Pflegedirektion. Führungskonzeption des Pflegedienstes

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1 Pflegedirektion Führungskonzeption des Pflegedienstes Version 1 Stand

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3 Inhaltsverzeichnis 1. Vorwort der Pflegedirektion zum Führungskonzept Leitungsteam Hintergrund Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit Menschenbild und Führung Führen mit Zielen Delegation und Personalentwicklung Innovation, Qualität und Wirtschaftlichkeit Kommunikation, Information, Feedback Entscheidungen und Partizipation Kooperation und Team Corporate Identity... 7 Seite 1

4 1. Vorwort der Pflegedirektion zum Führungskonzept Leitungsteam Aufgaben und Kompetenzen von Stationsleitungen und stellvertretenden Stationsleitungen. In der ersten Fassung der Führungskonzeption (September 2006) ging man von einer Planungsgrundlage von 70 Betten pro Stationsleitung aus. Die Erfahrungen der letzten drei Jahre ergaben, dass die avisierte Planungsgröße von 70 Betten von einer Führungsperson nicht adäquat abgedeckt werden kann und originäre Führungsaufgaben nicht oder nur teilweise realisiert werden konnten. Die Führung einer großen Betten führenden Einheit beinhaltet sowohl Planung, Organisation und Kontrolle als auch alle Aufgaben in der Mitarbeiterführung, der Steuerung von Teamentwicklungsprozessen und der Gestaltung wirksamer Kooperationsbeziehungen mit den anderen Berufsgruppen. Um diese Aufgaben professionell umzusetzen, ist die Beibehaltung eines Leitungsteams (Stationsleitung, stellvertretende Stationsleitung) unerlässlich für große stationäre Bereiche 1. Dabei geht es darum, dass in einem abgestimmten Kommunikationsprozess Aufgaben in der Führung gemeinsam wahrgenommen werden bzw. Führungsaufgaben an die stellvertretende Stationsleitung delegiert werden. Die Gesamtverantwortung für die Leitung der Station hat die Stationsleitung, die stellvertretende Stationsleitung fungiert in allen führungsrelevanten Situationen aktiv in ihrer Führungsrolle und agiert nicht mehr reduziert auf eine Abwesenheitsvertretung. Werden Führungsaufgaben in der Führung der einzelnen Mitarbeiter und in der Teamentwicklung nicht oder nur ungenügend wahrgenommen, kommt es zu hohem Konfliktpotential und großen Belastungen. In der Vergangenheit waren gerade in diesen Großeinheiten Teambildungsprozesse, die nicht gesteuert, nicht etabliert und implementiert werden konnten, ein großes Problem. Dies zeigt sich deutlich bei der systematischen Analyse von Überlastanzeigen. Hier bedarf es für die Stationsleitungen Unterstützersysteme, die ihnen die Möglichkeit geben, sich den Managementaufgaben in vollem Umfang zu zuwenden. Mit der Installierung/Weiterführung von Leitungsteams sehen wir hier einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Unsere Aufgabe in der Personalentwicklung wird es sein, die Leitungsteamentwicklung zu fördern und zu unterstützen. Dabei geht es auch um die individuelle Führungsqualifizierung für Stationsleitungen und stellvertretende Stationsleitungen auf der Grundlage vorhandener Stärken und des Lernbedarfes. Die Beibehaltung des Konzeptes stellvertretende Stationsleitung für ausgewählte große Einheiten erachten wir aus diesen Gründen für dringend notwendig, um den Anforderungen an eine professionelle Führung als Qualitätskriterium im System gerecht zu werden. Des Weiteren zeigt sich auf dieser Managementebene ein Mangel an geeignetem Nachwuchs. Stellvertretende Stationsleitungen sind das Rekrutierungspotential für höherwertige Führungsaufgaben. 1 Auf eine Definition große stationäre Bereiche wird verzichtet. Eine Festlegung erfolgt nach gegebenen Rahmenbedingungen in Absprache mit der Pflegedirektion Seite 2

5 Um dies zu verdeutlichen, hat die Arbeitsgruppe der Pflegedienstleitungen unter Beratung einer Organisationspsychologin nicht nur Führungsspannen 2 analysiert, sondern auch verbindliche Grundsätze zur Führung und Zusammenarbeit festgelegt. Die Wahrnehmung von Führungsverantwortung ist maßgebend für ein offenes produktives Arbeitsklima. Um dies unseren Leitungen zu verdeutlichen, hat die Arbeitsgruppe auch die Stellenbeschreibungen Pflegedienstleitung, Stationsleitung und stellvertretende Stationsleitung überarbeitet. Wir möchten Sie zu einem Dialog einladen, Führung leistbar und wahrnehmbar zu gestalten. Jana Luntz Pflegedirektorin 2 Die Definition der Führungsspanne erfolgt nach individuellen Gegebenheiten in Absprache mit der Pflegedirektion Seite 3

6 2. Hintergrund Führung einer Station oder eines Bereiches wird beeinflusst durch zunehmende Komplexität, multipel miteinander vernetzte Strukturen und Wirkungszusammenhänge sowie riskanter werdender und weniger absicherbarer Entscheidungssituationen. Die Leiter sind heutzutage mit qualitativ anspruchsvollen Steuerungsaufgaben konfrontiert, die immer weniger von einzelnen Führungspersönlichkeiten bewältigt werden können. Zunehmend wichtiger wird daher, die unterschiedlichen Fach- und Wissensbereiche in einen simultanen Arbeitsprozess zusammenzuführen. Wir werden künftig immer mehr schwierigen Herausforderungen finanzieller, personeller und struktureller Art gegenüberstehen. Dafür benötigen wir Führungspersonen mit fundierter Fachkompetenz, einer hohen Reife in der Persönlichkeit und in der Sozialkompetenz. Führung muss zunehmend als Teamaufgabe verstanden werden. Steuerung geschieht im Zusammenwirken zwischen Führungspersonen gleicher oder unterschiedlicher Ebenen in Führungsteams. Sie ist eine Gemeinschaftsleistung, die der qualifizierten Mitwirkung aller Personen bedarf. So gesehen ist Führung ein Qualitätsmerkmal des Systems, einer bestimmten Führungsstruktur und Kultur, die dazu qualifizierte Persönlichkeiten in Anspruch nimmt. Professionelle Führung hat die Aufgabe im Rahmen ihrer Kompetenzen und ihres Einflusses die Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherzustellen. Führungspersonen des Pflegedienstes am UKT tragen Verantwortung / Mitverantwortung gleichermaßen. - Für die Entwicklung des UKT, der Organisationseinheiten (Kliniken, Departments) und Teams. - Für die Qualität der Patientenversorgung und eine konsequente Patientenorientierung. - Für die Entwicklung ihrer persönlichen Führungsfähigkeiten. - Für die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. - Für das betriebswirtschaftliche Ergebnis im Rahmen ihres Einflusses. Die hohe administrative, organisatorische und fachliche Expertise der Pflege ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor am UKT. Ziel ist es, diese Stärken intensiv in Entscheidungsprozesse des Gesamtunternehmens einzubringen. 3. Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit Präambel Die nachfolgenden Grundsätze geben Orientierung für die Führung und die Zusammenarbeit innerhalb der Berufsgruppe der Pflege und mit anderen Berufsgruppen und zeigen auf, welches Verhalten von Führungspersonen und Mitarbeitern erwartet wird. Seite 4

7 Dadurch werden Kernbotschaften unserer Mitarbeiterführung nachhaltig vermittelt und die Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die Führungspersonen reflektiert. Diese Grundsätze sollen insbesondere ein positives Arbeitsklima und einen konstruktiven Umgang miteinander fördern. Wir sind uns bewusst, dass die Qualität der Führung maßgeblich den Unternehmenserfolg bestimmt. Wir können unsere Leistungen nur mit motivierten und qualifizierten Mitarbeitern und Führungspersonen erbringen. Die vorliegenden Grundsätze - sind eine Grundlage für Personalentwicklungsprozesse, - ermöglichen durch ihre Umsetzung eine zielgerichtete Leistungsentwicklung und eine positive Außendarstellung des UKT, - fördern die Zusammenarbeit zwischen Führungspersonen und Mitarbeitern und sind für alle Mitarbeiter und Führungspersonen verbindlich Menschenbild und Führung Wir orientieren uns an folgendem Menschenbild: - Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist einmalig. - Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist verantwortungsfähig. - Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist lernfähig. - Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat ein Recht auf Wertschätzung. - Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter leistet einen wichtigen Beitrag zum Gesamterfolg des UKT. Ein respektvoller Umgang miteinander, Entwicklung für jeden Einzelnen und eine von Gleichberechtigung getragene Kultur ermöglichen eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit unserem Auftrag. Menschen möchten sich engagieren und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Im Arbeitsleben setzen sie sich aktiv für die Unternehmensziele und ihre Aufgabenerfüllung ein. Die Führungspersonen unterstützen dies, indem sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu selbständigem Handeln motivieren und dabei Entscheidungs- und Handlungsspielräume zulassen. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit fördert Initiative, Freude an der Arbeit und Veränderungsbereitschaft. Vertrauen ist die Grundlage jeder Kooperation und Delegation. Führungspersonen wirken in ihrer Funktion als Vorbild und geben dadurch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung. Führungspersonen zeichnen sich durch Zuverlässigkeit, Offenheit, Vertrauenswürdigkeit und Veränderungsbereitschaft aus. Die Übereinstimmung von Reden und Handeln ist Ausdruck ihrer Verlässlichkeit. Seite 5

8 3.2. Führen mit Zielen Ziele werden gemeinsam festgelegt und überprüft. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden aktiv und individuell bei der Arbeit an den Zielen und deren Umsetzung unterstützt. Gegenstand der Vereinbarungen sind konkrete Festlegungen zu Zielen der Arbeit in der Pflege auf der Grundlage der Stärken und des Lernbedarfes der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die schriftlich festgelegten Ziele sind klar formuliert, konkret und überprüfbar. Zielvereinbarungen und konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen werden eng verzahnt (Grundlage hierfür bildet die vorläufige Dienstvereinbarung) Delegation und Personalentwicklung Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung werden innerhalb transparenter Rahmenvorgaben und definierter Stellenbeschreibungen delegiert. Dabei werden die persönlichen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigt. Durch die Delegation wird das eigenverantwortliche Arbeiten gestärkt und es werden Entwicklungschancen eröffnet. Dabei gilt der Grundsatz: fördern und fordern. Mitarbeitergespräche dienen dazu, sich mit fachlichen und sozialen Kompetenzen auseinanderzusetzen und diese durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu fördern. Diese Förderung orientiert sich an dem Bedarf des Klinikums und an den individuellen Potentialen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und zur Mitarbeiterzufriedenheit werden aktiv eingesetzt Innovation, Qualität und Wirtschaftlichkeit Führungspersonen fördern ein Umfeld, in dem Raum für Innovation besteht. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden aktiv dazu ermutigt, Prozessverbesserungen und Vorschläge innerhalb ihres Aufgabenbereiches und darüber hinaus einzubringen. Dadurch entsteht eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und der Qualität, eine Optimierung des Ressourceneinsatzes und damit eine langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs. Wirtschaftliches Handeln ist eine wesentliche Voraussetzung für die Verwirklichung unserer Aufgaben. Ziel ist es, Kostentransparenz und Kostenbewusstsein in allen Bereichen zu verwirklichen Kommunikation, Information, Feedback Führungspersonen schaffen eine Atmosphäre, in der offene, ehrliche und vertrauensvolle Kommunikation ermöglicht und produktive Meinungsbildung und - äußerung gefördert wird. Konflikte werden direkt und unter Einbindung der Betroffenen angesprochen. Kritik wird fair und ergebnisorientiert ausgeübt. Seite 6

9 Führungspersonen zeigen eine konstruktive Einstellung zu Fehlern, analysieren die Fehlerursachen und treffen vorbeugende Maßnahmen. Information erfolgt rechtzeitig, ausreichend und zielführend. Strategien und Ziele werden transparent und zeitnah vermittelt. Betriebliche Zusammenhänge und Hintergründe für Entscheidungen werden verständlich dargestellt. Regelmäßiges und gegenseitiges Feedback über den Grad der Zielerreichung oder den Bedarf an Unterstützung ermöglicht den gemeinsamen Erfolg Entscheidungen und Partizipation Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, klare und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und konsequent hinter diesen zu stehen. Direkt betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden situativ mit ihren Kenntnissen und Erfahrungen in Entscheidungsprozesse mit eingebunden. Die getroffenen Entscheidungen werden transparent vermittelt, um dadurch Akzeptanz zu erreichen. Fehlentscheidungen sollen analysiert und Lernprozesse initiiert werden Kooperation und Team Führungspersonen führen kooperativ und sorgen dafür, dass bei den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und auch mit anderen Abteilungen und Berufsgruppen, eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit gewährleistet wird. Teamentwicklung wird gefördert und unterstützt, indem Bedürfnisse, Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten der Teammitglieder berücksichtigt werden. Das Zusammengehörigkeitsgefühl, die Loyalität und gegenseitige Unterstützung führen zu einer guten und erfolgreichen Arbeitsatmosphäre. Besondere Bedeutung hat die Zusammenarbeit der Führungspersonen innerhalb der Pflegenden als Führungsteam sowie im interprofessionellen Führungsteam Corporate Identity Mit überdurchschnittlichem Engagement tragen die Führungspersonen entscheidend dazu bei, den Erfolg des Klinikums zu sichern. Dies beinhaltet Loyalität zum Unternehmen, gerade auch in schwierigen Situationen. Sie handeln aus eigener Initiative, denken langfristig, unternehmerisch, erfolgsorientiert und haben das Gesamtziel im Blick. Führungspersonen schaffen ein Umfeld, das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, sich mit dem Klinikum zu identifizieren und den eigenen Bereich und das Klinikum positiv nach innen und außen zu repräsentieren. Eine starke und lebendige, auf Offenheit und Vertrauen beruhende Führungskultur fördert das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seite 7