenbeziehungen gelingen. Dazu muß eine Bank in der Lage ein, die 1:1-Beziehungen zwichen Kunden und Beratern effizient zu managen. Um Kunden nachhaltig an die Sparkae Berchtegadener Land binden zu können brauchte e eine qualitativ hervorragende Betreuung. Beim Betrachten der aktuellen Mengengerüte wurde aber ehr chnell klar, daß diee Betreuung nicht allen Kunden in gleichem Umfang geboten werden kann. Branchenübliche Konzepte löen die notwendige Prioriierung durch eine möglicht augefeilte Kundenegmentierung. Für die ermittelten Kundenegmente werden Betreuungintervalle ertellt, Kapazitäten bemeen und Aktivitätziele für die Berater abgeleitet. Auf Bai dieer Vermutungen werden Kunden umgechichtet. Eine oft ehr zeitintenive und nervenaufreibende Bechäftigung mit den eigenen Strukturen, noch lange bevor der erte Kunde eine Veränderung zum Poitiven bemerkt. Ein entcheidende Detail, nämlich ob alle Kunden die für ie vorgeehen Betreuung auch tatächlich chätzen, wird dabei häufig überehen. Die Erfahrung erfolgreicher Banken zeigt aber, da gerade bei den wertvolleren Kundenegmenten Anpruch und Skepi pürbar höher ind. Wenn Kunden die beabichtigte Betreuung au welchen Gründen auch immer - nicht chätzen, werden Kundenberater ytematich gezwungen, Dinge zu berichten, die o gar nicht tattgefunden haben. Diee Dilemma wollte die Sparkae Berchtegadener Land von Beginn an vermeiden. Dehalb war e notwendig, Kunden die Entcheidung, ob ie aktiv oder reaktiv betreut werden wollen, elbt treffen zu laen. Damit ie dazu in der Lage wären, brauchte e ein überzeugende Angebot mit einem rach erfaßbaren, zentralen Nutzen. Dieer wurde al Leitungverprechen klar formuliert: Der Kundenberater it Aktiver Kümmerer und er erklärt anchaulich, wie er da tun wird! Die Mehrzahl der Kunden ucht nämlich nach einem Berater, dem ie ihre Finanzfragen mit ruhigem Gewien anvertrauen können. Keinen paiven Anprechpartner. Einen Berater, der ich aktiv um ihr finanzielle Wohlergehen bemüht. Da äußert poitive Urteil de verantwortlichen Bundebank- Referatleiter: Die neue Kundengechäftteuerung der Sparkae Berchtegadener Land it richtungweiend für die Univeralbanken in Deutchland. 56 bet

2 Wir ind zutieft von der Richtigkeit unere Wege überzeugt. Man kann nämlich jetzt chon agen: Wir haben die Neuaurichtung gechafft! o Joef Schloer, Vortandvoritzender der Sparkae Berchtegadener Land bet

3 Foto: Marika Hildebrandt Der Vortand der Sparkae Berchtegadener Land: v.l.n.r Alexander Gehrig, Joef Schloer und Helmut Grundner Im Gegenzug werden jene Kunden, die ich nicht für eine aktive Betreuung entcheiden keinefall chlechter betreut al biher. Ablaufende Verträge, Wiedervorlagen der Berater, eventuelle Kampagnen und Bringgechäft ind hier auch weiterhin Anläe für Beratungtermine. Aber ohne zwingende Regelmäßigkeit. Zentrale Element: Ergebnioffene Gepräche Für alle Kunden gilt, daß Gepräche ergebnioffen geführt werden. Nicht die zu erfüllenden Produktziele der Kundenberater ondern die konkrete Bedarfituation betimmt da Thema, welche beraten wird. Dafür war e notwendig, den tarren Aufbau der betehenden Geprächtandard aufzubrechen und inbeondere den Geprächeintieg weentlich charmanter, ituationbezogener und individueller zu getalten. Für alle Gepräche gilt ein einheitlicher Mindettandard für die Vorbereitung, den Geprächeintieg, die optionale Detailberatung und für die Nachbereitung. Ein neu getalteter Bedarffeldcheck dient al roter Faden für die Beratung. Die Frage Wa it ein Gepräch und wann darf ich e für meine Zielerfüllung werten? durfte ich nicht mehr tellen. Für da von den Mitarbeitern verpönte Strichezählen wurde in der Vergangenheit ohnehin zu viel nutzloe Energie aufgewendet. Mit dem Effekt, daß mit den zu erreichenden Geprächanzahlen Ziele formuliert wurden, deren tatächliche Bedeutung von den einzelnen Führungkräften ehr unterchiedlich interpretiert wurde. So förderte da Management zwar die Kreativität der Mitarbeiter, der notwendige Beitrag für eine qualitativ hochwertige Kundenbetreuung war aber nicht gegeben. Dehalb galt für die Neuaurichtung der Grundatz, daß alle vereinbarten Kundentermine auf Bai de erarbeiteten Mindettandard getaltet werden. Die Entcheidung, mit welchen konkreten Kunden diee Termine zu vereinbaren ind, traf ab ofort da Management. Dabei waren die detaillierten Markt- und Kundenkenntnie der Mitarbeiter betmöglich zu berückichtigen. Nicht mehr der zufällige Anfall von Verlängerungterminen, Wiedervorlagen oder Bringgechäft ollte künftig die Betreuungrealität prägen, ondern die bewußte Entcheidung für die auf jeden Fall an die Sparkae Berchtegadener Land zu bindenden Kunden. Für eine praktikable Umetzung diee Paradigmenwechel war eine augefeilte Kapazitätenteuerung erforderlich, die betmöglich in da betehende Arbeitumfeld zu integrieren war. Weentliche Vorauetzung für die Akzeptanz war, daß nur tatächlich vorhandene und nicht theoretich mögliche Kapazitäten verteilt wurden. Erfolgvorauetzung: Stimmige Rahmenbedingungen Für den Erfolg der neuen Steuerung braucht e vor allem timmige Rahmenbedingungen für die Kundenberater. Berater wollen auf einen Blick wien, wie die trategiche Zieletzung für ihr Kundengechäftfeld lautet und wie dehalb gearbeitet wird. Vor allem aber, wa da für ie konkret bedeutet. Ert wenn diee Bild timmig it, werden ie den vom Vortand eingechlagenen Weg mitgehen. Hier hilft eine einfache, rach erfabare Kommunikation. Keine Dartellung in einem umfangreichen Vertriebhandbuch. Eine Seite, die klar die Zuammenhänge zeigt (Abb.1). Nur o it gewährlei- 58 bet

4 tet, daß vom Vortand beginnend alle Führungkräfte der Sparkae die zentralen Botchaften einheitlich kommunizieren. An vorderter Stelle teht die Beantwortung der Frage: Warum tun wir da? Wa wollen wir damit erreichen?. Veränderung it kein Selbtzweck. Mitarbeiter wollen ihren Beitrag zur Entwicklung de Unternehmen kennen. Nur wenige arbeiten auchließlich, um zu überleben. Der Großteil will wien, ob da wa er tun oll auch Sinn macht. Die perönlichen Ziele der Mitarbeiter ind die am racheten ichtbare und wirkamte Rahmenbedingung, mit der ein neuer Weg markiert wird. Hier darf e keine Widerprüche geben, auch nicht durch Gewichtungen relativiert. Die primäre trategiche Zieletzung muß ich au den Zielkarten der Mitarbeiter eindeutig ableen laen. Dehalb verzichtet die Sparkae Berchtegadener Land zur Gänze auf konkrete Produktziele. Sie mißt ihre Mitarbeiter am tatächlichen Verhalten und den darau reultierenden Ergebnien. Auch der Kundenfoku in der Steuerung it kein Selbtzweck. Sollen damit möglicht viele loyale Kundenbeziehungen geichert werden um über Weiterempfehlungen qualitativ zu wachen und o den langfritigen Erfolg abzuichern? Soll ohne Schwerpunktetzung mit möglicht vielen Kunden geprochen werden? It eine Konzentration auf die Kunden mit der höchten Kaufwahrcheinlichkeit für betimmte Produkte geplant und oll o der Kurzfriterfolg optimiert werden? Da ind unterchiedliche Zieletzungen, die alle nach einem effizienten Kundenfoku verlangen. Ohne nachvollziehbare Erläuterung de übergeordneten Ziele gibt e keine für die Mitarbeiter erkennbare Änderung in der Erfolgdimenion de Management. Mitarbeiter, die nach biheriger Definition jahrelang erfolgreich waren werden, wenn ich die Erfolgdimenion nicht erkennbar geändert hat eine neue Aurichtung ihre täglichen Tun al Gängeln empfinden. In der Umetzungphae it ein wiederholte Auftreten diee Vorwurfe ein klarer Indikator dafür, daß da primäre Ziel der Neuaurichtung weentlich deutlicher betont werden muß. Wenn da Gechäftmodell auf den erten Blick timmig it, in der Umetzung aber wiederholt in alte Muter zurückgefallen wird, wird die Neuaurichtung mit Sicherheit cheitern. Solche Verhaltenweien betärken vor allem jene Mitarbeiter, die von der Ernthaftigkeit de Vortandvorhaben ohnehin nicht überzeugt waren. Weil die Auage e gibt keinen Weg zurück keine Flokel ein darf, wird ie bei jeder Gelegenheit von allen drei Vortänden der Sparkae Joef Schloer, Helmut Grundner und Alexander Gehrig wiederholt. Die Stimmigkeit der Rahmenbedingungen gilt auch für die Führungkräfte. Sie können nur an der erfolgreichen Tätigkeit ihrer Mitarbeiter gemeen werden. Latent widerprechende Ziele darf e auch und vor allem für ie nicht geben. Ihr zentraler Auftrag it die permanente Weiterentwicklung de Verkaufverhalten ihrer Mitarbeiter. Die Zielgerichtetheit ihrer Führungmaßnahmen entcheidet weentlich über Erfolg oder Mißerfolg der Neuaurichtung. Die notwendige, ubtantielle Neuinterpretation der Führungtätigkeit braucht Zeit, Aufmerkamkeit und aureichend Möglichkeit, die gemachten Erfahrungen im Kollegenkrei zu reflektieren und gemeinam weiterzuentwickeln. Konequenz in der Umetzung Entcheidend für den Erfolg einer Neuaurichtung it abolute Konequenz in der Anpaung ämtlicher Rahmenbedingungen für die Kundenberater. Dazu Alexander Gehrig: Man muß auf jeder Ebene und zu jeder Gelegenheit konequent ein. Dabei darf e keine Lücken geben. Mittlerweile übernehmen immer mehr Sparkaen Teile dieer erfolgreichen Konzepte für ihre Neuaurichtung. Die Erfahrung zeigt aber, daß ich die Vorgangweie einer Sparkae nicht einfach auf ein andere Hau übertragen läßt. Dafür ind die Häuer zu unterchiedlich, denn jede Bank hat ihre eigene Hitorie. Die dabei geammelten Erfahrungen prägen die Gegenwart. Meit fehlen zudem die vor Projektbeginn o dringend notwendigen, tiefgreifenden Dikuionen im Management. Nicht allen Beteiligten ind dann ämtliche Konequenzen der Neuaurichtung bewußt. Eine Entcheidung für etwa it nämlich chnell getroffen. Tatächlichen Erfolg gibt e aber ert mit der Entchei- Grafik: conultingpartner Abb. 1: Da Privatkundengechäft der Sparkae Berchtegadener Land auf einen Blick bet

5 dung gegen da Gewohnte, und die fällt deutlich chwerer. Zu groß it dann die Gefahr, daß ein Unternehmenteil auch ohne böe Abicht die poitive Entwicklung blockiert. Zudem: wenn nur eine einzige, mögliche Rahmenbedingung überehen wird it die die bete Legitimation für da Phänomen der maximalen verbalen Aufgechloenheit bei weitgehender Verhaltentarre. Intelligente Mitarbeiter mit geringer Veränderungbereitchaft bekunden Begeiterung für da Neue. Sie verprechen dem Management maximale Engagement, aber ert dann, wenn genau diee eine noch fehlende Rahmenbedingung in ihrem Sinne angepat it. Zuätzlich erchwerend it die bechränkte Anzahl von Fehlveruchen, o e überhaupt mehr al einen Veruch gibt. Mitarbeiter werden zu Recht immer anpruchvoller und da Vertändni für nicht vollkommen durchdachte Konzepte it in den letzten Jahren deutlich geringer geworden. Vom Management wird auch bei Zukunftthemen jene Profeionalität erwartet, die man elbt täglich erbringen mu. Andernfall heißt e chnell: Ich mache weiter wie gewohnt, da hat mir biher auch nicht gechadet Ein zunehmende Ärgerni nicht nur für die Sparkae Berchtegadener Land it die wachende Anzahl an Mitbewerbern, die behaupten, da Gleiche zu tun ohne aber die Grundlagen gechaffen zu haben. Immer öfter hört man die Auage: Auch wir ind abolut kundenorientiert. An der Steuerungrealität der betreffenden Häuer hat ich aber oft nicht geändert. Prominentete Beipiel dafür it eine große deutche Gechäftbank, die formatfüllend in TV-Spot behauptet, au ihren Fehlern gelernt zu haben. Auf Nachfrage erläutert der Vertriebvortand diee Haue, daß eine Berater weiterhin primär am Wachtum in betimmten Produktkategorien und an der Ertragentwicklung gemeen werden. Neu ind ergänzende Kundenzufriedenheitziele, die nur auf Teamebene aufgerufen werden. Eine Neuaurichtung de Kundengechäfte kann damit nicht einmal im Anatz gelingen, o ie denn gewollt it. Dehalb gilt, da die Botchaft Wir tun e wirklich nur durch tägliche Überzeugen und durch authentiche Berichte der Kunden glaubwürdig kommuniziert werden kann. Die teilweie extrem hohen Weiterempfehlungraten der chon erfolgreichen Sparkaen untertreichen diee Erkenntni. Nicht alle ehen die Entwicklung poitiv Die poitive Entwicklung der bereit erfolgreich nach einem Kundenfoku teuernden Banken wird natürlich nicht von allen Mitgliedern einer Verbundorganiation uneingechränkt begrüßt. Jene, die ihre Untertützungleitungen vor allem auf die traditionelle Produktteuerung konzentriert haben kommen allmählich unter Zugzwang. Und einzelne Produktpartner ehen ich mit einer Entwicklung konfrontiert, die ihr traditionelle Gechäftmodell in Frage tellt. Biher war man mitunter gewohnt, elbtändige Banken im Verbund al verlängerte Werkbank für den Vertrieb der eigenen Produkte zu ehen. Die wurde durch augeprägte Bonutaffeln in den Proviionvereinbarungen beten untertützt. Solange die Zahl der Banken und Sparkaen, die ich von der Produktteuerung konequent verabchieden bundeweit überchaubar it, läßt ich noch an traditionellen Vorgangweien fethalten. Auch wenn ich Univeralbanken damit konequent au dem Markt teuern. n Zum Autor Dr. Andrea Kronabitleitner it Strategieberater für Regionalbanken und Partner bei der auf Bankberatung pezialiierten conultingpartner AG mit Sitz in Köln. Er konzentriert ich in einer Beratungtätigkeit auf die konequente Aurichtung von Kundengechäftfeldern und hat damit chon zahlreiche Banken und Sparkaen auf ihrem Weg zu nachhaltigem Erfolg begleitet. Die machte ihn zu einem gefragten Sparringpartner für Vortände und Entcheidungträger und zum führenden Experten für die Umetzung eine effizienten Kundenfoku. infobox Die chleichenden Marktanteilverlute im Neugechäft marktbeherrchender Banken techen bei der üblichen Betandbetrachtung nicht ofort in Auge. Sie prechen aber eine deutliche Sprache und zeigen klar, daß Kunden die negativen Konequenzen der biherigen Produktteuerung nicht mehr akzeptieren wollen. Dabei werden ie mittlerweile nicht mehr nur von Konumentenvertretern ondern auch von der politichen Entwicklung untertützt. Sie ieht einen urächlichen Zuammenhang zwichen der noch vorherrchenden Produktteuerung und den aktuellen Proviionmodellen. Zwar cheiterte EU-Binnenmarktkommiar Michel Barnier noch im Oktober 2012 mit der für Mifid 2 geplanten Proviionrückgewähr. E it aber nur eine Frage der Zeit, bi diee Thema wieder auf die Tageordnung de Europäichen Parlament kommt. Späteten dann ollten die Produktpartner neue Gechäftmodelle, die die ergebnioffene Beratung untertützen, entwickelt haben. Da Fethalten an Gewohnten it zutieft menchlich. Aber die von den verchiedenten Seiten getriebene Neuaurichtung wird den Weg untertützen, den zukunftorientierte Banken und Sparkaen heute chon einchlagen. Beonder wertvoll dabei: Dieer Weg wird da wirtchaftliche Wohlergehen der Regionalbanken al eine der wenigen verbleibenden, großen Anbietergruppen nachhaltig abichern. y 60 bet