Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition

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1 16. Studie der UnternehmerPerspektiven Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition Ergebnisse für den großen Mittelstand UnternehmerPerspektiven 2016

2 Agenda 1. Key Results Seite 2 2. Untersuchungsdesign Seite 4 3. Mittelstand in der digitalen Transformation Seite 6 4. Personal- und Entwicklungsbedarf Seite Handlungsfelder im Transformations-Management Seite 16 UnternehmerPerspektiven

3 Key Results für den großen Mittelstand Große mittelständische Unternehmen sehen überdurchschnittliches Potenzial in neuen digitalen Technologien: sowohl bei der Optimierung aller Prozesse und Produkte, als auch bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen und Angebote. Innovation steht allerdings nicht immer im Mittelpunkt der Digitalisierungs-Strategien. Jedes dritte Unternehmen zählt zur Spitzengruppe digitaler Transformatoren. Erfolgreiche Digitalisierung erfordert einen weitreichenden Wandel in der Arbeitsorganisation. Kooperation, Vernetzung und gesteuerte Autonomie sind die Schlagworte für die Unternehmenskultur 4.0. Über die Innovationskraft entscheiden Fehlerkultur, individuelle Freiheiten und abteilungsübergreifendes Arbeiten. Der angestrebte digitale Wandel wird durch den Fachkräftemangel deutlich behindert. Der große Mittelstand sieht überdurchschnittlich oft Probleme bei der Implementierung digitaler Technologien und der Realisierung digitaler Geschäftsideen. Die Mitarbeiter haben hohes Interesse an Weiterbildung, stehen Veränderungen aber häufig auch kritisch gegenüber. Der Personal- und Qualifizierungsbedarf ist im großen Mittelstand entsprechend groß. Das Management sieht Veränderungsbedarf auch in der Führungskultur: Kooperation statt Kontrolle, Moderation statt Expertentum, Kompetenz statt Hierarchie. Die neue kooperative Führungsrolle wird in der Praxis aber noch nicht immer umgesetzt. Große Unternehmen öffnen sich für Expertise von außen, sind aber recht zurückhaltend bei Kooperationen im Wettbewerbsumfeld. Im Recruiting verhält sich der große Mittelstand strategisch, aber wenig offen für Quereinsteiger und neue Zielgruppen. Große Unternehmen machen viele Angebote zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben, können dabei aber noch stärker auf Modelle für Lebensarbeitszeit setzen. Individuelle Entwicklungsperspektiven werden verhältnismäßig selten in Form von Expertenlaufbahnen oder Ausgründungen verankert. Damit bleiben viele Möglichkeiten ungenutzt, um gute Kräfte langfristig zu binden und Innovation mit Speed Boats voranzutreiben. UnternehmerPerspektiven

4 Agenda 1. Key Results 2. Untersuchungsdesign 3. Mittelstand in der digitalen Transformation 4. Personal- und Entwicklungsbedarf 5. Handlungsfelder im Transformations-Management UnternehmerPerspektiven

5 Repräsentativität für mittelständische Unternehmen ab 100 Mio. Jahresumsatz Branchen-Stichprobe: 161 Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 100 Mio. (im Folgenden ) Gesamtstichprobe: Unternehmen (im Folgenden ) Verfahren: Telefonische Interviews von 20 Minuten Dauer Gesprächspartner: Führungskräfte der ersten Ebene Durchführung: TNS Infratest Zeitraum: November 2015 bis Januar 2016 UnternehmerPerspektiven

7 In welcher Form können die Unternehmen neue digitale Technologien konkret nutzen? zur Optimierung der bisherigen Produkte oder Dienstleistungen zur Vernetzung der Wertschöpfungskette zur besseren Planung und Steuerung der betrieblichen Abläufe zur Verbesserung von Marketing und Werbung zur Erhöhung der Flexibilität zur Intensivierung der Kundenbindung zur Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zur Kostensenkung in der Produktion oder der Verwaltung zur Erschließung neuer Absatzwege, Vertriebsformen oder Märkte zur Verbesserung der Qualität Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

8 Welche Unternehmen sind in der digitalen Transformation besonders aktiv? zur Optimierung der bisherigen Produkte oder Dienstleistungen zur besseren Planung und Steuerung der betrieblichen Abläufe zur Verbesserung von Marketing und Werbung zur Intensivierung der Kundenbindung Digitale Transformatoren zur Erhöhung der Flexibilität zur Vernetzung der Wertschöpfungskette großer Mittelstand zur Erschließung neuer Absatzwege, Vertriebsformen oder Märkte zur Kostensenkung in der Produktion oder der Verwaltung zur Verbesserung der Qualität zur Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent Digitalisierung wird zur Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen, zur Erschließung neuer Absatzwege und zur Vernetzung in der Wertschöpfungskette eingesetzt. UnternehmerPerspektiven

9 Welche Auswirkungen haben digitale Technologien auf Arbeitsabläufe und Arbeitsorganisation? Digitale Transformatoren (Basis ) Arbeit kann flexibler geplant, organisiert und verteilt werden Es gibt mehr abteilungsübergreifende Teams oder Projekte Die Mitarbeiter haben mehr Verantwortung und mehr individuelle Freiräume. Die Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern wird enger. Die Unterstützung durch externe Spezialisten wird wichtiger Es können mehr Aufgaben oder Arbeitsbereiche ausgelagert werden Mehrfachnennungen Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

10 Welche Veränderungen der Unternehmenskultur sind für die Unternehmen erfolgskritisch? Digitale Transformatoren (Basis ) 68 besseres Klima für die Entwicklung von neuen Ideen und Innovationen mehr Bereitschaft in der Belegschaft für lebenslanges Lernen eine heterogene und altersgemischte Belegschaft als Stärke begreifen Mitarbeitern, die neue Ideen entwickeln, auch Fehler und Misserfolge zugestehen offener werden für Expertise und Einflüsse von außen eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Leben offener werden für Kooperation mit Wettbewerbern Mehrfachnennungen Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

12 Welche Aufgaben leiden unter dem Mangel an qualifiziertem Personal? Digitale Transformatoren (Basis ) neue digitale Technologien in die Unternehmensabläufe einbinden neue Geschäftsideen auf Basis digitaler Technologien umsetzen Kosten senken bzw. effizienter werden die Service- und Beratungsqualität verbessern neue digitale Technologien für die Produktentwicklung nutzen Mehrfachnennungen Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

13 Wie reagieren die Mitarbeiter auf die Veränderungen in den Unternehmen und in den Märkten? Zumindest ein Teil der Belegschaft... Digitale Transformatoren (Basis ) hat ein verstärktes Interesse an Weiterbildung und Qualifizierung will stärker über die strategische Ausrichtung informiert werden stellt höhere Ansprüche an Work-Life-Balance hat höhere Erwartungen an die technische Ausstattung möchte mehr Freiraum zur Umsetzung eigener Ideen fühlt sich an das Unternehmen weniger gebunden will möglichst den Status quo bewahren kämpft aktiv um den Erhalt alter Arbeitsstrukturen kann sich nur schwer auf neue Technologien einstellen Mehrfachnennungen Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

14 In welchen Qualifikationsgruppen haben die Unternehmen aktuell Personalbedarf? Personalbedarf im Bereich Berufseinsteiger Digitale Transformatoren (Basis ) 75 Auszubildende Fachkräfte mit gerade abgeschlossener Berufsausbildung Hochschulabsolventen Personalbedarf bei Professionals qualifizierte Arbeitskräfte mit mehrjähriger Berufserfahrung Führungskräfte Fach- und Führungskräfte für digitale Technologien Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

15 Was sind die zentralen Aufgaben der Personalentwicklung? Digitale Transformatoren (Basis ) hoher Qualifizierungsbedarf bei Berufseinsteigern gefragte Experten im Unternehmen halten Weiterbeschäftigung von Arbeitnehmern mit Kindern größer werdende Altersspanne in der Belegschaft hoher Qualifizierungsbedarf bei älteren Mitarbeitern Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

17 Welche Aussagen zum Begriff Führungskultur von morgen" treffen zu? Digitale Transformatoren (Basis ) Führungskräfte werden noch stärker als Motivatoren und Moderatoren gefragt sein Respekt und Vertrauen werden wichtiger als Eckpfeiler der Mitarbeiterführung Führungskräfte müssen schneller handeln und mehr Mut zu Innovationen haben Führung wird weniger der Kontrolle und mehr der Koordination dienen Es wird weniger wichtig sein, dass Führungskräfte die besten fachlichen Experten sind. Es wird weniger Führungsebenen in den Unternehmen geben. Mehrfachnennungen Angaben in Prozent UnternehmerPerspektiven

18 Welche Maßnahmen werden in der Rekrutierung durchgeführt? Gezielte Angebote für besonders gefragte Spezialisten Analyse von Altersstruktur und Kompetenzprofilen zur Steuerung der Rekrutierung Gezielte Ansprache von Quereinsteigern, Wiedereinsteigern oder Umschülern Direkte Rekrutierung von Arbeitskräften aus dem Ausland Digitale Transformatoren* Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent *Basis UnternehmerPerspektiven

19 Welche Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben werden angeboten? Möglichkeiten zur individuellen Planung des Arbeitstags Betriebliche Angebote für Erholung, Freizeit oder Fitness Modelle für Lebensarbeitszeit und betriebliche Auszeiten Betriebliche Angebote für Kinderbetreuung Digitale Transformatoren* Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent *Basis UnternehmerPerspektiven

20 Welche Maßnahmen zur Sicherung von Expertenwissen werden im Unternehmen durchgeführt? Abteilungsübergreifende Innovationsund Pilotprojekte Einzelnen Mitarbeitern die Möglichkeit und Ressourcen geben, eigene Projekte selbstständig zu verwirklichen Expertenlaufbahnen, zum Beispiel für hoch qualifizierte ältere Arbeitnehmer Gründung eigener Gesellschaften zur Entwicklung digitaler Innovationen Digitale Transformatoren* Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent *Basis UnternehmerPerspektiven

21 Welche Maßnahmen werden im Bereich Kooperationen durchgeführt? Kooperation mit Schulen oder Hochschulen, um auf das Unternehmen aufmerksam zu machen Gemeinsame Weiterbildungsangebote mit anderen Unternehmen oder mit Hochschulen Werkverträge oder Beraterverträge mit Fachspezialisten Kooperation mit Wettbewerbern bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten Digitale Transformatoren* Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent *Basis UnternehmerPerspektiven