Digitale Transformation und Geschäftsmodelle

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1 Digitale Transformation und Geschäftsmodelle 17. Februar Geschäftsmodelle - Im Kern beschreibt ein Geschäftsmodell, die Art und Weise wie ein Unternehmen Wert schafft, vermittelt und erfasst. Ein Geschäftsmodell umfasst mehrere Dimeen: Kunden Nutzen Wertschöpfung Partner Finanzen Was versteht man unter einem Geschäftsmodell? Was ein Geschäftsmodell tatsächlich ausmacht, ist auch wissenschaftlich nicht vollends geklärt und auch noch immer Teil des akademischen Diskurses. Auf einen ungefähren Nenner gebracht, definiert und beschreibt ein Geschäftsmodell die Grundprinzipien, nach denen ein Unternehmen einen Wert aus Produkten und Dienstleistungen schafft, vermittelt und erfasst (vgl. Osterwalder 2011, weitere Definitionen siehe Schallmo 2016). In seine weiteren Elemente zerlegt, können unter Geschäftsmodellen die grundlegende Funktionsweise sowie die logischen Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens verstanden werden. Sie definieren den Aufbau beziehungsweise die Grundlogik eines Unternehmens, den Nutzen für den Kunden und Partner und die Art und Weise, die Art des Rückflußes des Nutzens (meist in Form von Umsätzen) und versucht eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, wobei eine ständige Weiterentwicklung und Veränderung der einzelnen Elemente des Geschäftsmodelle impliziert ist. (vgl. u.a. Schallmo 2016: 6) Natürlich ist es ratsam, sich zu den einzelnen Geschäftsmodellbestandteilen differenzierte Betrachtungen anzustellen und sich dediziert mit ihnen auseinanderzusetzen. Eine guten Überblick liefert folgende Klassifizierung: Dimeen eines Geschäftsmodells Kundendime Fokussiert die Eigenschaften und Voraussetzungen der Kundensegmente, die man ansprechen

2 (Wen will man ansprechen und wie beziehungsweise wo?) Nutzendime (Welche Leistungen werden dem Kunden angeboten?) Wertschöpfungsdim e (Wie und womit wird die Leistung hergestellt?) Partnerdime (Welche Partner werden benötigt?) Finanzdime (Welche Kosten fallen an? Wie wird der Umsatz generiert?) möchte: Vorlieben der Kunden, Anforderungen der Kunden an das Unternehmen, Verhaltensgewohnheiten und Kaufabsichten der einzelnen Kundengruppen. Betrachtet dabei die Beziehungen zu den Kunden und die verwendeten Kundenkanäle : Kundenberührungspunkte, Verkaufsorte, Vertriebsstrukturen, Werbung, Service und Support. Bezieht sich auf die eigentliche Leistung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Das Nutzenversprechen adressiert einen Mehrwert, der beim Kunden nachgefragt wird oder werden soll. Hier wird auch von der Architektur der Wertschöpfung (Stähler 2015) gesprochen, welche die Ressourcen, Fähigkeiten (der Mitarbeiter) und Prozesse eines Unternehmens umfasst, die für die Leiststungserbringung benötigt werden: Beschaffung, Produktion, Marketing und Verkauf. Diese Dime betrachtet (analog der Kundendime) die Kanäle und Beziehungen zu den Partnern des Unternehmens. Hierbei spielt das zugrundeliegende Ertragsmodell eine Rolle und es werden Kosten und Umsätze analysiert : Ausgaben für Produktionsmittel und Maschinen, Werbung, Gehälter; Erlöse aus Verkäufen, Vermietung und Beiträgen. (orientiert an Gassmann et al. 2013, Schallmo 2016) Zur Analyse von Geschäftsmodellen eignet sich der Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur (2011). - Digitale Geschäftsmodelle - Digitale Geschäftsmodelle entstehen, wenn die Geschäftslogik und Ertragsmechanik digital transformiert wird. Was versteht man unter einem digitalen Geschäftsmodell? Im Zuge der Digitalisierung waḧrend der letzten Jahrzehnte begannen Unternehmen, Ablaüfe und Prozesse in den Wertscho pfungsketten, ihre Angebote sowie die Unternehmensstrukturen an die Gegebenheiten der technologischen Entwicklungen sowie der entstehenden digitalen O konomie anzupassen. Durch diese Digitalisierung wurden traditionelle Gescha ftsmodelle, die auf ein physisches Produkt oder eine Dienstleistung bezogen sind, zwar zweifelsohne effizienter, aber nicht im eigentlichen Sinne digital. Digitale Gescha ftsmodelle werden erst als solche bezeichnet, wenn das Kernwesen der zugrunde liegenden Gescha ftsprozesse durch digitale Technologien unterstuẗzt wird sowie die wertscho pfenden Aktivitaẗen auf digitalen Technologien basieren (Pflaum/Schulz 2019: 8). Da die digitale Transformation ein fortlaufender Prozess ist, mu ssen sich folglich auch digitale Gescha ftsmodelle fortwaḧrend entwickeln, um einer Weiterentwicklung der digitalen Technologien oder sich a ndernden Kundenerwartungen gerecht zu werden. Das bedeutet aber auch, dass eine bloße Erweiterung eines bereits bestehenden analogen Gescha ftsmodells um digitale Komponenten (beispielsweise Erga nzung um einen Online-Shop im stationa ren Handel) zwar eine Vorstufe darstellen kann, strenggenommen aber kein eigensta ndiges digitales Gescha ftsmodell ist. Denn erst wenn sa mtliche oder zumindest die Mehrzahl der wertscho pfenden Aktivitaẗen auf digitalen Technologien basieren, ko nnen Gescha ftsmodelle als digital bezeichnet werden (Appelfeller/Feldmann 2018: 9). Fritsch und

3 Krotova (2020a: 9) verweisen außerdem darauf, dass dem Wertangebot und den Aktivitaẗen der Wertscho pfung eine zentrale Bedeutung zukommt. Glossar Geschäftsmodellinnovatio n Digitale Geschäftsmodelli nnovation Veränderung von einem oder mehreren Geschäfts modellbestandteilen Veränderung des Geschäftsmodells durch den Einsatz digitaler Technologien Die digitale Transformation wirkt auf alle Dimeen eines Geschäftsmodells. Transformation zum digitalen Geschäftsmodell Digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann einzelne Geschäftsmodellelemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöpfungsketten sowie unterschiedliche Akteure in einem Wertschöpfungsnetzwerk betreffen, dass heißt es können entweder komplett neue Geschäftsmodelle entstehen oder bereits vorhandene Geschäftsmodelle verändert werden. Möglichkeiten der Veränderung sind auf der einen Seite smarte Produkte oder Services durch digitale Marktplätze und auf der anderen Seite die Analyse oder der Handel von Daten. Rund 90 Prozent der Geschäftsmodellinnovationen bauen meist auf bereits vorhandenen Geschäftsmodellen auf (Gassmann et al. 2017: 23). Geschäftsmodellbestandteile und deren digitale Transformation Kundendim e Nutzendime Wertschöpf ungsdimensi on Wandel vom direkten menschlichen Kontakt zum Kunden (z. B. in einem Geschäft) hin zur Interaktion über technische Systeme z. B. Warenangebote im Online-Handel (E- Commerce) Digitale Endgeräte als zentrale Schnittstelle von Unternehmen und Kunden Physische Produkte werden zu digitalen Produkten z. B. Musik Leistungen oder Produkte werden online auf digitalen Plattformen bereitgestellt Routinierbare Aufgaben werden durch den Einsatz digitaler Technologien automatisiert Bei Arbeiten wie Forschungs- und Entwicklungsaufgaben sind weiterhin humane Ressourcen den Maschinen überlegen

4 Partnerdime Finanzdime Digitale Plattformen ersetzen den physischen Marktplatz Digitale Endgeräte als und Informations-, Buchungs- und Bezahlgerät Austausch von Informationen wird digitalisiert Veränderung der Einnahmequelle: z. B. durch Pay-per-Use Literaturübersicht Referenzen Gassmann, Oliver; Frankenberger, Karolin; Csik, Michaela (2017): Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. Hoffmeister, Christian (2015): Digital Business Modelling. Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern. München: Hanser. Meinhardt, Stefan; Pflaum, Alexander (Hg.) (2019): Digitale Geschäftsmodelle. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Wiesbaden, Germany: Springer Vieweg. Neugebauer, Reimund (Hg.) (2018): Digitalisierung. Schlüsseltechnologien für Wirtschaft und Gesellschaft. Springer-Verlag GmbH. 1. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg (Fraunhofer-Forschungsfokus). Wittpahl, Volker (Hg.) (2016): Digitalisierung. Bildung, Technik, Innovation. Springer-Verlag GmbH. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg (iit-themenband). Weiterführende Literatur Becker, Wolfgang (2019): Geschäftsmodelle in der digitalen Welt. Strategien, Prozesse und Praxiserfahrungen. Wiesbaden: Springer Gabler. Bieger, Thomas; zu Knyphausen-Aufseß, Dodo; Krys, Christian (2011): Innovative Geschäftsmodelle. Roland Berger Strategy Consultants. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. Botzkowksi, Tim (2018): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen im Mittelstand. Theorie, Empirie und Handlungsempfehlungen. Wiesbaden: Springer Gabler. Gassmann, Oliver; Frankenberger, Karolin; Csik, Michaela (2017): Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. Hoffmeister, Christian (2015): Digital Business Modelling. Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern. München: Hanser. Meinhardt, Stefan; Pflaum, Alexander (Hg.) (2019): Digitale Geschäftsmodelle. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Wiesbaden, Germany: Springer Vieweg. Neugebauer, Reimund (Hg.) (2018): Digitalisierung. Schlüsseltechnologien für Wirtschaft und Gesellschaft. Springer-Verlag GmbH. 1. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg (Fraunhofer-Forschungsfokus).

5 Powered by TCPDF ( Schallmo, Daniel; Rusnjak, Andreas; Anzengruber, Johanna; Werani, Thomas; Jünger, Michael (Hg.) (2016): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Grundlagen, Instrumente und Best Practice. Springer Gabler. Schallmo, Daniel; Reinhart, Joachim (Hg.) (2018): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich gestalten. Trends, Auswirkungen und Roadmap. Wiesbaden: Springer Gabler. Wittpahl, Volker (Hg.) (2016): Digitalisierung. Bildung, Technik, Innovation. Springer-Verlag GmbH. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg (iit-themenband). Das Projekt Zentrum digitale Arbeit wird im Rahmen des Programms Zukunftszentren durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert und ergänzend durch den Freistaat Sachsen, vertreten durch das Sächsische Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr, kofinanziert.