Das Arbeitsanforderungen - Arbeitsressourcen Modell von Burnout und Arbeitsengagement
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- Otto Uwe Kirchner
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1 Slide 1 Das Arbeitsanforderungen - Arbeitsressourcen Modell von Burnout und Arbeitsengagement Dr. Evangelia Demerouti E.Demerouti@uu.nl Arbeits- und Organisationspsychologie Universität Utrecht
2 Slide 2 Struktur der Präsentation 1.Das Modell 2.Empirische Resultate 3.Praktische Anwendung
3 Slide 3 Demand-Control Model Anforderungen Autonomie Karasek, 1979
4 Slide 4 Effort-Reward Imbalance Model Entwicklungs möglichkeiten Externe Anforderungen Interne Anforderungen Status, Self- esteem Belohnungen Siegrist, 1996
5 Slide 5 Inequity Model Investition Gewinne Schaufeli et al. 1996
6 Slide 6 Arbeitsanforderungen Rollenkonflikt Arbeit-Familie Arbeitszeiten Emotionale Anforderungen Arbeitsdruck
7 Slide 7 Arbeitsressourcen Variabilität Entwicklungs- möglichkeiten Coaching Soziale Unterstützung Autonomie
8 Slide 8 Job Resources/Arbeitsressourcen Körperliche, psychologische, soziale oder organisationale Aspekte der Arbeit die: 1. funktionell sind für das Erreichen von arbeitsbezogenen Zielen; 2. die Arbeitsanforderungen und die damit zusammenhängenden körperlichen und psychologischen Kosten minimieren; 3. persönliche Entwicklung stimulieren. Beispiele: Karrieremöglichkeiten, Unterstützung von Kollegen, Coaching, Teamklima, Partizipation in Entscheidungen, Rückmeldung, Abwechslung & Autonomie.
9 Slide 9 Gleichgewicht Rollenkonflikt Arbeit-Familie Arbeitszeiten Emotionale Anforderungen Arbeitsdruck Variabilität Entwicklungs- möglichkeiten Coaching Soziale Unterstützung Autonomie
10 Slide 10 JD-R R Model Mentale Emotionelle Körperliche Arbeitsanforderungen + (Schlechte) Gesundheit - Etc. Unterstütz. Autonomie Feedback - Arbeitsressourcen + Motivation + Organisationale Folgen Etc. Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001)
11 Slide 11 Annahmen Spezifische Arbeitsumgebung für f r jede Arbeitsgruppe 2 Kategorien: Arbeitsanforderungen und -ressourcen 2 Prozesse: Stress/Gesundheits- und Motivationsprozess Ressourcen können k Puffer formen gegen Arbeitsanforderungen Ressourcen sind vor allem motivierend unter anforderungsreichen Bedingungen
12 Slide 12 JD-R R Model Mentale Emotionelle Körperliche Arbeitsanforderungen + (Schlechte) Gesundheit - Etc. Unterstütz - Organisationale Folgen Autonomie Feedback Arbeitsressourcen + Motivation + Etc. Bron: Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001)
13 Slide 13 (Dis) Balans ANFORDERUNGEN H STRESS ZUFRIEDENHEIT N APATHIE LANGEWEILE N RESSOURCEN H
14 Slide 14 Empirische Resultaten
15 Slide 15 Burnout vs. Arbeitsengagement Erschöpfung Zynismus/ Distanzierung Reduzierte Kompetenz Vitalität Hingabe Absorption
16 Slide 16 Verbreitung 25 % Burnout Arbeidsengagement
17 Slide 17 Burnout & Arbeitsengagement entgegengesetzte Arbeitsempfindungen multidimensional mit willen und können als Komponenten unterschiedliche Ursachen und Folgen
18 Berufe: Dienstleistung, Produktion, Fluglosten (N = 374) Slide 18 Berufe Zeitsdruck Subjektive Arbeitszeiten Körperlich Arbeitsan forderungen.91 / 67 Objektive Erschöpfung Klantencont. Unterstütz / -.57 Autonomie Feedback Arbeits ressourcen -.72 / -.90 Distanzierung von der Arbeit Participation Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001)
19 Slide 19 Fazit Die zwei Prozesse sind nicht nur in die Köpfen von Mensen zu finden
20 Slide 20 Burnout vs. Arbeitsengagement Dienstleistungssector N = 1700
21 Slide 21 Fazit Burnout und Arbeitsengagement haben unterschiedliche Ursachen und Folgen
22 Slide 22 Zeitarbeitsbüro, N=176, 71 Filialen Arbeitsdruck Emotionelle Arbeit-Familie Arbeitsanforderungen.89 Erschöpfung Unterstütz Autonomie Kohäsion Arbeitsressourcen -.30 Zynism -.28 Produktivität Coaching Van Riet & Bakker (2004)
23 Slide 23 Fastfood Angestellte N= 42 und 5 (Tagen) x 42 = 210 Observationen (.18**).13 n.s. KONTROLLVARIABLEN Branche Trait Arbeitsengagement Supervisor coaching.13* Arbeitsengagement.29** UMSATZ (in ) **p p <.01, *p <.05 Xanthopoulou et al. (2007)
24 Slide 24 Fazit Gesundheit und insbesondere Motivation kann Produktivität vorhersagen
25 Slide 25 Dienstleistung, N= Arbeitsdruck Emotionelle Anforderungen.67 Erschöpfung -.42 In-role Leistung Arbeit-Familie Autonomie Entwicklung Ressourcen.90 Hingabe.45 Extra-role Leistung Unterstützung Bakker, Demerouti, & Verbeke (2004)
26 Slide 26 Fazit Unterschiedliche Arbeitsbedingungen und damit zusammenhängenden Gesundheitszustände sagen unterschiedliche Leistungsdimensionen vorher
27 Slide 27 Chips Fabrikant, N=214 Arbeitsdruck Reorgan Anforderungen Burnout T2 Dauer Fehlzeiten -.68 Autonomie Partizipation Ressourcen.96 Bindung zur Arbeit -.20 T2 Häufigkeit Fehlzeiten Bakker, Demerouti, De Boer & Schaufeli (2003)
28 Slide 28 Wechselseitige Beziehungen Erschöpfung mehr Fehler/Arbeit liegen lassen mehr Arbeitsanforderungen mehr Erschöpfung Distanzierung negatives Verhalten weniger Ressourcen mehr Distanzierung Negative oder Positive Spirale...
29 Slide 29 Wechselseitige Beziehungen
30 Slide 30 Fazit Gesundheitszustände und Arbeitsbedingungen beeinflussen sich gegenseitig im Verlauf der Zeit
31 Slide 31 Puffer Hypothese von Ressourcen Finnische Lehrer 0.4 Hohe Anerkennung Vitalität Niedrige Anerrkennung Schüller Fehlverhalten Hakkanen & Bakker (2004)
32 Slide 32 Fazit Arbeitsressourcen reduzieren (puffern) den ungünstigen Einfluss von Arbeitsanforderungen auf die Gesundheit
33 Slide 33 Bewältigungshypothese von Anforderungen Vitalität Niedrig Schüller Fehlverhalten Hohe Schüller Fehlverhalten Anerkennung
34 Slide 34 Fazit Arbeitsressourcen beeinflussen Gesundheit insbesondere wann Menschen mit hohen Arbeitsanforderungen konfrontiert sind
35 Slide 35 Schlussfolgerungen Es finden zwei wichtige Prozessen in der Arbeitsumgebung statt: - Arbeitsanforderungen (reduzierte) Gesundheit - Arbeitsressourcen Motivation Arbeitsumgebung führt f zu Leistung und Fehlzeiten via Gesundheit & Motivation (S-O-R) Motivation & Gesundheit können k über die Zeit die Arbeitsumgebung verändern
36 Slide 36 Schlussfolgerungen Positive Psychologie wichtige Perspektive für A&G- Problematik Ressourcen sagen Arbeitsengagement vorher Arbeitsengagement führt zu positiven Organisationsfolgen Praktischer Vorteil: Positiver Focus findet Anschluss bei Managern und Mitarbeitern Prävention anstelle von Heilung
37 Slide 37 Praktische Anwendungen
38 Slide 38
39 Slide 39
40 Slide 40
41 Slide 41
42 Slide 42
43 Slide 43
44 Slide 44
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48 Slide 48
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