Moderne Führung in der neuen Arbeitswelt Implikationen für familienorientierte Unternehmen

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1 Web-Seminar Moderne Führung in der neuen Arbeitswelt Implikationen für familienorientierte Unternehmen Katharina Kirschbaum & Erik Bodenstein Netzwerkbüro Erfolgsfaktor Familie Prof. Dr. Heike Bruch Universität St. Gallen gefördert vom: Uhr Berlin und St. Gallen

2 Ihr heutiges Web-Seminar-Team Prof. Dr. Heike Bruch Direktion des Instituts für Führung und Personalmanagement Universität St. Gallen Referentin Katharina Kirschbaum Projektreferentin Netzwerkbüro Erfolgsfaktor Familie Moderatorin Erik Bodenstein Projektreferent Netzwerkbüro Erfolgsfaktor Familie Technischer Support 030 /

3 Wie gut hat das mit dem Führen in den letzten Wochen funktioniert? Herausfordernd, aber irgendwie gings.. Möchte ich nicht sagen..

4 Aus der Krise in die Zukunft Ergebnisse einer Netzwerkbefragung Das sagten die Teilnehmenden am virtuellen Unternehmenstag am 18. September 2020

5 Moderne Führung in der neuen Arbeitswelt Implikationen für familienorientierte Unternehmen Prof. Dr. Heike Bruch Webinar Erfolgsfaktor Familie am

6 Arbeitswelt im Umbruch Antwort auf digitale Transformation und demographischen Wandel 6 Gestern Heute Morgen Mitarbeiter als Ausführende Der Mensch als Wissensarbeiter Purpose Empowerment New Work Shared Leadership Agile

7 Herausforderungen in der aktuellen Krise Emotionale Distanz Wirtschaftliche Krise Laissez faire Führung Führung auf Distanz Menschen fühlen sich abgehängt Fliessende Grenzen Ungewisse Zukunft 7 Überhitzung Grenzenlose Erreichbarkeit New Work als Zwang Home Office Spielregeln sind unklar Verunsicherung

8 Chancen in den aktuellen Krisen? Refokussierung Krise als Chance Energizing People Beschleunigte New Work Transformation Neue Erfahrungen Trying new things 8 Digitalisierungsschub Speed Empowerment

9 Agenda 1 Moderne Führung Inspiration statt Laissez Faire 2 Überhitzung überwinden Mut zum Fokus 3 New Work Spielregeln 4 Konkrete Massnahmen

10 Aktuelle Herausforderungen 1 Moderne Führung - Inspiration statt Laissez faire Laissez faire man spürt die Führung nicht Orientierungslosigkeit Ziele und Prioritäten unklar Vereinsamung Führung auf Distanz, Inspiration aus der Ferne

11 The Executive Board of the Otto Group invests 1 day a month for its own change. Gefahr von Laissez faire bei New Work «Ich selbst mache Kurzarbeit in der Krise. 25%. Ich kann keine Geschäftsreisen machen, der Verkauf ist zur Zeit reduziert. Ich werde kaum gebraucht.» CEO eines mittelgrossen Unternehmens am Mitte Juni 2020

12 Leadership gewünscht mehr denn je Home Office-Erfahrungen durch die Corona-Krise Implikationen für Leadership 35% 75% 78% hatten vor der Corona-Pandemie noch nie zuvor im Home Office gearbeitet würden sich wünschen, dass ihre Führungskraft Ziele und Struktur vorgibt, nur bei 49% ist dies der Fall erwarten, dass ihre Führungskraft auf sie individuell eingeht, nur bei 57% findet dies statt Vorbild sein Individuell auf Mitarbeitende eingehen Ziele und Struktur vorgeben Mitarbeitenden Vertrauen schenken Quelle: Kunze, F. & Zimmermann, S.(2020): Konstanzer Home-Office-Studie, April 2020, n-699

13 New Leadership: Struktur Inspiration Caring Transaktionale Führung Transformationale Führung Definiere Ziele Kontrolliere Ergebnisse Handle als Vorbild Inspiriere Gib instant Feedback 13 Rege zum Mitdenken an Anerkennen & wertschätzen Coache jede(n) individuell Quelle: Bruch, H. & Block, C. (2019). Speed Wie Unternehmen Hochgeschwindigkeit aufnehmen können.

14 14

15 New Culture Index nach Führungsebenen 100 = stark genutzt = nicht genutzt 10 0 Individualisierte Arbeit Fluides Arbeiten Führung mit Vision und Inspiration Flexible Strukturen Top Management als Vorbild Selbstkompetenz der Mitarbeitenden CEOs Mitglieder der Geschäftsleitung Mittleres Management Mitarbeitende Gesamtstichprobe n = 307 Quelle: Bruch/Meifert (2020): CEOs zwischen Vision und Verblendung, in: Personalmagazin 7/2020, S

16 Agenda 1 Moderne Führung Inspiration statt Laissez Faire 2 Überhitzung überwinden Mut zum Fokus 3 New Work Spielregeln 4 Konkrete Massnahmen

17 Aktuelle Herausforderungen 2 Beschleunigungsfalle überwinden Mut zum Fokus Rasanter Stillstand 59% der Mitarbeitenden fühlen sich teilweise bis häufig isoliert 57% der Unternehmen befinden sich in der Beschleunigungsfalle Quelle: Bruch/Berenbold 2018

18 Beschleunigungsfalle überwinden 57% der Unternehmen befinden sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) 18 Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerationsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen

19 Beschleunigungsfalle überwinden # Prioritäten NEU schärfen # Stop Doing Frühjahrsputz 19 # Pit Stops Erfolge sichtbar machen

20 Führungsmotivation versus Selbstzweifel Führungs- Engagement Mutig Engagierte 49% Mutlos Engagierte 29% Motivation Führungsfrust Mutig Frustrierte 15% Mutlos Frustrierte 7% Selbstvertrauen Mut Selbstzweifel 49% der Führungskräfte sind mutig und engagiert. 36% haben Selbstzweifel! IM TOP-MANAGEMENT GIBT ES ÜBERDURCHSCHNITTLICH VIELE SELBST-ZWEIFEL Quelle: Forschungsprojekt der Bertelsmann Stiftung & des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zum Leadership-Klima-Index (2017). Befragung von mehr als 1000 Führungskräften 20

21 21

22 Agenda 1 Moderne Führung Inspiration statt Laissez Faire 2 Überhitzung überwinden Mut zum Fokus 3 New Work Spielregeln 4 Konkrete Massnahmen

23 Aktuelle Herausforderungen 3 New Work Spielregeln entwickeln Orientierungslosigkeit nach Rückkehr aus dem Lockdown Widerstreitende Kräfte pro versus contra New Work Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben fliessen Quelle: Bruch/Berenbold 2018

24 Neue Arbeitswelt: Wo stehen wir? Neue Arbeitswelt Modern Überforderte 19% 30% Erfolgreiche Pioniere 6% 5% Arbeitsformen Traditionelle Arbeitswelt Traditionelles Mittelfeld 24 45% 38% Klassische Hochleister 30% 27% Gering bis Mäßig Erfolg Hoch Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und mehr als Mitarbeiter. IFPM der Universität St. Gallen: interne Analyse (April-September 2020, N=38 Unternehmen mit 4959 Befragten)

25 Fünf Phasen der Entwicklung Die Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 vor März 2020 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Ortsgebundene Arbeit Flexible Arbeit als Ausnahme Umbruch und Ablösung 25 Mobil-flexible Arbeit etabliert Netzwerkunternehmen Arbeit ausschliesslich am U Standort Feste Arbeitszeit Ausgeprägte Hierarchien Arbeit zu Hause als Ausnahme, aber keine Norm Experimente mit verschiedenen Arbeitsformen Unübersichtlich Regelungen und Infrastruktur vorhanden Abnehmende Trennung zwischen Arbeit und Privatleben Abgestimmte virtuelle Arbeit Organisation als Projektstruktur Mobil-flexible Arbeit als Norm Weniger Regeln Quelle: Schulze et al., 2014; Fachhochschule Nordwestschweiz. Befragung von 423 Unternehmen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz.

26 New Work Index vor und während der Corona-Krise Gesamt Individuelle Arbeit Fluides Arbeiten Desk Sharing Mobiles Arbeiten Flexible Arbeitszeiten Virtuelle Teams Digitale Technologien Digitale Kommunikation nicht vorhanden sehr stark vorhanden Vor der Krise Während der Krise Quelle: Bruch/Meifert (2020): New Work in der Bewährungsprobe, in: Personalmagazin 6/2020, S n = 307

27 New Culture Index vor und während der Corona-Krise Gesamt Top Management als Vorbild Führung mit Vision & Inspiration Vertrauenskultur Selbstkompetenz der Mitarbeitenden Flexible Strukturen Nutzung agiler Methoden nicht vorhanden sehr stark vorhanden Vor der Krise Während der Krise Quelle: Bruch/Meifert (2020): New Work in der Bewährungsprobe, in: Personalmagazin 6/2020, S n = 307

28 Agenda 1 Moderne Führung Inspiration statt Laissez Faire 2 Überhitzung überwinden Mut zum Fokus 3 New Work Spielregeln 4 Konkrete Massnahmen

29 The Executive Board of the Otto Group invests 1 day a month for its own change. «Corona zwingt dich ja quasi zu Mut» Beat Sigrist, Head of Group Human Resources Franke Group

30 5 Mythen & Fallgruben der New Work Transformation # Einfach loslassen # Home-Office für private Zwecke # New Work heisst weniger Führung # Zurück zum Alten # New Work top-down Quelle: Bruch, H., & Berenbold, S. (2020). New Work, jetzt! Neun Schritte für eine echte Transformation. Personalmagazin Oktober 2020

31 Quelle: Bruch, H., & Berenbold, S. (2020). New Work, jetzt! Neun Schritte für eine echte Transformation. Personalmagazin Oktober Schritte für eine echte Transformation. JETZT # # # # # Bewusstsein für Dringlichkeit der Transformation Sichtbares Commitment von oben Zukunftsbild für den Neustart Roadmapping kurzfristige Aktivitäten ganzheitlich festlegen Moderne Führung stärken # DNA systematisch im Netzwerk entwickeln # # # Change-Monitoring und regelmäßige Pulse-Checks New-Work-Spielregeln explizit machen Gesunde Hochleistung sichern

32 32

33 The Executive Board of the Otto Group invests 1 day a month for its own change. «Eine echte New Work- und Leadership-Transformation ist dringend nötig. JETZT. Sie ist alternativlos und sie ist möglich!»

34 34

35 Wollen wir in Kontakt bleiben? Prof. Dr. Heike Bruch Phone: Kontakt auch über LinkedIn

36 Netzwerkbüro Erfolgsfaktor Familie gefördert vom:

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