Herzlich willkommen zu Ihrem Vortrag. Aus der Krise lernen: Wie effiziente Führung gelingt! Dr. Mercedes Stiller

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1 Herzlich willkommen zu Ihrem Vortrag Aus der Krise lernen: Wie effiziente Führung gelingt! Vincentz AltenpflegeKongress 2022 Köln Dr. Mercedes Stiller 1

2 1. Pflege in der Krise? - Der Versuch einer Begriffsdefinition! Eine Krise: ist eine schwierige Lage, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt. führt dazu, dass die Betroffenen nicht auf frühere Erfahrungen im Bewältigen schwieriger Lebenssituationen zurückgreifen können: Die erlernten Strategien sind somit ineffizient geworden. führt zu einer gefährlichen Entwicklung, Zuspitzung oder Verschärfung einer Situation: Gemeint ist eine Ausnahmesituation im gesellschaftlichen und individuellen Kontext. 2

3 1. Pflege in der Krise? - Der Versuch einer Begriffsdefinition! Eine Krise: bezeichnet den Höhepunkt eines dramatischen Konflikts und damit den Gipfel eines Spannungsbogens, auf den unmittelbar ein Umschwung von Handlungen erfolgen muss. ist ein zeitlich befristetes Ereignis, das aus einer akuten Überforderung eines gewohnten Verhaltens- und Bewältigungssystems durch belastende äußere oder innere Auslöser resultiert. ist eine akute Überforderung: Sie kann aus einer kurzfristig einwirkenden, heftigen Belastung resultieren oder das Resultat einer länger andauernden, kumulativen Belastung sein. 3

4 2. Wann begann die Krise in der Pflege überhaupt? Die Pflege befindet sich bereits seit fast 20 Jahren im Krisenmodus und nicht erst seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie. COVID 19 hat die tatsächlich existierende Krise in der Pflege vielmehr transparent gemacht und noch einmal massiv zu ihrer Verschärfung beigetragen. 4

5 2. Wann begann die Krise in der Pflege überhaupt? Die Personalausstattung ist seit fast 20 Jahren unzureichend und es dauert heutzutage sehr lange oder aber es ist fast unmöglich, neue Stellen zu besetzen. Hierzu ein Beispiel: Im Mai 2020 gab die Bundesagentur für Arbeit durchschnittliche Zeiten von 205 Tagen in der Altenpflege und 174 in der Krankenpflege an! 5

6 3. Ein paar Fakten zur Krise in der Pflege Die Herausforderungen der Pandemie machen die grundsätzlichen Probleme der Pflege noch deutlicher: Das Kernproblem in der Pflege: Die niedrigen und veralteten Personalschlüssel (sie sind aus dem Jahr 1993 und variieren je nach Bundesland): Oftmals müssen zu viele Pflegebedürftige von zu wenigen Pflegekräften versorgt werden. Der Zeitdruck in der Pflege ist enorm gestiegen. Für Pflegende gibt es bei jeglichem Ungeplanten kaum Kompensationsmöglichkeiten. 6

7 3. Ein paar Fakten zur Krise in der Pflege Der Dienstplan ist zumeist unzuverlässig, weil bei der Erkrankung einer Pflegekraft eine andere aus dem Urlaub oder Frei einspringen muss. Die Zeit zur Erholung bei Pflegekräften ist herabgesetzt: Durch die wiederkehrenden Personalausfälle und die damit einhergehenden Überstunden; Überstunden können kaum noch bis gar nicht mehr abgebaut werden. Zunehmender Stress im sozialen Umfeld: Dieser führt zu erhöhten Ausfallzahlen wegen Krankheit. 7

8 3. Ein paar Fakten zur Krise in der Pflege Wegen des Personalmangels wird häufig bei der Versorgung rationiert: Weniger Wichtiges wird unter Zeitdruck weggelassen. Das ist schlecht für die Versorgungs- und Lebensqualität der Pflegebedürftigen. Das ist frustrierend für die Berufszufriedenheit der Pflegenden, die ständig ihre eigenen fachlichen und ethischen Standards verletzen müssen. Durch Arbeitsunfähigkeit und Frühverrentung fehlen in Summe Pflegepersonen (vgl. Rothgang-Studie 2021). 8

9 3. Ein paar Fakten zur Krise in der Pflege Rund 30% der Auszubildenden in Pflegeberufen brachen ihre Ausbildung 2020 vorzeitig ab: Dieser Wert zählt branchenübergreifend zu den höchsten. Die Ursachen dafür sind häufig nicht in mangelnder Bezahlung zu suchen, schließlich ist die Ausbildungsvergütung in der Pflege vergleichsweise hoch. Die Ursachen lassen sich vielmehr auf die voranstehend abgebildeten Missstände in der Pflege zurückzuführen. 9

10 3. Ein paar Fakten zur Krise in der Pflege Das Wohlbefinden der Leitungskräfte hat sich im Zuge der Pandemie deutlich verschlechtert: Leitungskräfte kamen dennoch 20 Prozent häufiger (vgl. als vor Ausbruch der Pandemie krank zur Arbeit. Der Grund dafür: Die pandemiebedingte Mehrbelastung musste oft von den Leitungskräften aufgefangen werden. Der soziale Zusammenhalt in den Pflegeeinrichtungen stellte eine der stärksten Ressourcen zur Bewältigung der Corona-Pandemie dar: Das gegenseitige Miteinander, die Unterstützung und das Vertrauen gewannen trotz allem oder gerade deshalb an Bedeutung (vgl. www. kmaonline.de). 10

11 Auf veränderte Anforderungen mit einer besseren strukturellen und inhaltlichen Organisation reagieren. Intensivierte Personalentwicklung und -bindung (Employer-Branding): Zur starken Arbeitgebermarke werden und im Bewerbermarkt punkten. Arbeitgeber müssen ihren Mitarbeiter permanente Fort- und Weiterbildungsangebote unterbreiten ( Stillstand ist Rückstand!). Einführung des PeBeM: Ist Rothgangs Studie das Allheilmittel? 11

12 Absenkung der Fachkraftquote (z.b. auf 20%) und damit Abkehr von einer starren Fachkraftquote von 50%: : Der Versorgungsbedarf muss sich real an den betroffenen Menschen orientieren, denn die Fachkraftquote hat ihren Sinn und Zweck mit der Einführung der Vorbehaltsaufgaben gemäß 4 Pflegeberufegesetz ohnedies schon verloren. Ausschließliche Fokussierung auf den einrichtungsinternen Qualifikationsmix: Definierte Leistungserbringung und erforderliche Qualifikationen betrachten (kompetenzbasierter Einsatz von Mitarbeitern). 12

13 Mehr Investition in Ausbildung und hochschulische Ausbildung: Keine Absenkung der Qualifikationsanforderungen, sondern gestufte Qualifikationsniveaus : So gelingt der Einstieg in das Berufsfeld und der Aufstieg innerhalb dessen wird besser ermöglicht. Karriereplanung von Anfang an: Das Pflegeberufegesetz schafft jetzt die Möglichkeit, die pflegerische Berufsqualifikation über ein Hochschulstudium auszubauen und dann europaweit als Pflegefachfrau/ Pflegefachmann zu arbeiten. Versorgungkonzepte und Stellenangebote für den Einsatz von Studienabsolventen mit Masterabschlüssen schaffen. 13

14 Mehr Investitionen für den Qualifizierungsweg tätigen: Praktikumsvergütung Studierender, Stipendien sowie Refinanzierung der Praxisanleitung und vollständige (nicht nur 10%ige!) Freistellung der Praxisanleiter. Förderung von qualifizierten Pflegeassistenten nach Qualifikationsniveaus (QN). Anreize schaffen und die Erweiterung des Fachkraftbegriffes nutzen: Pflegehelfer mit einjähriger Ausbildung (QN 1 oder QN 2) werden bis zum QN 3 weiterqualifiziert. 14

15 Das Qualifikationsniveau QN 3 nutzen: Alle ausgebildeten und in der Ausbildung befindlichen Pflegehilfskräfte erreichen durch die Einführung des neuen Personalbemessungsverfahren automatisch das Niveau QN 3. Diese Stellen werden direkt über die Pflegekassen finanziert. Nutzung der avisierten Stellen nach 8 Absatz 6 (SGB XI): Pflegehilfskräfte in der Ausbildung zur Pflegefachperson werden durch dieses Gesetz gefördert: Die Einrichtung muss nicht mehr nachweisen, dass sie innerhalb der letzten vier Monate kein geeignetes Fachpersonal einstellen konnte. 15

16 Künftige Aufgabenverteilung in Bezug auf eine kompetenz- und wissensorientierte Zuordnung (strukturierte Arbeitsablauforganisation). Abkehr von den tradierten Wohnbereichsstrukturen: Schaffung eines übergreifenden Fachkraftteams (vergleichbar mit ambulanten Strukturen), dessen Leistungserbringung - je nach Bedarf auf den einzelnen Wohnbereichen - erfolgt. Einsatz von festen Tourenplänen auf den einzelnen Wohnbereichen (Festschreibung der Touren inkl. Personalausfall). 16

17 Fachkraftstellen mit diesem Modell nicht kompensieren : Fachkräfte müssen endlich ihre Fachkraftaufgaben wahrnehmen. Klarheit bezüglich der Übernahme von Tätigkeiten durch einjährig ausgebildete Mitarbeiter, um Fachkräfte zu entlasten. Betreuungskräfte entsprechen gemäß dem neuen Personalbemessungsinstrument dem QN-2-Niveau: Sie sollten somit weiterqualifiziert werden. 17

18 Mehr Zeit zur Wahrnehmung von Fachkraftaufgaben für Fachkräfte. Vermeidung von Rollenkonflikten zwischen Pflegefachpersonen und Pflegehelfern. Ein- und Durchführung von begleitenden internen Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Coaching, Supervision oder Mediation. 18

19 Junge Menschen für den Beruf begeistern und Aussteiger zurückholen: Pflege ist ein phantastischer Beruf mit vielen Facetten und zahlreichen Entwicklungschancen. Verbindliche Weiterqualifizierungsverpflichtungen - im Umfang von mindestens 40 Stunden pro Jahr - für Leitungskräfte und nicht nur für Betreuungskräfte und Praxisanleiter: Ein einmal vor mehreren Jahren erworbener WBL-/PDL-/EL-Schein reicht nicht lebenslänglich aus. Flache Hierarchien: Partizipation von Mitarbeitern auf allen Ebenen (Führung auf Augenhöhe ). 19

20 Tarifvertrag: Schafft mehr Geld wirklich mehr Zufriedenheit? (Einführung von leistungsgerechten Regelungen). Faire Löhne: Pflegekräfte brauchen keinen Balkon-Applaus oder einmalige Pflegeboni, sondern vor allem eine attraktive Entlohnung. Reduzierung der Bürokratie auf ein Minimum. Bessere technische Ausstattung (EDV-gestützte Dokumentation: weg von der Papierdokumentation!): Mobile Laptop-Wagen oder Touch- Screens für die zeitnahe Dokumentation. 20

21 Modernere Arbeitszeitmodelle (Früh-/Spät-/Nachtdienst: Ist das noch zeitgemäß?) Verlässliche und familienfreundliche Dienstplanmodelle installieren: Springerdienste on Top planen bzw. Personalpool mit Jahresarbeitszeiten installieren. Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz beachten und umsetzen. 21

22 Mehr Flexibilität und Unterstützung für die ambulante Pflege (Pflegeund Entlastungsbudgets: Flexibel abrufbare Leistungen). Stationäre Pflege: Keine Entscheidung ohne Bewohnervertretung: Strikte Besuchsverbote haben vor allem pandemiebedingt zu Situationen geführt, die für Mitarbeiter, Pflegebedürftige und ihre Angehörigen nur schwer auszuhalten waren. Die Bewohner müssen vor Ort gefragt werden, was ihnen wichtig ist: Besondere Besuchskonzepte (pandemiebedingt) müssen mit Beteiligung der Bewohnervertretung umgesetzt werden. 22

23 Neue Aufgabenverteilung in den Gesundheitsberufen: Versorgung chronischer Wunden, Diabetes oder Infusionstherapien sollten endlich auf Pflegefachkräfte übertragen werden. Betreuungskräfte nicht unerlaubterweise regelhaft für Pflegeleistungen einsetzen, um Personaldefizite zu kompensieren. Betreuungskräfte sind für die Betreuung der Bewohner von unschätzbarem Wert: Zum Schutz der Bewohner und Mitarbeiter muss ein nicht sachgerechter Einsatz von Betreuungskräften konsequent und über Anlassprüfungen sanktioniert werden. 23

24 Angemessene Beschaffung und Verbrauch von Schutzausrüstungen sowie die Einhaltung von Hygienevorschriften: Die Widersprüchlichkeit und Intransparenz von arbeitswichtigen Informationen und Einnahmeausfällen zählen zu den Herausforderungen und Belastungen. Sie resultieren aus einer Arbeitsverdichtung: Diese wird oftmals improvisiert gelöst, aber wenig systematisch. Hier gilt es dauerhaft eine klare und verlässliche Vorgabe für Mitarbeiter zu schaffen,um das Infektionsrisiko zu senken. 24

25 Engmaschige Kooperationen mit Krankenkassen: Diese bieten 2- jährige - durch die Kasse finanzierte - Gesundheitsmanagementprojekte an; der Arbeitgeber muss nur die Freistellung der Mitarbeiter finanzieren. Ausstattung mit den neuesten Hilfsmitteln: Von technisch hochwertigen Liftern bis hin zu mehreren und modern ausgestatteten Pflegewagen. Kognitiv orientierte Bewohner an der Personalauswahl und bei Personalgesprächen beteiligen: Sie bestimmen letztendlich über die Qualität der erbrachten Dienstleistung (eine Einrichtung in Schleswig- Holstein hat sich dieses Vorgehen bereits patentieren lassen). 25

26 Zusammenarbeit der Generationen fördern: Die Baby-Boomer gehen bald in die Rente, aber als 450,-- Euro-Jobs könnten sie zur Aufstockung dienen. Die Bedürfnisse der Generationen X, Y und Z sind völlig andere: Jede Pflegeeinrichtung muss die Work-Life-Balance berücksichtigen und ein Vollzeitbeschäftigungsverhältnis nicht länger als Normalität erachten. Buchtipp: Wir verstehen uns. Neue Ideen für das Miteinander der Generationen. Erschienen im Vincentz Verlag Autoren: Dr. Mercedes Stiller und Frank von Pablocki 26

27 Angehörige sollten nicht als Störfaktor begriffen werden: Sie könnten sich langfristig betrachtet als nützlich für eine ehrenamtliche Zusammenarbeit erweisen, wenn sie frühzeitig in die Betreuung einbezogen werden. Beschwerden von Bewohnern und Angehörigen sind als Geschenk zu erachten und schriftlich zu dokumentieren: Alle Mitarbeiter einer Einrichtung können nur Verbesserungen vornehmen, wenn sie wirklich wissen, wo ihre Schwachstellen liegen. 27

28 Mehr Gerechtigkeit: Abbau bei der Produktion von Überstunden, die immer von denselben Mitarbeitern erbracht werden, da immer dieselben einspringen und andere Mitarbeiter Minusstunden produzieren. Kein Drangsalieren von Mitarbeitern, wenn diese sich krank melden (Ausübung von psychischem Druck und Rechtfertigungszwängen sowie moralischer Erpressung am Telefon). 28

29 Trotz aller Personalnot: Konsequentes Handeln gegenüber Schlechtleistern, die ihren Aufgaben nur unzureichend nachkommen: Engagierte Mitarbeiter fühlen sich ansonsten nicht gesehen, so dass sie das Unternehmen über kurz oder lang verlassen. Regelmäßige und reale Durchführung von Zielvereinbarungs- und Mitarbeiterjahresgeprächen: Ziele festlegen und deren Erreichungsgrad regelmäßig überprüfen. 29

30 Einhaltung von Pausen und Rückzugsmöglichkeiten in einen separaten Pausenraum: Pausen sind keine verlorene Arbeitszeit, sondern sie dienen der Entspannung (Leitungskräfte haben hierbei eine Vorbildfunktion!). Abschlussreflexion - Als Leitungskraft verinnerlichen Sie bitte den folgenden Leitsatz: Erfolgreich sind nicht diejenigen Leitungskräfte, die keine Sorgen haben, sondern diejenigen, die aktiv auf veränderte Situationen reagieren, die alles andere als perfekt sind! 30

31 Besuchen Sie auch unsere Homepage mit vielen interessanten Informationen: und über eine Bewertung bei Google würden wir uns sehr freuen. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei der erfolgreichen Implementierung einzelner Vorschläge in Ihrem Unternehmen! Dr. Mercedes Stiller Unser Buch zum Thema Generationen und Zusammenarbeit Wir verstehen uns Neue Ideen für das Miteinander der Generationen Paperback: 168 Seiten Verlag: Vincentz Network; Dezember 2020 ISBN: : 29,90 Folgend Sie uns auf: Unser Buch zum Thema Führung Führen in der Altenhilfe Werkzeugkoffer für die Wohnbereichsleitung Paperback: 132 Seiten Verlag: Vincentz Network; März 2019 ISBN: : 28,90 SP Kommunikation Beratung - Training - Coaching GbR Dr. Mercedes Stiller und Frank von Pablocki Hasweg Tornesch 31

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