Konferenz Qualität der Arbeit. Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

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1 Konferenz Qualität der Arbeit Workshop 6 Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Prof. Dr. Bernhard Badura 03.Mai 2007

2 If you can t measure it you can t manage it P. Drucker

3 Kernprozesse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Die Einführung und Verankerung eines BGM erfolgt über die Kernprozesse Diagnose des Gesundheitszustandes der Beschäftigten und ihrer Arbeitsund Organisationsbedingungen, Interventionsplanung, Durchführung und Steuerung der Interventionen und Evaluation. Die damit befassten Experten müssen für diese Aufgabe ausreichend qualifiziert sein, d.h. über Fachwissen, Methoden- und Prozess-kenntnisse verfügen.

4 Die in Unternehmen am häufigsten verwendeten Kennzahlen im BGM sind der Krankenstand/die Gesundheitsquote und die Arbeitsunfälle.

5 Anforderungen an Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 1. Sie sollten nicht nur den körperlichen Zustand der Beschäftigten anzeigen, sondern auch ihr psychisches Befinden, weil das psychische Befinden den körperlichen Zustand und die Arbeitsfähigkeit beeinflusst.

6 Anforderungen an Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 2. Sie sollten nicht nur unerwünschte Ereignisse dokumentieren, sondern als Frühwarnsystem zu ihrer rechtzeitigen Erkennung und zur Schadensvermeidung dienen.

7 Anforderungen an Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 3. Sie sollten klare Anhaltspunkte über betriebliche Kausalitäten zur Vermeidung arbeitsbedingter Risiken und zur Mobilisierung betrieblicher Gesundheitspotenziale enthalten.

8 Anforderungen an Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 4. Sie sollten eine Verknüpfung zwischen Befragungsdaten und betrieblichen Routinedaten herstellen.

9 Aktionsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Weiche Unternehmensfaktoren wie Führung, Unternehmenskultur oder das Betriebsklima rücken zunehmend ins Zentrum der Aufmerksamkeit von Analysten und Unternehmenslenkern. Da diese weichen Faktoren auch für die Gesundheit der Beschäftigten von zentraler Bedeutung sind, liegen hier noch viel ungenutzte Potenziale und Synergien. Auf ihre Erschließung zielt betriebliches Gesundheitsmanagement. Die Maxime lautet: Gesundheit fördert Arbeit

10 Grundlagen menschlicher Kooperation Gegenseitiges Vertrauen und gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln ( Sozialkapital ) sind Grundlagen menschlicher Kooperation. Werden sie zur Mangelware, häufen sich Fehler, Missverständnisse und Konflikte, sinkt die kollektive Leistungsfähigkeit einer Organisation und das Wohlbefinden ihrer Mitglieder.

11 Der Sozialkapitalansatz will das soziale Vermögen einer Organisation sichtbar, messbar und beeinflussbar machen. Er fügt den Konzepten Sachkapital und Humankapital eine auf das soziale System eines Unternehmens, einer Verwaltung oder einer Dienstleistungseinrichtung bezogene Sichtweise hinzu.

12 Sozialkapital Netzwerkkapital Führungskapital Überzeugungs- und Wertekapital

13 Hypothesengerüst Hierarchie steil Sozialkapital hoch wenig Mobbing, Burnout und innere Kündigung, gesunde und leistungsbereite Mitarbeiter viel Mobbing, Burnout und innere Kündigung, ungesunde und wenig leistungsbereite Mitarbeiter niedrig flach

14 Projekt: Kennzahlenentwicklung für das Betriebliche Gesundheitsmanagement Leitung: Prof. Dr. B. Badura, Prof. Dr. W. Greiner MitarbeiterInnen: M. Behr, P. Rixgens, M. Ueberle Förderer: Europäische Sozialfonds Landesregierung NRW

15 Treiber und Ergebnisse im BGM Treiber Führungsverhalten Frühindikatoren Vertrauen Ergebnisse Spätindikatoren Fehlzeiten Gemeinsame Überzeugungen und Werte Beschaffenheit der sozialen Beziehungen Fachliche Kompetenz Arbeitsbedingungen Commitment Psychisches Befinden Physisches Befinden Balance Qualität der Arbeitsleistung Produktivität der MitarbeiterInnen Arbeitsunfälle Fluktuation Gesundheitsverhalten Work-Life- Organisationspathologien (Mobbing Innere Kündigung)

16 Sozialkapital im Unternehmen Güte der sozialen Beziehungen 10 9 Mittelwerte 8 7 7,38 7,66 7,31 7,49 7,04 7,43 7,12 7, B12 Güte der Kommunikation im Team (2-10) B14 Soziale Unterstützung innerhalb des eigenen Teams (2-10) Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 3 Betrieb 4

17 Sozialkapital im Unternehmen Führung ,89 10,72 10,61 Mittelwerte ,87 7,15 7,31 6,60 7, C14 Akzeptanz des Vorgesetzten (3-15) C16Ausmaß von Fairness und Gerechtigkeit (2-10) Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 3 Betrieb 4

18 Sozialkapital im Unternehmen Unternehmenskultur ,64 16,88 15,79 17,36 Mittelwerte ,54 9 9,08 9,16 8, D12 Gemeinsame Normen und Werte (5-25) D11 "Gelebte" Unternehmenskultur (3-15) Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 3 Betrieb 4

19 Sozialkapital im Unternehmen Soziale Beziehungen MW gesamt 18,21 Abt. 9 17,53 Abt. 8 21,66 Abt. 7 19,27 Abt. 6 18,42 Abt. 5 18,09 Abt. 4 16,83 Abt. 3 15,25 Abt. 2 16,23 Abt. 1 14,50 n= B11: Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls im Team (Skala: 5-25)

20 Sozialkapital im Unternehmen Soziale Beziehungen MW gesamt 7,04 Abt. 9 6,44 Abt. 8 8,35 Abt. 7 7,30 Abt. 6 7,04 Abt. 5 7,17 Abt. 4 6,17 Abt. 3 5,25 Abt. 2 6,58 Abt. 1 5,57 n= B14: Soziale Unterstützung innerhalb des eigenen Teams (Skala: 2-10)

21 Sozialkapital im Unternehmen Führung MW gesamt 14,57 Abt. 9 13,39 Abt. 8 16,75 Abt. 7 15,91 Abt. 6 13,50 Abt. 5 15,38 Abt. 4 16,20 Abt. 3 10,00 Abt. 2 13,11 Abt. 1 12,30 n= C11: Ausmaß der Mitarbeiterorientierung (Skala: 4-20)

22 Sozialkapital im Unternehmen Führung MW gesamt 11,08 Abt. 9 10,50 Abt. 8 12,32 Abt. 7 11,41 Abt. 6 10,04 Abt. 5 11,71 Abt. 4 12,83 Abt. 3 9,82 Abt. 2 10,14 Abt. 1 9,43 n= C15 Vertrauen in den Vorgesetzten (Skala: 3-15)

23 Sozialkapital im Unternehmen Unternehmenskultur MW gesamt 6,30 Abt. 9 5,76 Abt. 8 7,60 Abt. 7 6,25 Abt. 6 5,65 Abt. 5 6,26 Abt. 4 6,17 Abt. 3 5,08 Abt. 2 5,88 Abt. 1 5,65 n= D16: Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Skala: 2-10)

24 Zusammenhang zwischen dem sozialen Fit der Gruppenmitglieder und dem Ausmaß des Wohlbefindens n = 1270

25 Zusammenhang zwischen dem Zusammengehörigkeitsgefühl und dem Ausmaß subjektiver Arbeitsleistung n = 1270

26 Zusammenhang zwischen dem Zusammengehörigkeitsgefühl und Mobbing n = 676

27 Zusammenhang zwischen gemeinsamen Werten und Normen eines Unternehmens und dem Ausmaß des Wohlbefindens der Beschäftigten n = 1270

28 Zusammenhang zwischen der Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe und dem Ausmaß des Wohlbefindens n = 1270

29 Zusammenhang zwischen der Wertschätzung für die Mitarbeiter im Betrieb und dem Ausmaß von Mobbing n = 1270

30 Zusammenhang zwischen gemeinsamen Werten und Normen eines Unternehmens und der Einschätzung der Qualität der Arbeitsleistungen im Betrieb n = 1270

31 Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Vorgesetzten und depressiver Verstimmung n = 1270

32 Zusammenhang zwischen dem Work-Life-Conflict und psycho-somatischen Beschwerden der Beschäftigten n = 1270

33 Zusammenhang von Sozialkapital, Arbeitsbedingungen, Qualität der Arbeit und Krankheit Soziale Beziehungen R²= Qualität der Arbeit R²= Wertekapital Arbeitsbedingungen R² = n = 1270 Gütekriterien: RMSEA:,052 RFI:,094 CFI:,096 Führung R²=.51 Krankheit R²=.38

34 Zusammenhang von Sozialkapital, Organisationspathologien (Mobbing/Innere Kündigung) und Krankheit Soziale Beziehungen R²= Orga.- pathologien R²= Wertekapital n = 1270 Gütekriterien: RMSEA:,051 RFI:,095 CFI:, Führung R²=.51 Krankheit R²=.39

35 Zusammenhang von Sozialkapital, Organisationspathologien, Work-Life-Balance und Krankheit.49 Soziale Beziehungen R²=.53 Work-Life- Balance R²= Wertekapital Orga.- pathologien R² = n = 1270 Gütekriterien: RMSEA:,049 RFI:,094 CFI:, Führung R²=.51 Krankheit R²=.54

36 Unterschiede zwischen subjektiv und objektiv erhobenen Daten - Korrelationsanalysen - Krankenstand subjektiv Krankenstand objektiv Partizipationsmöglichkeiten -,158** -,234** Ausmaß der Kohäsion im Team -,176** -,274** Akzeptanz des Vorgesetzten -,114* -,179** Wertschätzung der Mitarbeiter im Betrieb -,142** -,149**

37 Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur besteht in dem Maße, in dem: gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln bekannt sind und gelebt werden, die MitarbeiterInnen sich durch die Führung wertgeschätzt und fair behandelt fühlen, Management und Betriebs- bzw. Personalrat seitens der Mitarbeiter ein hohes Vertrauen genießen, ein starker Zusammenhalt unter den Mitarbeitern besteht, die Konfliktkultur als offen und sachgerecht empfunden wird.