Technischer Vertrieb

Transkript

1 Technischer Vertrieb

2 Die innere Einstellung Es geht nicht! - Ich kann das nicht! Manche Menschen setzen sich täglich aufs Neue Grenzen. Die Hummel hat 0,7 cm2 Flügelfläche bei 1,2 g Gewicht. Nach den Gesetzen der Aerodynamik ist es unmöglich bei diesem Verhältnis zu fliegen. Die Hummel weiß das aber nicht und fliegt einfach trotzdem. Sind Sie ein Problem- oder ein Chancendenker?

3 Ebenen der Kommunikation Kommunikationsstufen ideale Kommunikation gesagt gehört verstanden einverstanden gesagt gehört ist nicht verstanden ist nicht einverstanden ist nicht = Raum für Kommunikationsschwierigkeiten, Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten

4 Jede Kommunikation erfolgt auf zwei Ebenen Inhaltsebene - Rational - Austausch sachlicher Informationen Beziehungsebene - Emotional - Bewusste und unbewusste Wahrnehmung von Gefühlen

5 Das Eisbergmodell ( nach Freud ) 1/7 rational Sachebene WAS-Ebene 6/7 emotional Beziehungsebene WIE-Ebene Verkaufskommunikation findet auf 2 Ebenen statt!

6 Harmonie in der Kommunikation herrscht......wenn auf beiden Ebenen ausgeglichen kommuniziert wird!

7 Disharmonie in der Kommunikation herrscht......wenn trotz sachlicher Kommunikation auf der Beziehungsebene ein Konflikt herrscht!

8 Mehrere Mitentscheider Sofern wir es mit mehreren Personen im Entscheidungsprozess zu tun haben... stellen wir fest, dass eine verlässliche Weitergabe der Information nur auf Sachebene erfolgen kann!

9 Transaktionsanalyse

10 Transaktionsanalyse

11 Transaktionsanalyse

12 Transaktionsanalyse

13 Transaktionsanalyse

14 Transaktionsanalyse

15 Transaktionsanalyse

16 Transaktionsanalyse

17 Transaktionsanalyse

18 Transaktionsanalyse

19 Transaktionsanalyse

20 Transaktionsanalyse

21 Die vier Inhalte einer Nachricht (Schulz von Thun) Sachinhalt Sender Appell NACHRICHT Selbstoffenbarung Beziehung Empfänger

22 Die vier Arten der Wahrnehmung Sach-Ohr Wie ist der Sachverhalt zu verstehen? Offenbarungs-Ohr Was ist das für einer? Was ist mit ihm? Appell-Ohr Was soll ich aufgrund seiner Mitteilung tun, denken oder fühlen? Beziehungs-Ohr Wie redet der eigentlich mit mir? Wen glaubt er sich vor sich zu haben?

23 Verhandeln einmal anders Weiche Verhandlung: derjenige, der weich verhandelt, will persönliche Konflikte vermeiden und macht daher eher Zugeständnisse, um so eine Übereinkunft zu erzielen. Er sucht nach einer friedlichen Lösung. Oft endet das allerdings mit dem bitteren Gefühl, dass er ausgenutzt wird. Harte Verhandlung: der hart Verhandelnde betrachtet jede Situation als Willenskampf, in dem die Seite besser fährt, die die extremere Position einnimmt und die länger durchhält. Er will gewinnen. Doch das endet oft damit, dass er eine ebenso harte Antwort bekommt, dass seine Mittel sich erschöpfen und seine Beziehungen zur anderen Seite in Mitleidenschaft bezogen werden. Der dritte Weg: Nicht Hart oder Weich sondern Hart und Weich!

24 Camp David Jimmy Carter Vorgeschichte: Die Sinai-Halbinsel liegt zwischen ägyptischem und israelischem Territorium und unterlag bis zum Sechstagekrieg zwischen Israel und Ägypten im Jahre 1967 der Hoheit Ägyptens. In diesem Krieg hat Israel den Sinai besetzt und in seine Gewalt gebracht. Positionen: Israel besteht darauf, Teile des Sinai zu behalten Ägypten hält daran fest, dass der gesamte Sinai unter ägyptische Souveränität zurückzustellen sei. Interessen Israels: Bedürfnis nach Sicherheit. Interessen Ägyptens: nach einer Reihe von Besatzern (Griechen, Römer, Türken, Engländer, Franzosen) endlich das Erlangen der Souveränität über eigenes Territorium des noch jungen Staates.

25 Camp David Das Ergebnis Die Sinai-Halbinsel wurde vollständig der ägyptischen Souveränität unterstellt Interesse Ägyptens. Die Sinai-Halbinsel wurde weiträumig entmilitarisiert Interesse Israels.

26 Das Harvard-Modell Getting to yes Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen/ Standpunkte Menschen und Probleme berücksichtigen, aber getrennt voneinander behandeln Verschiedene Entscheidungsmöglichkeiten zum gegenseitigen Nutzen entwickeln Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen Roger Fisher William Ury Bruce Patton Start veröffentlicht

27 Das Harvard-Modell Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen/Standpunkte

28 Das Harvard-Modell Menschen und Probleme berücksichtigen, aber getrennt voneinander behandeln Achtung: Sympathie-Antipathie-Effekte Wichtig: - Sichtweisen austauschen - Sich in die Perspektive/Sichtweise des Verhandlungspartners hineinversetzen - beide Sichtweisen aus der Metaebene/Vogelperspektive zu diskutieren - Problemfelder präzise zu beschreiben und zu bearbeiten

29 Das Harvard-Modell Menschen und Probleme berücksichtigen, aber getrennt voneinander behandeln Wichtig: - sich zu tolerieren - sich zu achten - ein konstruktives/persönliches Gesprächsklima schaffen - Vertrauen/Glaubwürdigkeit aufbauen - eigene gefühlsmäßige Reaktionen anzusprechen - die wahrgenommenen gefühlsmäßigen Reaktionen der Gegenseite anzusprechen - die Gefühle des Gesprächspartners ganzheitlich hinzunehmen und nicht zu zerreden

30 Das Harvard-Modell Verschiedene Entscheidungsmöglichkeiten zum gegenseitigen Nutzen entwickeln mehrere Optionen statt einzig richtig - Nach dem Nutzen für beide Verhandlungspartner forschen - das Verhandlungsinteresse des anderen mit berücksichtigen und problemorientiert gemeinsame Lösungen suchen - Kreative Ideen, Entscheidungsmöglichkeiten entwickeln, wie dem Gegenüber die Entscheidung erleichtert werden kann Gesicht wahren können - Gemeinsam einen Ausweg suchen, wenn keine Einigung möglich scheint

31 Das Harvard-Modell Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen In der Endphase der Verhandlung sollte die Vernunft und nicht das Herz siegen. aber Achtung: Das Harvard-Modell funktioniert leider nur, wenn beider Parteien von diesen vier Grundgedanken des Modells überzeugt sind und auch danach handeln.

32 Feedback Regeln für den Geber - so konkret wie möglich -Keine moralische Bewertung -Mit etwas Positivem Beginnen -Nur in der Ich-Form sprechen -Nicht verallgemeinern -Feedback ist ein Angebot -Wünsche nach und für alternatives Verhalten äußern

33 Feedback Regeln für den Nehmer -Zuhören und aussprechen lassen -Nicht verteidigen oder rechtfertigen -Nicht Schuld auf Dritte schieben -Verständnis sichern und nachfragen -Eigene Einschätzung und Sichtweise erläutern -Mögliche künftige Verhaltensweisen ansprechen