magazin Herbst / Winter 2020

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1 magazin Herbst / Winter 2020 Business Transformation in der Praxis #3Hive* das neue h&z Office Eine erfolgreiche Transformation in eigener Sache war der Umzug unserer Unternehmensberatung in ein neues Bürogebäude und eine besondere Herausforderung in Zeiten von Corona Lieferkettengesetz Womit müssen Unternehmen rechnen? Wie können sie sich vorbereiten? Neue Themen für HR Wie wird Corona das New Normal der Arbeitswelt von morgen prägen? Kosten senken mit CVE In der neuen h&z Werkstatt werden Produkte geprüft und optimiert Verhandlungs-Training h&z-academy: Kostensenker verhandeln mit Hirn, Herz und Hand

2 EDITORIAL #headhearthand #hznewoffice #hzdigitization Harald Enz, Managing Partner Liebe Leserinnen, liebe Leser, Corona verändert nicht nur unseren privaten Alltag, sondern auch die gesamte Arbeitswelt. Bereits jetzt zeigt sich, wie sich aus der weltweiten Krise ein New Normal für Unternehmen und ihre Mitarbeiter entwickelt. Viele Themen werden sich auch in Zukunft virtuell erfolgreich umsetzen lassen. Das spart Zeit und Kosten. Auch h&z-intern gibt es Positives zu berichten: Wir sind in ein neues Bürogebäude gezogen. Es befähigt new ways of working und unsere Mitarbeiter freuen sich über die neuen virtuellen, konzeptionellen und medialen Möglichkeiten, mit denen sie unsere Kunden noch effizienter begleiten können. Mehr über unser neues Office lesen Sie ab Seite 5. In weiteren Artikeln erfahren Sie, wie HR virtuelle Themen vorantreibt, CVE erheblich zur Kostensenkung beiträgt und wie sich Methoden aus der Theaterregie auf Unternehmen übertragen lassen. Ganz besonders freuen wir uns über unsere neue Partnerin Sandra Stoll. Sie wird den Bereich Operational Excellence noch stärker machen und h&z in seinem Wachstumskurs unterstützen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen INHALT 3 h&z News Neue h&z-veröffentlichungen, Informationen und Angebote 19 Neues Lieferkettengesetz Womit Firmen rechnen müssen und wo die Chancen des Gesetzes liegen 5 Neues Büro für h&z Erfolgreiche Transformation: Umbau und Umzug ins neue Office 24 HR: Corona und New Work Was können Personaler aus Corona-Zeiten ins New Normal übertragen? 11 Bühne frei im Unternehmen Interview: Elemente aus der Theater- Regie begleiten Change-Prozesse 27 Verhandeln mit Leichtigkeit Training der h&z Academy: Wie Sie mit Hirn, Herz und Hand Ihr Ziel erreichen 16 Mit CVE Kosten senken Wie sich in der neuen h&z-werkstatt Produkte bewerten und optimieren lassen 30 Porträt Sandra Stoll In Fabriken zuhause: Neue Partnerin im Bereich Operational Excellence 2

3 NEWS Digital fit: h&z-glossar Eine neue digitale Sprache erobert unsere Business-Welt. Uptodate bleiben Sie mit unserem h&z Glossar für digitale Terminologie. Hier finden Sie die wichtigsten digitalen Begriffe von Agile Development, Botization über Semantic Analyses bis zu Wearables. Unter PEARL: Raus aus der Krise Fest steht: Es wird keine Rückkehr in unsere alte Welt geben die neue Normalität wird der Kontext sein, in dem Menschen, Organisationen und Industrien in Zukunft arbeiten. Doch wie sieht diese aus? Wie sollen sich Organisationen in Zukunft positionieren? Was sind die Faktoren, um im neuen Normal erfolgreich zu sein? The Transformation Alliance hat eine Nachfolgeuntersuchung zur 2019 erstellten PEARL-Studie (Purpose, Ecosystems, Adaptability, Real Empowerment, Leadership) durchgeführt und bietet eine Webinar-Reihe zu diesem Thema an. Weitere Informationen: BME #gipfelstürmer Back to the next normal Über 1000 Teilnehmer haben virtuell am 55. Symposium Einkauf und Logistik DIGITAL am 9. November teilgenommen. Das Thema der Veranstaltung war Back to the next normal. h&z richtete als Diamant Partner das Plenum am ab aus. Klaus Karzer, Partner bei h&z, entwarf in seinem Vortrag eine Vision für die Zukunft des Beschaffungswesens. Aus aktuellem Anlass fand das BME Symposium bei h&z ohne Gäste statt. Anwesend waren Referentin Ulrike Salb (CPO, OSRAM Licht AG, Osram) und BME Hauptgeschäftsführer Sivius Grobosch. Sie nahmen unter strengen Corona-Vorkehrungen an einer Panel Diskussion teil. Virtuell als Referenten zugeschaltet waren Martina Buchhauser (CPO & Board Member, Volvo Car Group), Klaus Staubitzer (Siemens) und Margus Mirgeler (Clariant). 3

4 inkl. Ausblick auf Small Data und Mind Data Ralf Otte Boris Wippermann Sebastian Schade Viktor Otte Neues h&z Buch Aus Datensalat einen Datenschatz machen Handbuch für die industrielle Praxis Wie können Unternehmen ihre Datenmengen intelligent nutzen, um Prozesse zu optimieren und neue Geschäftsfelder zu generieren? Big Data Experte Boris Wippermann von h&z, Prof. Dr. Ralf Otte (Bereich Künstliche Intelligenz im Masterstudium an der Hochschule Ulm) und Prof. Dr. Viktor Otte (ehemaliger Lehrstuhlinhaber an der Universität Wuppertal) sind Autoren des h&z Buchs Von Data Mining bis Big Data. In diesem Buch erfahren Sie unter anderem, welche Tools und Plattformen sinnvoll für Ihr Unternehmen sind, wie Sie mit Data-Mining-Techniken neue Strategien zur Optimierung Ihres Unternehmens entwickeln und wie Unternehmen aus verschiedenen Branchen ihre Effizienz mit Big Data erfolgreich gesteigert haben. Studie Shared Mobility Potential India Haben Sie Interesse im Bereich Sherad Mobility mit dem Land ins Geschäft zu kommen, in dem die zweitmeisten Menschen der Welt leben? Andreas Gabriels, Maurice Ruberg und Dr. Benjamin Scher von h&z haben die Marktpotenziale für Shared Mobility in Indien identifiziert. Ihr Fazit: äußerst vielversprechend, aber auch herausfordernd. Hier finden Sie die komplette Studie: h&z wird CO2 neutral Bahn gefahren? Licht aus! Danke. Wir starten eine Kampagne, mit der wir unseren Beitrag zum Klimawandel leisten wollen. Wir machen Nachhaltigkeit auch für unsere Kunden nutzbar und wollen bei diesen Prozessen Vorbild sein. Dazu gehört auch, dass unsere Mitabeiter in Zukunft, wann immer möglich, eine klimafreundliche Mobilität nutzen. Dazu gehört, dass wir auf die Bahn umsteigen bei allen Reisen, wo das möglich ist. Nachahmer sind herzlich willkommen. 4

5 Neues h&z-office Wir sind erwachsen geworden Erfolgreiche Transformation das ist eines der Kernthemen von h&z. Kirsten Harke und Ralf Schulz haben diesen Prozess in eigener Sache umgesetzt. Beim Umbau und Umzug in das neue Münchner Office mit Unterstützung von Kollegen. Die Bilanz: Es war ein lange, aber auch erfolgreiche Reise mit einigen Herausforderungen in Zeiten von Corona. Sind wir in einem Hotel? In einer Bar? Oder bei h&z? Besucher und Mitarbeiter spiegeln uns immer wieder diese Impressionen, wenn sie zum ersten Mal unser neues Bürogebäude betreten. Fotos: Philipp Nemenz Diese kleine Verwirrung ist erwünscht. Der Eingangsbereich setzt ein Statement: Er hat einen gewissen Schick, eine gewisse Wärme, eine gewisse Professionalität er repräsentiert uns auch als Firma. Wir wollten für Mitarbeiter und Besucher einen Ort schaffen, an den man gerne geht. Und vor allem auch unseren Mitarbeitern ein Gefühl von einem Zuhause vermitteln. Zwei Monate hatten wir keine berufliche Heimat: Das alte Büro war geräumt, das neue noch nicht fertig. Rein fachlich war das kein Problem: Durch den Lockdown im Frühjahr wussten alle, wie virtuelles Arbeiten funktioniert und man Kontakt zu den Kunden hält. Was fehlte, war der persönliche Austausch, dass man sich nicht mehr in die Augen schauen konnte. Deshalb haben auch alle darauf hin gefiebert, dass das neue Büro eröffnet und wir alle wieder einen gemeinsamen Platz zum Arbeiten 5

6 haben trotz aller sozialen Distanzgebote. Der Einzug in die Max-Joseph-Straße war im Sommer. Doch noch sind nicht alle Mitarbeiter angekommen. In Zeiten von Corona arbeiten viele Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice, wenn sie nicht gerade bei unseren Kunden sind. Aus Hygienegründen ist unser Büro auch nur nach strengen Abstandsregeln besetzt. Eine große Abschiedsparty von der Neuturmstraße gab es entsprechend nicht, auch eine Einweihungsparty ist noch nicht möglich. Die Einweihung unserer neuen Heimat möchten wir jedoch gebührend mit unseren Kunden, Kollegen und Kolleginnen nachholen, sobald dies gefahrlos möglich ist. Ein Office mit Hirn, Herz und Hand Mit dem neuen Office haben wir etwas umgesetzt, was dem Markenkern unserer Unternehmensberatung entspricht: Es repräsentiert Hirn, Herz und Hand. Unser Hirn spiegelt sich sowohl im gesamten Layout und der Struktur des Büros wider als auch in der neuesten technischen Ausstattung: Die IT ist bestens aufgestellt und zukunftssicher; es gibt die aktuellsten Medientechniken und vielfältige Möglichkeiten, sich in großen und kleinen Besprechungsräumen auszutauschen, zusammenzuarbeiten und neue Konzepte zu entwickeln. Unser Herz präsentiert sich bereits im Foyer. Wir haben hier für uns alle ein Stück Heimat mitgenommen und eine Bar eingebaut, die wir der Bar Centrale gewidmet haben. In der Nähe des alten Büros gelegen, war diese bekannte Münchner Bar ein beliebter Treff für einen After-Work-Drink oder einen Espresso zwischendurch. Neben der Bar-Lounge gibt es auf allen Etagen weitere Orte für Begegnungen, eine Teeküche mit Sitzecke und bequeme Möbel, zum Beispiel unser Wohnzimmer im 1. Stock, in dem man gemütlich sitzen, sich in informeller Atmosphäre besprechen oder einfach nur mal ratschen kann. Die Hand steht in der Beratung dafür, dass wir mit Kunden nicht nur Strategien entwickeln, sondern sie auch bei der Umsetzung begleiten. Als Symbol für diese handfeste Unterstützung stehen 6

7 Zahlreiche Besprechungsräume und eine Werkbank, die mit allem bestückt ist, was man braucht, um Produkte zu zerlegen. im neuen Office gleich mehrere Räume: etwa die Kreativwerkstatt für die Academy zur Entwicklung von Trainingsunterlagen und Spielen ; das Workshop Lab im Dachgeschoss, mit beweglichen Möbeln, Loungesesseln und Schaukeln an der Decke; und die Werkbank mit zugehörigem Besprechungsraum. Diese Werkbank ist bestückt mit Werkzeugen vom Schraubenschlüssel bis zur Bohrmaschine oder gar der Kettensäge alles, was man braucht, um Produkte zu zerlegen. Unsere CVE-Practice Group befasst sich hier unter anderem damit, Produkte auseinander zu nehmen, um zu analysieren, wie man sie optimieren und möglicherweise auch günstiger produzieren kann. In Form und Material. Zwanzig Jahre Startup-Büro das war genug Nicht, dass wir uns noch immer gefühlt haben wie in einem Startup die h&z Group steht für einen Umsatz von mehr als 60 Millionen. Aber unser Büro war in diesem improvisierten Modus geblieben mit einem über die Jahre gewachsenen und veralteten Layout, welches unsere Prozesse in keiner Weise mehr unterstützen konnte, und nicht mehr aktuellen, technischen Lösungen. Jeder hat sich selbst versorgt, mit einem Zusatzkabel hier, einem Heizlüfter dort, und auch die Möbel waren nicht mehr zeitgemäß. Dieses Stückwerk wollten wir nicht mehr fortsetzen. Da wir uns mit dem Vermieter nicht über die Fortsetzung des Mietvertrags und die notwendigen Investitionen einigen konnten, war bald klar: Wir brauchen ein neues Office. 7

8 Die Planungsphase begann mit den Fragen: Was brauchen wir? Wieviel Fläche, wie viele Schreibtische, Werk- und Konferenzräume, wie viele Kommunikationsbereiche? Es sollte ein für Mitarbeiter attraktives Innenstadt-Büro sein, etwas größer, aber nicht zu viel kein monströses Gebäude, sondern eines mit Augenmaß gewählt. Dass wir auf das jetzige Gebäude in der Max-Joseph-Straße gestoßen sind, war ein Glücksfall für uns. Über eineinhalb Jahre haben wir den Münchner Büroimmobilienmarkt durchgekämmt und jedes in Frage kommende Objekt angesehen und geprüft. Durch die hierbei entstandenen Kontakte in der Immobilienbranche sind wir dann mit dem Eigentümer des neuen Büros in Kontakt gekommen und konnten uns das Objekt sichern, bevor es am Markt aufgetaucht ist. Dies war zu einem so frühen Zeitpunkt, dass wir beim Neubau viele eigenen Wünsche, Vorstellungen und Anforderungen einbringen konnten. Trotz Ensembleschutz unter dem das Gebäude steht haben wir so ein maßgeschneidertes Büro für uns erhalten. Wirtschaftlichkeit war ein wichtiger Faktor Unsere Aufgabe war es, mit den Innenarchitekten, den Handwerkern zusammenzuarbeiten und den Ausbau mitzugestalten und zu betreuen. Ende Juni diesen Jahres wurde das Gebäude leer übergeben. Erst dann konnten wir mit der Einrichtung beginnen. Das alte Büro war da bereits geräumt und der Druck entsprechend groß. Als Einkaufsexperten, die wir bei h&z von Haus aus sind, haben wir die Ausstattung die ganze Zeit auch unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten betrachtet. Wir haben uns darauf konzentriert, gut einzukaufen und trotzdem alles schön zu machen. Als uns die Innenarchitekten zum Beispiel kostspielige Deko-Elemente vorschlugen, sind wir selbst noch einmal losgezogen und haben in Möbelhäusern und eigenen Bezugsquellen günstigere gefunden. Wir ließen uns von Designklassikern inspirieren und haben diese leicht verändert nachbauen lassen oder günstigere Alternativen gefunden. Inzwischen fühlen wir uns als Experten für Büroumzüge und für alle Fragen, die damit zusammenhängen: Von der Flächennutzung, über IT-Infrastruktur, neue Schließkonzepte, Raumakustik, dem Thema Arbeitssicherheit bis zur Medientechnik, um nur einige zu nennen. Wir haben Kunden, die 8

9 auf uns zukommen und fragen, wie habt ihr das gemacht, könnt ihr uns helfen, wir bauen auch gerade neu, wir richten auch gerade ein, wir belegen auch gerade große Flächen. Wir unterstützen gerne, aber sehen darin kein künftiges Geschäftsmodell, obwohl es eine große Reise war, auf die wir uns begeben haben. Als es dann soweit war, und wir einziehen konnten, hatten wir zwar keine Einweihungsfeier Ein Transformationsteam hat den Umzug begleitet Diese Reise haben wir alle gemeinsam gemacht, unterstützt von einem Transformationsteam und den Kolleginnen und Kollegen. Das Transformationsteam bestehend aus Christiane Novy, Jonas Harm, Patrick Soltendieck und Steffen Wenzel hat von Anfang an darauf geachtet, dass alle Mitarbeiter bei diesem Umzugsprojekt emotional und mental mitgenommen werden. Noch im alten Büro haben die vier Kollegen im zweiwöchigen Rhythmus jeweils freitags nach der Arbeit einen Jour fixe angeboten. Alle sollten mitbekommen, was gerade läuft. Es wurden Etagenpläne besprochen, Materialien ausgelegt, damit jeder sie anfassen konnte. Gemeinsam wurde diskutiert, was man gerne ändern, was beibehalten und mitnehmen wollte. Das neue flexible Schreibtischkonzept wurde vorab in den alten Räumen getestet. Genauso wie die Espresso-Siebträgermaschine für das neue Haus. Besprechungsräume und ihre Aufteilung waren Thema, auch die Idee der Namensgebung der Bar Centrale sowie der Besprechungsräume entstand bei diesen Treffen. Es gab ein gemeinsames Richtfest und Baubegehungen, an denen jeder teilnehmen konnte. die wird im nächsten Jahr nachgeholt aber alle Mitarbeiter erhielten in kleinen Gruppen sogenannte Einschulungen inklusive einer Schultüte, in der sich unter anderem einige Geschenke und etwas Süßes befanden. Bei einer Art Schnitzeljagd musste man Aufgaben in den einzelnen Stockwerken lösen und konnte so das Haus mit den vielen sehr besonderen Details kennenlernen: Jedes Stockwerk hat seine eigene Farbsprache von Blau, über Ockergelb, bis zu Brombeere und Cognac-Orange. Es gibt transparente Besprechungsboxen wie das Aquarium und das Terrarium, pinkfarbene Telefonkabinen, und Break Out Offices, die jeder als Einzelarbeitsplatz buchen kann. Arbeitsplätze sind in großen oder kleinen Einheiten, als Open Space und in Räumen arrangiert je nachdem, wer als größeres oder kleineres Team zusammenarbeiten möchte. 9

10 Flexible Arbeitsplätze und eine Bar im Foyer In jeder Etage befinden sich Locker, in denen die Mitarbeiter ihre persönlichen Dinge und Arbeitsmaterialien verstauen können. Nur Funktionen, die täglich vor Ort sind wie das Backoffice-, Finance- und Accountingteam, unsere Business Intelligence und das Knowledgemanagement, die HR-Abteilung sowie Vorstands- und Partnerassistenz haben feste Arbeitsplätze, die anderen Mitarbeiter können frei entscheiden, wo und in welchem Stockwerk sie arbeiten wollen. In den ersten beiden Etagen sind Workshop-, Konferenz- und Besprechungsräume, hier bewegen sich Kunden, finden Trainings und alle Meetings statt. Als absolutes Highlight wird der Empfangs-, Lounge- und Barbereich im Foyer von allen genutzt. Freitags trifft man sich in der Bar zum Jour fixe, führt Gespräche mit Kunden und Besuchern, mittags kann man mit Kollegen lunchen oder trinkt zusammen einen Kaffee. Es ist ein lebendiges Kommen und Gehen, spontane Kommunikation und wichtiges Networken auch innerhalb der Firma. Und zum Ende der Arbeitswoche sieht man immer wieder Kollegen natürlich auf Abstand bei einem After-Work-Drink. Unser neues Büro ist ganz schnell zu dem geworden, was es sein soll: ein Platz zum Arbeiten, aber auch ein neues Zuhause, in dem man viel Zeit mit Kolleginnen und Kollegen verbringen möchte. KIRSTEN HARKE ist Senior Consultant bei h&z RALF SCHULZ ist Partner bei h&z und Mitglied des Management-Teams 10

11 Theater wird einer ganzheit lichen Transformation gerecht Um die Grundlage für erfolgreiche Transformationsprojekte in Unternehmen zu legen, bringt Geneviève Flaven Manager, Mitarbeiter und ganze Abteilungen auf die Bühne. Passt der Ansatz auch zu den Anforderungen von klassischen Industrieunternehmen? Wir haben sie und Alexander Trost, Bereichsleiter Vertrieb und Supply Chain Management beim Stahlverarbeiter Mannstaedt aus Troisdorf, an den Tisch geholt und mit den beiden diskutiert. Fotos: Philipp Nemenz Herr Trost, wo sehen Sie die größten Herausforderungen in Veränderungsprozessen innerhalb eines Unternehmens? Trost: Grundsätzlich müssen zwei Hürden genommen werden: Bei aller Technik, die eingeführt und natürlich auch beherrscht werden will, ist es zum einen essenziell, die Menschen in der eigenen Organisation in den Wandel mit einzubeziehen. Das klingt vielleicht banal, ist es aber ganz und gar nicht. Zum anderen kann eine Transformation nur dann gelingen, wenn das Management die Veränderung selbst treibt. Der Wandel findet in ihren Der Wandel findet in den Köpfen des Managements statt. 11

12 Köpfen statt. Sie müssen daher die Rolle des Transformationsmanagers selbst aktiv annehmen. Damit eine positive Transformationskultur im Unternehmen entstehen kann. Trost: Genau. Das ist das Ziel. Nur in einer offenen Umgebung mit mehr Freiheit bringen sich die Mitarbeiter angstfrei mit ihren Ideen in den Wandel ein. Wir brauchen mehr Experimentierfreudigkeit und mehr Mut, Fehler zu riskieren. Nur so bringt man die für den Wandel nötigen Innovationen ins Unternehmen. Erst die richtige Kultur befähigt zu einer Transformation. Frau Flaven, wie kann das Theater der Unternehmenswelt helfen, Transformationsprozesse zu durchlaufen und sich dem Wandel zu stellen? Flaven: Die große Stärke und Kraft des Theaters ist, dass sich Menschen damit individuell und kollektiv in die Zukunft projizieren können. Die Bühne bietet die Möglichkeit, ohne Angst neue Rollen und neue Haltungen einzunehmen. Die Bühne bietet die Möglichkeit, ohne Angst neue Rollen und neue Haltungen einzunehmen. Im Unternehmenskontext sammle ich beispielsweise potenziell widersprüchliche Meinungen zu einer Transformation und lasse die Mitarbeiter die Stücke mit diesen Inhalten dann selbst planen und schreiben. Durch die Verkörperung der Rollen, das Auseinandersetzen mit den Gedanken der Figuren und dem Zusammenspiel mit den anderen Darstellern und damit dem Aufeinandertreffen und Interagieren der verschiedenen Standpunkte entsteht ein Bild von der Zukunft. Das klingt nach einer Art interaktiver Szenarioanalyse. Flaven: Ja, das trifft es schon gut beschreibt aber nur die Hälfte dessen, was das Spiel auf der Bühne für Unternehmen möglich macht. Wichtig ist aber, dass es im Theater eben nicht bei der Analyse bleibt, sondern die Dimension der unmittelbaren Erfahrung der Konsequenzen einer Transformation dazukommt. Darüber hinaus gibt Theater auch ein Gefühl dafür, wie man mit der in Transformationsprozessen zwangsläufigen Unsicherheit umgehen kann: Denn selbst wenn man in seiner Rolle einen Text hat, weiß man nie ganz genau, was auf der Bühne passieren wird. Andere können ihre Texte vergessen oder improvisieren spontan. Und hier kommt es dann auf die Experimentierfreude an? Ja, denn in einem Theaterstück ist man besser beraten, auf eine Situation zu reagieren, anstatt zu versuchen sie exakt zu planen und vorherzusagen und dann schlecht dazustehen, wenn es anders kommt. Diese wie Herr Trost ja schon gesagt hat notwendige Fähigkeit zur Veränderung, kann man im Theater ausprobieren. Das ist die große Qualität der Bühne. Herr Trost, wie wirkt der Ansatz von Frau Flaven auf Sie? Trost: Das scheint mir eine sehr wichtige und sinnvolle Ergänzung zu den üblichen Powerpoint-Präsentationen und Informationsver- 12

13 anstaltungen zu sein, mit denen man Transformationsprozesse versucht vorzubereiten und zu motivieren. Die Stärke des Theater-Ansatzes ist klar: Die Menschen im Unternehmen werden in den Wandel mit einbezogen. Durch den Perspektivwechsel bereiten Sie sich selber auf die Dinge vor, die in Zukunft passieren können, und gewinnen so Vertrauen in die eigene neue Welt. Frau Flaven, ist das Theater nur ein anderer Weg für Unternehmen, Transformationsfähigkeit zu erlangen? Oder hat der Ansatz eine Dimension, die über das hinausgeht, was wir in der Unternehmenswelt mit den uns zur Verfügung stehenden Werkzeugen und Instrumenten tun können? Flaven: Wichtig und anders als bei traditionellen Techniken des Veränderungsmanagements ist einerseits das Konzept der Verbindung von Körper und Geist. Ich glaube nicht, dass Menschen sich verändern, weil sie gute Ideen haben. Sie verändern sich, weil sie den Wandel fühlen und weil sie dementsprechend handeln. Das Theater wird damit der ganzheitlichen menschlichen Dimension einer Transformation gerecht. Und anderseits? Flaven: Der andere wesentliche Unterschied ist für mich, dass mit dem Theater der Fokus auf die Zusammenarbeit, das Experimentieren und, wie schon kurz angesprochen, die Arbeit unter Ungewissheit gelegt wird. Und darauf kommt es bei Transformationen an. Wenn sich Unternehmen wandeln wollen, müssen sie akzeptieren, dass die zukünftige Realität noch unbekannt ist. Wie man damit umgehen kann, zeigen das Theater und auch andere künstlerische Aktivitäten, bei denen dieses Maß an Unsicherheit einfach dazugehört. Künstler haben ein großes Vertrauen in ihre Vision, aber eine sehr hohe Flexibilität in der Ausführung und die Fähigkeit, eine neue Form zu erfinden. An diesen Punkt müssen Unternehmen auch kommen. Und ich glaube diese Fähigkeit kann man von kreativen Aktivitäten lernen. Wenn sich Unternehmen verändern wollen, müssen sie akzeptieren, dass die zukünftige Realität noch unbekannt ist. Würde es dann für Unternehmen ausreichen, nur mit dem Theateransatz zu arbeiten? Wo liegen die Grenzen Ihrer Methode bei der Unterstützung von Transformationen? Flaven: Die gewaltige Themenvielfalt von Aufführungen in Theatern rund um die Welt zeigt: Auf der rein inhaltlichen Ebene gibt es bei Veränderungsprozessen im Unternehmensumfeld keine Grenzen. 13

14 Für extreme Krisensituationen, in denen man sehr schnell reagieren muss, hat das Theater aber leichte Einschränkungen: Um die Verbindung von Körper und Geist zu etablieren und nachhaltige Erfahrungen zu erzeugen, braucht Theater nämlich Zeit. Ich habe auch schon Projekte für einen Tag durchgeführt, die waren auch sinnvoll und erfolgreich, aber da kann man die vollständige Transformationserfahrung nicht erreichen vor allem nicht für das Kollektiv: Einige Leute sind schüchterner als andere und öffnen sich dem Spiel auf der Bühne erst nach und nach. Herr Trost, in welchen Bereichen könnten Sie sich Theater in Ihrem Unternehmen vorstellen? Trost: Neben einer Neuausrichtung hinsichtlich einer größeren Transformationsfähigkeit sehe ich Die französische Dramatikerin, Regisseurin und Kulturunternehmerin Geneviève Flaven entwickelt gefeierte Theaterprojekte auf der ganzen Welt. Seit 2015 entwirft sie dokumentarische und kollaborative Theaterprojekte für Unternehmen, gemeinnützige Organisationen und Gemeinden, um individuelle und kollektive Transformation zu fördern indem sie die Menschen gemeinsam eine mögliche Zukunft entwerfen lässt. Diesen farbbefleckten Arbeitskittel trägt sie bei der Regiearbeit in ihren Projekten. Wir arbeiten mit neurowissenschaftlichen Effekten und brauchen ein klares Ziel. auch gute Möglichkeiten, produktbezogene Bereiche zu optimieren. Etwa wenn es darum geht, Entwicklungsteams noch mehr für die direkten Belange der Kunden zu sensibilisieren, also hin zu einer kundenzentrierten Produktentwicklung zu kommen. Die Kundenperspektive einzunehmen und sie wirklich zu verinnerlichen, würde wahrscheinlich jedem Unternehmen zugutekommen. Welche Voraussetzungen müssten etwa in Herrn Trosts Unternehmen gegeben sein, damit Sie mit der Theatermethode loslegen könnten, Frau Flaven? Flaven: Kurz und knapp. Das Management muss dafür offen sein. 14

15 Und wenn es das nicht ist? Haben Sie eine Methode, zweifelnde Manager umzustimmen? Flaven: Es reicht zunächst schon aus, dass Sie mir kurz zuhören. Viele denken beim Thema Theater, dass da total verrückte Methoden angewandt werden. Wenn wir über die Verbindung von Körper und Geist sprechen sind das aber neurowissenschaftlich nachgewiesene Effekte. Dazu kommt, dass ganz unabhängig von Seiten des Managements eine klare Vorstellung davon herrschen muss, was denn überhaupt transformiert werden soll, was ist das Ziel? Damit kommt dann auch ein Fokus ins Spiel. Flaven: Das ist auch wichtig. Denn erst wenn klar wird, dass ich nicht im luftleeren Raum herumexperimentiere, sondern ein klares Ziel brauche, beginnen viele Manager, Vertrauen zu fassen. Das ist die Sprache, die sie kennen. Und dann kommt es in der Regel zumindest zu kleineren Theater-Experimenten für eine begrenzte Zeit und mit einer kleineren Gruppe. Daraus entwickeln sich dann große Projekte. Und was ist mit den ganz harten Fällen, die selbst kleine Experimente rigoros ablehnen? Flaven: Ich habe keinen Zaubertrick für solche Fälle. Wenn man richtig zuhört, die Gründe der Ablehnung versteht und den Knoten an anderer Stelle löst, klappt es dann aber nach einer gewissen Zeit manchmal doch noch. Meistens geht es um das Thema Kontrolle. Das ist oft nur gespiegelte Angst. Und mit der kann keine Transformation gelingen. Wer das erkannt hat, ist schon einen Schritt weiter. Maschinenbau-Ingenieur Alexander Trost hat nach Anfängen in der Automobilindustrie vor allem im Schwermaschinenbau gearbeitet. Über Stationen bei ThyssenKrupp und der Heintzmann Gruppe, unter anderem in Südafrika, ist Trost zur GMH Gruppe gekommen. Seit Anfang dieses Jahres verantwortet er bei der GMH-Tochterfirma Mannstaedt aus Troisdorf die Bereiche Vertrieb und Supply Chain Management. DR. SERGE PETIT ist Principal bei h&z und Mitglied des Management- Teams 15

16 Mit CVE Kosten senken und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen Die wirtschaftlich unsicheren Zeiten sollten Unternehmen dazu nutzen, ihre Produktpalette auf den Prüfstand zu stellen. In der neuen Werkstatt der h&z-cost-value-engineering-abteilung entschlüsseln unsere Experten nicht nur Kostenstruktur, Funktionalität und Wert eines Produktes fürs Unternehmen, sondern polieren es mit der passenden Strategie auf Hochglanz. Fotos: Philipp Nemenz Ein dumpfes Klopfen, lautes Hämmern und hin und wieder das Quietschen eines Sägeblatts: Wer über den Flur im 1. Stock der neuen h&z-zentrale läuft, dem dröhnen hin und wieder ungewöhnliche Geräusche entgegen. Denn hinter der Tür am Ende des Ganges verbirgt sich kein herkömmlicher Konferenzraum, sondern eine echte Werkstatt das neue Herzstück der h&z-cost-value-engineering-abteilung (CVE). Auf der großen Werkbank aus Eichenholz liegt heute ein Kompensator, zerlegt in seine Einzelteile. Waage, Messschieber und Lupe liegen bereit, um jedes Teil detailliert zu analysieren. Mehrere h&z-experten untersuchen die Komponenten und diskutieren. Die Fragen, die sie antreiben: Sind die Kosten für das Produkt zu hoch? Wie wird es hergestellt und was sind die Kostentreiber? Welche Funktionen erfüllt das Produkt und wie steht es im Vergleich zum Wettbewerb da? Welche Optimierungspotentiale gibt es? Gibt es Quickwins? 16

17 CVE Lösungen mit immer weiter steigender Relevanz Denn genau darum geht es heute mehr denn je: Der Kostendruck in Unternehmen ist im Zuge der Corona-Pandemie noch einmal deutlich gestiegen. Während der Umsatz in vielen Branchen unter der schwankenden Nachfrage gelitten hat, sind die Ausgaben größtenteils gleich geblieben. Zudem zwingen internationaler Wettbewerb, Kundenerwartungen, aber auch strengere Nachhaltigkeitsauflagen viele Firmen dazu, den Wert ihrer Produktpalette zu optimieren. CVE bietet technische und kommerzielle Lösungen, die wir mit einem Unternehmen gemeinsam oder auch für einen Kunden remote in unserer Werkstatt identifizieren können. Einsparpotenziale über 20 Prozent und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Unsere langjährige Beratungspraxis aus mehr als 100 CVE-Projekten in verschiedenen Industrien hat gezeigt, dass durch die detaillierte Funktions- und Kosten-Analyse eines Produkts nicht nur Einsparpotenziale von nicht selten mehr als 20 Prozent identifiziert werden können, sondern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens deutlich gesteigert werden kann. Das hat verschiedene Gründe: Zum einen verfügen Fertigungsteile oft über zusätzliche Funktionen, die ein Kunde gar nicht benötigt. Manche Komponenten sind überdimensioniert, können aus alternativen Materialien hergestellt werden oder eine optimierte Wertschöpfung durchlaufen wodurch nicht nur Kosten eingespart würden, sondern der Wert des Produktes steigen würde, ohne dass seine Funktion beeinflusst wird. Andere Produkte wiederum würden mit einer weiteren Funktion, die etwa ein Wettbewerber anbietet, eine neue Kundengruppe erschließen. Kostengünstige Alternativen und Ideen zur Wertsteigerung des Produkts Es ist allerdings eine komplexe Aufgabe, ein Produkt in all seinen Einzelteilen technisch, kommerziell und funktionell zu bewerten. Neben der technischen Expertise, der es bedarf, ist die Suche nach alternativen Design- und Fertigungsmöglichkeiten oder Lieferanten ohne entsprechendes Knowhow sehr aufwendig. Wir verfügen nicht nur über das nötige Tear-Downund Analyse-Knowhow, sondern liefern bedürfnisorientierte Ideen zur Wertsteigerung eines Produktes und damit einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. Auch bei der Suche nach kostengünstigen Produktalternativen und Lieferanten kann unsere CVE-Abteilung branchenübergreifend unterstützen. Ein weiterer Vorteil sind unsere maßgeschneiderten Tools. Mit Hilfe unseres PCC-Tools, können wir beispielsweise detaillierte Should-Costing-Analysen für einzelne Komponenten oder ganze Systeme erstellen. Im Tool sind umfangreiche Datenbanken zu Material- und Fertigungskosten aus über hundert Ländern und Standorten hinterlegt und so können wir Preise und Leistungen von Produkten und Dienstleistungen berechnen und vergleichen. Darauf basierend entwerfen wir praxisorientierte Fertigungsszenarien, welche wiederum die Grundlage für erfolgreiche Lieferantengespräche 17

18 liefern. Über Methoden wie Quality Function Deployment, Funktionskostenanalyse und Benchmarking stellen wir Funktion und Wert eines Produktes auf den Prüfstand. Design to Cost und Design to Manufacturing Damit die CVE-Analyse auch in konkreten Handlungsempfehlungen resultiert, setzen wir seit Jahren auf crossfunktionale Workshops. Dort werden die umfangreichen Tear-Down-Ergebnisse von uns systematisch diskutiert und ergebnisoffen evaluiert, um passgenaue Lösungen zu generieren. Je nach Ausgangssituation des Kunden kann zum Beispiel eine technische Kostenoptimierung durch Design to Cost und Fertigungsoptimierung durch Design to Manufacturing sinnvoll sein. Aber auch die kommerzielle Kostenoptimierung durch gezielte Verhandlung von Kostentreibern mit Lieferanten oder die Optimierung der Fertigungstiefe durch Make vs. Buy sind Instrumente, mit denen wir langfristig unterstützen können. Bei uns entscheidet der Kunde, welchen Weg er gehen möchte. Durch unsere neue Werkstatt können Unternehmen einen Tear-Down nun aber auch komplett an uns auslagern. Gerade in den jetzigen Zeiten, in denen das Reisen nur begrenzt möglich ist, kann es Kunden helfen, uns ein Produkt, technische Zeichnungen oder CAD-Daten zu übermitteln und h&z den CVE-Prozess anzuvertrauen. Die detaillierte Diskussion der maßgeschneiderten Ideen und Strategien findet dann mit unseren Experten entweder aus der Ferne in digitalen Workshops, vor Ort im Unternehmen oder bei uns im Haus statt. CVE als Transformation mit Hirn, Herz und Hand Die Datenergebnisse einer CVE- Analyse sollten in unseren Augen stets eine strategische Diskussion auslösen. Die Erfahrung zeigt, dass es im operativen Alltag schwierig ist, Ideen zur Wertsteigerung eins zu eins umzusetzen, und Effekte ausbleiben. Deshalb endet unsere Arbeit nicht mit der Präsentation von Kostenmodellen und Handlungsstrategien. Wir verstehen CVE MICHAEL PREISS ist Partner bei h&z und Mitglied des Management- Teams als Transformation mit Hirn, Herz und Hand: Der Selbstlerneffekt des Kunden macht in unseren Augen den elementaren Baustein unserer Beratung aus. Durch unsere vielen CVE-Projekte verankern wir seit Jahren technisches Know-How und ein größeres Kostenbewusstsein in ganzen Organisationen nachhaltig. Zudem unterstützen wir Kunden beim Aufbau eigener CVE-Abteilungen, die gewachsene Strukturen in Produktion, Entwicklung und Einkauf neu gestalten und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens deutlich steigern jetzt und in Zukunft ein wichtiger Hebel. ULF MASSOW ist Senior Projektmanager bei h&z KATHARINA KLEINLEIN ist Projektmana- gerin bei h&z 18

19 Lieferkettengesetz was auf uns zukommt Noch in dieser Legislaturperiode soll über ein Lieferkettengesetz im Bundestag abgestimmt werden vor dem Hintergrund heftiger Kritik von Arbeitgeberverbänden ringt die große Koalition derzeit noch um die Details. Womit haben die Unternehmen zu rechnen, wie sind die Einkaufsabteilungen vorbereitet und worin bestehen die Chancen eines Lieferkettengesetzes? Fotos: Lisa_Jaspers; unsplash.com; Nada_adobestock.com Wie sehen Sie Ihr Unternehmen für die zukünftigen Anforderungen des Lieferkettengesetzes vorbereitet? Von 35 befragten Teilnehmern eines h&z-webinars Ende Juli 2020 konnte nur einer antworten, die Anforderungen bereits zu erfüllen. Alle anderen gaben zu, dass sie überhaupt nicht vorbereitet seien (9), nur einen ersten Plan hätten (12) oder gerade dabei seien, Fähigkeiten aufzubauen (13). Mit Blick auf die geplante Gesetzeseinführung wird klar, wie groß die Herausforderung ist, vor der deutsche Unternehmen stehen. Selbst unter Berücksichtigung einer vorgesehenen Übergangsfrist von bis zu drei Jahren müssen sie jetzt beginnen, die Prozesse an die Anforderungen anzupassen. Doch worauf haben sich die Unternehmen bei dem von einer breiten gesellschaftlichen Mehrheit geforderten Gesetz einzustellen? Das 19

20 Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit (BMZ) beschreibt die Rahmenbedingungen so: Das Gesetz soll Berichts- und Handlungspflichten vorsehen, die sich an internationalen Vorgaben wie den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und den OECD-Leitsätzen zur Förderung verantwortungsvoller Lieferketten für multinationale Unternehmen orientieren. Im Detail heißt das: Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern müssen ein systematisches Risikomanagement einführen, mittels Risikoanalyse ihre Aktivitäten und Geschäftsbeziehungen entlang der Supply Chain daraufhin untersuchen, ob Menschenrechte und Umweltstandards Die Unternehmen müssen ihre Supply Chain über mehrere Lieferantenebenen analysieren. eingehalten werden ( Sorgfaltspflichtengesetz ) auch bei Tochterfirmen, Lieferanten und Sublieferanten, geignete Maßnahmen ergreifen, um identifizierten Risiken zu begegnen, einen Bericht über Präventionsaktivitäten veröffentlichen oder an eine Bundesbehörde melden. Außerdem wird als Rahmenbedingung die überprüfbare Verankerung von Menschenrechts- und Umweltstandards in Handelsab- kommen der EU gefordert. Dazu zählt auch, dass sanktioniert werden soll, wenn die entsprechenden Nachhaltigkeitskapitel in den Handelsabkommen missachtet werden. Mit welchen Sanktionen ist zu rechnen? Was genau berichtet und auch wie bei Nichteinhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Sorgfaltspflicht sanktioniert werden soll, ist aktuell allerdings noch spekulativ. Soweit Menschenrechtsverletzungen in der Lieferkette eintreten, werden diese unserer Einschätzung nach wohl nur im Fall von vorsätzlichem oder grob fahrlässigem Handeln Konsequenzen nach sich ziehen. Ins Gefängnis müsse niemand, es sei mit üblichen Bußgeldern bei Verstößen zu rechnen, ordnete das BMZ bereits im Vorfeld ein. Klar ist aber, dass die Unternehmen ihre Supply Chain in jedem Fall über mehrere Lieferantenebenen analysieren 20

21 müssen je näher die Beziehung zum Zulieferer und je höher die Einwirkungsmöglichkeit, desto größer soll die Verantwortung zur Umsetzung der unternehmerischen Sorgfaltspflichten sein. Zusätzliche Belastung durch nationalen Sonderweg? Wirtschaftsverbände wie die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), der Industrie- und Handelskammertag (DIHK), der Industrieverband BDI und der Handelsverband HDE mahnen eindringlich, dass der internationale Handel und die Lieferketten in der Corona-Krise bereits stark belastet seien. Nationale Sonderwege mit nationalen Belastungen müssten vermieden werden, um die ohnehin schwierige Wirtschaftserholung nicht noch mehr zu verzögern, fordern die Verbände in einem gemeinsamen Papier. Viele Unternehmen fürchten auch die Folgen eines Lieferkettengesetzes und insbesondere die deutsche Gründlichkeit: In diesem Zusammenhang sprach ein Einkäufer, der nicht genannt werden möchte, von einem anstehenden Verwaltungs- Wirtschaftsverbände mahnen, dass der internationale Handel durch Corona bereits stark belastet sei. INTERVIEW Die Umsetzung ist kein Hexenwerk Die Unternehmerin Lisa Jaspers hat mit ihrer Initiative #fairbylaw das Lieferkettengesetz auf den Weg gebracht. Im Gespräch mit h&z erläutert sie ihre Beweggründe, warum Unternehmen keine Angst davor haben müssen und warum gesetzliche Mindeststandards nur ein Anfang sein können. Was waren Ihre Beweggründe, die Initiative #fairbylaw zu starten und damit das Lieferkettengesetz auf den Weg zu bringen? Jaspers: Als Unternehmerin saß ich sehr viel auf Panels zum Thema Nachhaltigkeit, insbesondere im Bekleidungssektor. Die Diskussionen drehten sich stets darum, wie man es schaffen kann, die Konsumenten dazu zu bekommen, nur noch nachhaltige Kleidung zu kaufen. Oder wahlweise, wie die Konsumenten Unternehmen dazu bringen können, sich ethischer zu verhalten. Was bisher von keiner Seite her wirklich funktioniert hat. Das muss man leider so sagen. Mit Blick auf den winzig kleinen Marktanteil des nachhaltigen Bekleidungssektors von unter einem Prozent habe ich mich daher zum einen gefragt, wie lange wir warten können, bis sich breite Teile der Bevölkerung wirklich anders verhalten. Wie viele Fabriken müssen noch einstürzen? Und zum anderen: Wenn es doch um menschenwürdige Arbeitsbedingungen, also Arbeitsstandards, geht warum ist das nicht politisch geregelt? Mit verbindlichen Gesetzen müssten Mindeststandards doch schneller durchzusetzen sein. Das war die Geburtsstunde von #fairbylaw. Hatten Sie da bereits Mitstreiter? Im ersten Moment noch nicht. Über die letzten zwei Jahre habe ich mir dann aber immer mehr Unterstützer*innen eingesammelt. Jetzt treiben wir #fairbylaw als kleine Gruppe gemeinsam voran. Wir stehen dazu im engen Austausch mit der Initiative Lieferkettengesetz, in der fast 100 NGOs auf zivilgesellschaftlicher Seite an dem Thema arbeiten. Sie waren bereits sehr erfolgreich: Das Lieferkettengesetzt kommt. Das freut uns, ist aber noch kein Durch- 21

22 Griff haben und ethisch produzieren. Die Umsetzung ist kein Hexenwerk. Es geht. Bei diesem Wissenstransfer sehe ich übrigens auch Organisationen wie h&z als wichtige Akteure. Was wird sich durch das Liefer- kettengesetz für die Konsumenten ändern? bruch. Entscheidend aus unserer Sicht ist, dass das Gesetz ab einer Firmengröße von 500 Mitarbeitern und damit für möglichst viele Unternehmen gilt und nicht nur für die wenigen großen ab 5000 Mitarbeitern. Wichtig ist uns, dass Unternehmen, die gegen das Gesetz verstoßen, tatsächlich auch haftbar gemacht werden können. Dabei geht es uns nicht um Haftstrafen für Manager wie viele Arbeitgeberverbände gerade darstellen sondern darum, dass Zuwiderhandlung Konsequenzen haben muss. Sonst hält sich niemand an das Gesetz. Über die noch offene Ausgestaltung hinaus mit welchen Schritten fange ich als Unternehmen jetzt an, das Lieferkettengesetz umzusetzen? Zunächst gilt es, sich damit auseinanderzusetzen, welche Möglichkeiten es gibt. Am besten schaut man die Best Practices der einzelnen Industrien an. Wie haben es andere Unternehmen gemacht? Wie kann ich das auf meine Firma übertragen? Denn bei allen Klagen über den Aufwand, den so ein Gesetz machen wird, muss man sehen: Es gibt heute schon Unternehmen, die ihre Lieferketten im Wenn es die von uns genannten wichtigen Bedingungen erfüllt: relativ viel. Das ist, glaube ich, auch einer der Gründe, warum so viele Menschen #fairbylaw unterstützen. Das Gesetz ist ein No-Brainer: Es stellt sicher, dass deutsche Unternehmen ihre Produkte unter Mindeststandards herstellen. Man muss sich nicht mehr kompliziert ergoogeln, welche Unternehmen Umweltschutz und menschenwürdige Arbeit ernst nehmen. Andererseits muss man an dieser Stelle auch sehr ehrlich sein und sagen: Mit dem Lieferkettengesetz retten wir nicht die Welt. Es geht um Mindeststandards in Richtung echter ethischer Konsum ist noch sehr viel Luft nach oben. Wir können aber sicherstellen, dass schreckliche Situationen wie der Einsturz der Textilfabrik Rana Plaza oder der Brand in der Ali Enterprise Fabrik in Pakistan unwahrscheinlicher werden. moloch, der es deutschen Firmen schwer bis unmöglich macht, im globalen Umfeld mitzuhalten. Das Gesetz fordert, die Sichtbarkeit entlang der Supply Chain zu verbessern. Doch es gibt andere Stimmen: Ich halte es tatsächlich für ein gutes Gesetz, weil es die richtigen Anreize setzt. Es ist ein Teil unserer Verantwortung, dass ein Produkt, das wir liefern, unseren Anforderungen an Anstand und Moral genügt, so Roland Busch, zukünftiger CEO von Siemens, in der FAZ. Entwicklungsminister Gerd Müller (CSU) und Arbeitsminister Hubertus Heil (SPD) wollen den Gesetzesvorstoß für ein Lieferkettengesetz daher nicht nur in den Bundestag einbringen, sondern eine Gesetzesinitiative auf europäischer Ebene unterstützen. Dort ist für Ende 22

23 April 2021 ein Gesetzesentwurf für ein europäisches Lieferkettengesetz angekündigt. Dass dieses Vorgehen Chancengleichheit am Markt gewährleistet, bezweifelt der Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen e. V. (BGA). Er fordert daher, das Gesetz im Dialog mit der Wirtschaft auszugestalten. Die Bedenken der Wirtschaft nehmen wir ernst. Aber ein Lieferkettengesetz bietet auch Chancen. Mögliche Lösungsansätze Das Gesetz fordert, die Transparenz und Sichtbarkeit entlang der Supply Chain zu verbessern. Um das zu erreichen, sehen wir eine ganze Reihe von Lösungsansätzen. Sie reichen von der Anpassung und dem Ausbau bestehender Prozesse und Technologien mit konsequenter Nutzung vorhandener Datenquellen über die Etablierung von neuen technologischen Lösungen wie Blockchain oder den Programmen IntegrityNext oder EcoVadis bis hin zu gemeinsamen Multi-Stakeholder-Initiativen. Dort können die Ressourcen der Mitglieder kombiniert werden, um Schnittpunkte in der Lieferkette gemeinsam zu überwachen. Darüber hinaus halten wir die Ergänzung von Zulieferverträgen um Compliance-Klauseln für obligatorisch, die zur Einhaltung relevanter Standards in der nachgelagerten Lieferkette verpflichten und das Recht zur Durchführung von Audits beinhalten. Durch solche Maßnahmen gewinnen Kunden ein größeres Vertrauen in die Unternehmen und der Imagegewinn steigt. Zudem wird so die Rolle des Einkaufs in besonderem Maße gestärkt. Allein das ist bereits ein gewaltiges Plus. Denn um Themen wie eine transparente Supply Chain, Compliance und Nachhaltigkeit wird künftig kein Unternehmen mehr herumkommen. DR. DETLEF Tietze ist Partner bei h&z und Mitglied des Management- Teams 23

24 Die Corona-Lektionen: Was HR aus der Pandemie lernen kann, um die Arbeitswelt von morgen zu gestalten Fotos: milanmarkovic78; Andrey Popov, adobestock; unsplash.com Welche neuen Themen sind in der Krise für HR dazugekommen, was können Personaler aus bisherigen Erfahrungen lernen und ins New Normal übertragen und wie wird Corona die HR-Themen von morgen prägen? Im neuen h&z-format HR BarCamp diskutierten Experten mögliche Antworten auf diese Fragen. Der Wandel kam quasi über Nacht: Mussten Personaler bisher häufig um Anerkennung für ihre Themen kämpfen, rückten sie mit Beginn der Pandemie plötzlich in die vorderste Front im Überlebenskampf der Unternehmen. In Windeseile galt es etwa Regelungen für die Arbeit im Homeoffice aufzustellen und Kurzarbeit zu organisieren. Die HR-Kollegen waren dabei: und zwar die, die immer ansprechbar waren für die Mitarbeiter. So formulierte es ein HR-Manager von Airbus während des ersten h&z HR BarCamps Ende September dieses Jahres. Unter strengsten Corona-Hygieneregeln mit limitierter Anzahl Personen und viel Abstand diskutierten bei dieser h&z-premiere hochrangige HR-Vertreter verschiedener Firmen, wie sich die Krise auf HR ausgewirkt hat und weiter auswirken wird. Die wichtige Rolle von HR als Krisenmanager in Coronazeiten Einig war sich die Runde darin, dass die Pandemie HR in eine neue Rolle versetzt und mit Themen konfrontiert hat, die sich signifikant von bisherigen Arbeitsinhalten unterschieden: In der Pandemie hat HR eine tragende Rolle im Krisenmanagement eingenommen. Den People-Themen damit entsprechende Priorität einzuräumen, 24

25 Das Neue, das durch Corona entstanden ist, kann auch im New Normal überleben. tigsten Lösungen, um die Arbeitsproduktivität in der Pandemie aufrechtzuerhalten. Auch bei der Sicherstellung der Liquidität durch Kurzarbeitergeld stand HR in der Verantwortung. Die Personaler waren in der Folge dann auch damit beschäftigt, freigewordene Arbeitszeit der Mitarbeiter möglichst sinnvoll, etwa für Weiterbildungsmaßnahmen, zu gestalten. Die HR setzte vielfach Führungskräfte als Multiplikatoren und direkte Kontakte zu den Mitarbeitern in der Corona-Krisenkommunikation ein. Mit gestiegener Homeoffice-Quote bekamen die Themen rund um Führungskultur und Führungsprinzipien eine erhöhte Relevanz und Dringlichkeit besonders solche um die Führung von remote Teams und virtuelle Zusammenarbeit. Führungskräfte zu Coaches entwickeln und Selbstbestimmung der Mitarbeiter stärken Aufgrund dieses begonnenen, ungeplanten Kulturwandels herrschte unter den BarCamp-Diskutanten Konsens darüber, dass es kein Zurück zur Arbeitswelt vor Corona mehr geben wird. Das Neue, was entstanden ist, kann auch im New Normal überleben: Personaler und damit auch die Unternehmen sind durch das akute Krisenmanagement resilienter geworden. HR kann mittels Szenariotechniken verschiedene Zukunftsverläufe antizipieren (z. B. neuer Lock-Down vs. Lockerungen) und so künftig helfen unterneh- half entscheidend dabei, die Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu sichern. Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit in Form der Umsetzung von Hygienekonzepten standen im Fokus der HR-Aktivitäten. Vielerorts erarbeitete und kommunizierte HR auch Pläne für Betriebsschließungen und Bürokonzepte zum Ramp-up. Gemeinsam mit der IT stellte HR den notwendigen Ordnungsrahmen und die IT-Infrastruktur für Smart Work. So wurde das Homeoffice zu einer der wichmensrelevante Zukunfts-Themen zu identifizieren. In der Pandemie konnte HR in vielen Unternehmen konstruktiver mit Mitbestimmungs-Gremien, wie Betriebsräten, zusammenarbeiten hier bietet sich für die Personaler die Möglichkeit, die positiven Erfahrungen in kommende gemeinsame Projekte einzubringen. Darüber hinaus ist die Krise für HR eine Chance, sich gegenüber anderen Abteilungen als starker Partner für wirklich relevante Themen zu etablieren. So kann HR künftig auch besser eigene Themen vorantreiben. Corona hat die systemrelevanten Rollen in Unternehmen aufgedeckt. Hier kann HR mit zusätzlichen Anreizen den Verbleib dieser Mitarbeiter sichern und bereits jetzt eine entsprechende Nachfolge planen. Die gewonnenen Kompetenzen mit neuen Kommunikationskanälen und -formaten kann HR einsetzen, um die zukünftige Mitarbeiterkommunikation zu gestalten. Die Arbeit in virtuellen Teams zwang Führungskräfte dazu, ihren Mitarbeitern mehr zu vertrauen. Diesen Impuls kann HR nutzen, um Führungskräfte stärker zu Coaches zu entwickeln, die offener als zuvor mit Unsicherheit und Ambivalenz umgehen. Smart Work hat das Potenzial, Anwesenheitskultur und Management durch Kontrollen abzulösen und so die Selbstbestimmtheit der Mitarbeiter zu stärken. HR sollte dieses Momentum für eine nachhaltige kulturelle Transformation nutzen. 25

26 Mitarbeiter mit motivierenden und identitätsstiftenden Bildern binden Abschließend diskutierten die HR-Experten den Ausblick auf die HR-Welt von morgen. Die Entwicklung von Beschäftigungsbedingungen für die digitale Welt und die Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitern im Sinne von Change-Management identifizierte die Runde hier als wichtigste Aufgaben in der Zukunft. Folgende weitere HR-Zukunftsfelder wurden prognostiziert: Personaler leiten aus Zukunftsszenarien für das Unternehmen entsprechende strategische Maßnahmen entlang des gesamten Mitarbeiterzyklus ab vom gezielten Recruiting über Personalentwicklung bis hin zum Mitarbeiteraustritt. HR begleitet und kommuniziert Restrukturierungen und Stellenabbau bei gleichzeitigem Aufbau von Personal mit zukunftsrelevanten Kompetenzen. Die Antwort auf die Sinn-Frage gewinnt für Mitarbeiter an Relevanz. HR arbeitet daher den Purpose des Unternehmens heraus und stellt ihn in den Mittelpunkt. Die Corona-Zäsur bietet die Möglichkeit die Unternehmenskultur zu verändern. HR ist prädestiniert, diesen Prozess aktiv zu gestalten und zu einem Wettbewerbsvorteil zu etablieren. Eine Schlüsselaufgabe für die HR ist, Mitarbeiter nach der Krise zu mobilisieren, damit ihr Engagement für das Unternehmen bestehen bleibt. Entscheidend dabei ist, ein glaubwürdiges positives Bild der Zukunft zu zeichnen, das motivierend und identitätsstiftend ist. HR muss Wege finden, die für Homeoffice essenziellen digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln, auch wenn es räumliche Restriktionen gibt. Auf Basis der Erkenntnisse zu Smart Work gilt es für Personaler, Bürokonzepte zu überdenken und entsprechend neu zu gestalten. Der Kostendruck aufgrund der Krise, von dem insbesondere HR-Abteilungen betroffen sind, kann die HR-Digitalisierung noch weiter beschleunigen. Vor dem Hintergrund des Bedeutungszuwachses der HR-Abteilungen und den kommenden Herausforderungen wären Unternehmen aber insbesondere im Hinblick auf den letzten Punkt gut beraten, möglichst wenige Personaler abzubauen. Denn in der freiwerdenden Zeit durch effizientere digitale Prozesse und Automatisierung werden HR-Kollegen künftig eines ganz sicher nicht haben: Langeweile. DR. CHRISTIANE NOVY ist Senior Project Managerin 26

27 Kostensenker verhandeln besser mit Hirn, Herz und Hand Verbindlich im Ton, hart in der Sache so laufen gute Verhandlungen ab. Dazu gehört eine gewisse Leichtigkeit, wie bei einem gemeinsamen Tanz. Das kann man trainieren. Warum Smalltalk immer sein muss und Einkäufer am Ende eine Lobrede anstimmen sollten. Er war ein erfahrener Unternehmer und erfolgreich bei seinen Kunden aus der Metallindustrie. Doch auf der Einkaufsseite war seine Firma quasi einem Monopolisten in die Hände gefallen: Man hatte sich von einem IT-Anbieter komplett abhängig gemacht, ohne es recht zu bemerken. Nun erhöhte der die Preise. Wie damit umgehen? Wie ihn einbremsen? Mit diesen Fragen wandte sich der Unternehmer auf der Suche um Unterstützung an die Berater von h&z. Wir empfahlen ein Training zum Thema Verhandeln in unserer h&z Academy, und zwar nicht nur für die hier konkret betroffenen Einkäufer, sondern in gemischten Teams aus Einkäufern und Vertrieblern. So ließ sich erstens in ausreichender Mannschaftsstärke trainieren, ohne dass gleich die gesamte Einkaufsabteilung wegen der Schulung leergeräumt war. Und so konnten zweitens beide Gruppen, die sich sonst im Haus selten begegnen, voneinander lernen. Dieses Setting hatte viele Vorteile: Obwohl aus derselben Firma, konnten Einkäufer und Mitarbeiter aus dem Vertrieb Tipps und Tricks austauschen, hinter die Kulissen der anderen Seite schauen und deren Denkmuster und internen Zwänge verstehen. Vielleicht erschienen die mit allen Wassern gewaschenen Vertriebler den Einkäufern hinterher auch nicht mehr ganz so glorios und respekteinflößend. Man hatte gelernt: Die kochen auch nur mit Wasser. Was für die nächste Verhandlungsrunde mit dem Quasi-Monopolisten ja keine unwichtige Erkenntnis war. Man fand dann einen guten Kompromiss, mit dem beide Seiten leben konnten. Nachhaltig verhandeln für eine risikoarme Lieferkette Die Unternehmer in Deutschland können sich in diesen Zeiten natürlich nicht höflich zurückhalten. Gerade die aktuelle Wirtschaftskrise und die unsicheren Aussichten 27

28 lassen für viele unserer Kunden nur eine Ansage zu: Die Kosten müssen runter. Doch viele fragen sich auch, ist es sinnvoll, den Druck nur weiterzugeben und verbrannte Erde zu hinterlassen? Wie kann ich lernen, wirklich effizient zu verhandeln? Wir wissen heute, dass die Psychologie der Personen und die Beziehung zwischen ihnen beim Verhandeln ganz entscheidend sind. Da geht es um Ängste und um das Ringen um Vertrauen. Natürlich auch um klare Ziele, gute Vorbereitung, eine geschickte Dramaturgie, all die akademischen Stellhebel auf dem Weg zum Abschluss. Doch vor allem geht es um einen menschlichen Umgang miteinander. Nur so kommt man zu Ergebnissen, mit denen beide Seiten leben können. Was Grundbedingung ist für eine gute Umsetzung der Verträge und für eine nachhaltige Beziehung. Das ist wiederum Voraussetzung für eine risikoarme Lieferkette, die eisern hält, auch wenn die Welt Kopf steht, wie gerade jetzt. Diese Art zu Verhandeln ist nicht nur angenehm, sondern sehr effizient. Gute Verhandlungsführung können Sie sich nicht aus dem Lehrbuch aneignen. Man muss das üben und fühlen, in Rollenspielen, in Situationen nah an der Wirklichkeit. Wobei die Wirklichkeit im Moment so aussieht, dass man eher nicht am Verhandlungstisch sitzt, sondern sich per Videokonferenz zusammenschaltet. Das begrenzt die Zeitspanne, die man als Verhandler zur Verfügung hat, weil die Aufmerksamkeit auf diesem Medium schneller erschöpft ist und weil man anders kommuniziert. Das erschwert auch den Beziehungsaufbau. Gute Beziehungen gehen auch virtuell Mit etwas Fantasie funktioniert es trotzdem. Wir von der h&z Academy bieten die Schulungen deshalb im Moment auch online an. Dabei zeigen wir zudem ganz praktisch und Schritt für Schritt, wie man den Kontakt zu Kunden und Lieferanten in diesen Zeiten trotzdem hält und wie virtuelle Auktionen ablaufen. Auf dem virtuellen Marktplatz von h&z finden sich verschiedenste Schulungsangebote zum Relationship-Management und zum Führen und Verhandeln auf Distanz. Am Arbeitstitel mit den Menschen, nicht gegen sie ändert sich trotzdem nichts. Denn die Teilnehmer vor ihren Computern und Bildschirmen sind keine Roboter, sondern Personen mit Hirn, Herz und Hand: Das Hirn ermöglicht eine exzellente Vorbereitung auf die Verhandlungssituation. Das Herz macht sich bereit, das Gegenüber wertzuschätzen. Die Hand schafft es, eine Beziehung aufzubauen und gleichzeitig inhaltlich nah bei den eigenen Verhandlungszielen zu bleiben. Der grundsätzliche Gedanke ist: Warum soll ich nicht freundlich sein mit meinem Gegenüber, warum soll ich nicht unsere gemeinsamen Interessen in den Vordergrund stellen, statt nur unsere Gegensätze? Die nächste Verhandlungsrunde wird so in jedem Fall leichter, und kostspieliges Nachtarocken in der Umsetzungsphase wird weniger wahrscheinlich. Viele Jahre Erfahrung im Trainieren von Verhandlungskompetenz haben uns eines gelehrt: Weil ja beide Seiten etwas Gute Verhandlungsführung muss man üben und fühlen, in Situationen nah an der Wirklichkeit. 28

29 voneinander wollen, sollte gutes Verhandeln ablaufen wie ein Tanz, nicht wie ein Kampf. Kunde und Zulieferer sind aufeinander angewiesen Mancher wird sagen: Das ist doch naiv gedacht. Schaut doch auf die Machtverhältnisse in der Autoindustrie, wo die Zulieferer von ihren Kunden oft nichts als Druck und Demütigung erfahren, wo der geringere Preis womöglich der einzige Verhandlungsgegenstand ist. Richtig, das war lange so. Doch sehr groß gewordene Zulieferer wie Bosch agieren mit den Autoherstellern längst auf Augenhöhe. Oder sie wehren sich sogar vor Gericht gegen ungerechte Behandlung wie derzeit der kanadische Magna-Konzern. Auch bei kleineren Zulieferern funktioniert das Prinzip der verbrannten Erde nicht ohne Ende. Man kann ein paar Mal erzählen: Ich bin nicht auf Dich angewiesen. Doch wer von ihnen wird auf meine Änderungswünsche und Nebenabreden dann noch freudig und ohne Extraberechnung eingehen? Und was hat man gewonnen, wenn das unfreundliche Handeln die Zulieferer in den Ruin getrieben und die Kapazitäten am Markt so verengt hat, dass die Preise steigen? Plaudern, Zuhören, Fragen stellen Wie viel schöner ist es, sich wie in der Tanzstunde zu fragen: Wollen wir miteinander?. Ein kleiner Smalltalk zu Beginn lockert die Atmosphäre, schafft eine Verbindung und zeigt mir viel über die Stimmung des Gegenübers. Wenn niemand genervt ist, lässt es sich inhaltlich viel besser arbeiten. Wenn man gelernt hat zuzuhören, findet man schnell heraus, was die Gegenseite glücklich macht. Wenn Vertrauen da ist, wird das Ja-Sagen leichter. Selbst wenn der oder die andere als Verlierer vom Platz geht, kann man noch eine Lobrede halten. Tenor: Was Du bekommen hast, ist doch gar nicht so schlecht, An diesen Punkten habe ich mich bewegt. So liefert man dem Verhandlungspartner gleich Argumente für die Heimkehr zu den Vorgesetzten, denen der Deal ja als Erfolg verkauft werden muss. Reale Verhandlungsbegleitung Als Trainer können wir den Teilnehmern des Trainings Verhandeln solche Werkzeuge an die Hand geben, mit denen sie dann in der Praxis spielen können je nach Tagesform und Temperament. Die meisten sind ja schon lange im Job und müssen sich erst mal trauen, etwas Neues auszuprobieren, etwas anders zu machen. Das schönste Erfolgserlebnis für uns Trainer ist es, wenn ein Teilnehmer die Rückmeldung gibt: Das hat tatsächlich geklappt. In vielen Fällen begleiten wir die Verhandlungen aber auch ganz eng als Coach, von der Vorbereitung bis zur Durchführung. Gute Verhandlungen sind eben kein Nullsummenspiel. Wenn sie lösungsorientiert laufen, haben beide Seiten einen Nutzen die berühmte Win-win-Situation. Wobei es natürlich wünschenswert ist, dass mein Win ein bisschen größer ausfällt als auf der Gegenseite. Es geht nicht immer gerecht zu. Wie beim Tanzen wird es oft so sein, dass einer führt und einer folgt. Doch gute Tänzer sind dafür bekannt, dass sie das Führen leichthändig und fast unmerklich zuwege bringen. PHILIPP VON BOTH ist Seniortrainer und Facilitator bei h&z SIMONE LUIBL ist Partnerin bei h&z und Mitglied des Management- Teams 29

30 Ich liebe den Duft von Maschinenöl Sie fühlt sich in den Fabriken zu Hause. Sandra Stoll ist seit Oktober 2020 neue Partnerin bei h&z. Sie wird den Bereich Operational Excellence noch stärker machen und damit alles, was beim Kunden mit Produktion und den Kern prozessen entlang der Wertschöpfungs kette zu tun hat. Die Mutter von zwei Kindern ist gut organisiert, nimmt sich aber auch bewusst die nötigen Auszeiten. Foto: Philipp Nemenz Bereits als Studentin bin ich in den Ferien in einer Fabrik Stapler gefahren. Schon damals mochte ich das leise Surren der CNC-Anlagen und den ganz speziellen Duft der Produktion. Geboren 1971 in Calw, habe ich in Pforzheim meine Hochschulreife gemacht und (nach einer Banklehre) an der dortigen Fachhochschule Betriebswirtschaft mit technischer Ausrichtung studiert. Auslandssemester in Italien und England machten mich attraktiv für die internationale Nachwuchstruppe von Mercedes-Benz. Lean und Kaizen habe ich an ihrem Ursprung erlebt Das 18monatige Traineeprogramm im Nutzfahrzeugbereich führte mich unter anderem zur Truck-Tochter Freightliner in die USA, vor allem aber nach Japan, wo ich das von Toyota entwickelte Produktionssystem kennenlernte (Kaizen/Lean). Zu diesem Zeitpunkt war das Thema Lean Management brandneu. Weil ich mich danach auf Preise und Prozesse der Mercedes-Lieferanten konzentrierte, lernte ich in kurzer Zeit die verschiedensten Fertigungsverfahren kennen von Guss bis Kabelstrang. Effizienzsteigerungen konnte ich mit den Werkzeugen und Tools, die ich aus Japan mitgebracht habe, umsetzen. Als Teamleiterin im Fachbereich Strategische Planung & Projekte des Nutzfahrzeugbereiches kam dann die strategische Komponente dazu. Ich bin ein unternehmerischer Mensch. Daher machte ich mich im Jahr 2000 mit zwei Kollegen von Porsche selbstständig. Unsere Beratungsgesellschaft U² wandte Lean-Methoden später auch auf Administration und F+E im Unternehmen an und schuf 2009 eine eigene Trainingsakademie. Nach 16 Jahren der Selbstständigkeit zog es mich noch einmal zu einer breiter aufgestellten Unternehmensberatung: Ich wurde Partnerin der TMG Consultants in Stuttgart. Lange Unternehmerin, dann Partnerin, immer Beraterin Als dann in diesem Jahr der Ruf der etwa doppelt so großen Münchner Unternehmensberatung h&z kam, deren Gründer ich schon seit meinen Anfängen als Unternehmerin kannte, war das wie ein Nachhausekommen. Ich liebe die Kultur bei h&z. Diese Beratung ist modern, familiär, kreativ und hat Platz für freie Denker mit ihrem eigenen Kopf. Mit meinen Kompetenzen fühle ich mich hier perfekt aufgehoben, aber auch als Frau und Mutter von zwei Teenagern plus Hund. Mein Mann, selbst Unternehmer, unterstützt mich. Wir spielen uns in der Familienarbeit die Bälle zu, sind oft in der Natur zum Wandern, Skifahren und Mountainbiken, machen gemeinsam Yoga. Wir cruisen mit unserem Reisemobil durch die Gegend und mögen die besondere Atmosphäre und das Einfache. Mit guten Freunden zu kochen und ein gutes Glas Wein zu trinken, genießen wir sehr. Dass ich immer unterwegs bin, das gehört dazu. Ich liebe die Beratung nun einmal. Ich kann mich aber gut abgrenzen und mir die Auszeiten nehmen, die ich brauche. Neulich bin ich abends mit den Kollegen an der neuen genialen h&z-bar versumpft und hatte sehr viel Spaß. Da dachte ich: Hier bin ich richtig! 30