Internationales Personalmanagement

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Uwe Stieber
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1 Internationales Personalmanagement Anreizgestaltung in internationalen Unternehmen Patric Margraf

2 Gliederung Anreize und Anreizsysteme Materielle vs. Immaterielle Anreize Besonderheiten des internationalen Unternehmens Internationalisierungsmodelle - Das globale Modell - Das multinationale Modell - Das integrativ-situative Modell Interkulturelle Aspekte Gestaltung von Anreizsystemen 2

3 Anreize und Anreizsysteme Entgelt - Rechtlich eindeutig - Einklagung möglich Arbeitgeber Arbeitnehmer Leistung - Exakte Festlegung schwierig - Inflexibilität / Planungsaufwand - Selten objektive Kontrolle möglich Folge: Sicherstellung der Leistung durch Anreizgewährung / Anreizsystem Anreizsystem: Summe aller Stimuli die Verhalten auslösen oder verstärken Zwecke: Positive und negative Sanktionen fördern erwünschtes Verhalten Eintrittsanreize (neue MA) / Bleibeanreize (vorhandene MA) Mitarbeiter muss den Anreiz als solchen empfinden 3

4 Materielle vs. Immaterielle Anreize Materielle Anreize: Entgeltbezogene Leistungen Obligatorische Leistungen (Festgehalt, Leistungsprämie, Altersversorgung) Fakultative Leistungen (Erfolgs- und Kapitalbeteiligung) Karrieremöglichkeiten (materielle Zugewinne) Auslandszulage für entsandte Mitarbeiter ( Nettovergleichsrechnung ) Immaterielle Anreize: Personalführung (Verhalten des Vorgesetzten, Lob & Tadel ) Arbeits-/Aufgabengestaltung (Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten, Arbeitszeit) Arbeitsklima (Zusammenhalt in einer Gruppe, wahrgenommene Bedeutung der eigenen Leistung, soziale Anerkennung) Status einer Stelle / Privilegien (Privat nutzbarer Firmenwagen) 4

5 Besonderheiten des internationalen Unternehmens Internationale Mobilität notwendig Diverse Kulturen Umweltanpassung Ausbau und Bindung des Mitarbeiterstammes Auslandsaufenthalte (Probleme) Zielkonflikte diverser Unternehmenseinheiten Anreizsysteme in Abhängigkeit des Internationalisierungsmodells 5

6 Internationalisierungsmodelle - Das globale Modell Zentrales weltweit standardisiertes Anreizsystem Land A Land B Land C Land D Land E Weniger Verwaltungsaufwand Unternehmensweite Vereinheitlichung Vergleichbarkeit der Anreize Alle Mitarbeiter sind dem gleichen Anreizsysteme unterworfen Abweichungen möglich aufgrund gesetzlicher Regelungen 6

7 Internationalisierungsmodelle - Das multinationale Modell Anreizsystem Land A Anreizsystem Stammhaus Anreizsystem Land B Landesindividuelle Festlegung der Anforderungen und Leistungen Erschwerte Vergleichbarkeit Konfliktpotential aufgrund subjektiv empfundener oder objektiv feststellbarer Ungerechtigkeiten Problem: Entsendungsfall (Verlust der Motivation) 7

8 Internationalisierungsmodelle - Das integrativ-situative Modell multi- national global integrativsituativ Unternehmensweite Vorgabe von Rahmenbedingungen Ausgestaltung landesindividuell um Kultur zu berücksichtigen Mitarbeiter in internationalen Teams, an internationalen Schnittstellen oder im Ausland unterliegen einer Vereinheitlichung 8

9 Interkulturelle Aspekte I Schanz: Wohlstandsbedingte Unterschiede und kulturelle Eigenheiten Wirtschaftliche Unterschiede (Wohlstandsniveau, Arbeitsmarkt, Lohn- u. Sozialleistungsniveau, arbeitsrechtliche Regelungen, Arbeitszeiten) Materielle Situation (Rangordnung der Bedürfnisse divergiert, extrinisische vs. intrinsische Motivation) 9

10 Interkulturelle Aspekte II Hoher Wohlstand: Niedriger Wohlstand: Arbeit = Befriedigung des Leistungsbedürfnisses Früher nicht verhaltensrelevante Bedürfnisse drängen auf Befriedigung Erweiterung des Arbeitsinhalts/ Entscheidungspartizipation Arbeit = Mittel zur Lebensbewältigung Befriedigung grundlegender Bedürfnisse Arbeitszeitflexibilisierung bringt kein Mehr an Motivation mit sich 10

11 Interkulturelle Aspekte III Materielle Anreize: - bei stark ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung (Arbeitsplatzsicherheit) - im Auslandseinsatz zur Kompensation des Verlustes von Lebensqualität Immaterielle Anreize: - bei geringer Machtdistanz oder maskuliner Struktur mit schwacher Unsicherheitsvermeidung Aufgabenerweiterung sinnvoll - bei starker Unsicherheitsvermeidung ist dies jedoch gerade nicht sinnvoll - bei großer Machtdistanz kann mit Führungsverhalten motiviert werden 11

12 Gestaltung von Anreizsystemen bedürfnisbezogene Anreizgestaltung - Motivation durch Aussicht auf Bedürfnisbefriedigung - Individualisierung der Bedürfnisse kostenintensiv erwartungsbezogene Anreizgestaltung - Zusammenhang zwischen Sachverhalten - Subjektivität der Erwartungen, daher wenig praktikabel - Lenkung der Erwartungen durch Unternehmen - Ansatzpunkte: (1) Persönlichkeit, (2) externe und situative Rahmenbedingungen, (3) Qualifikation, (4) Erfahrung 12

13 Gestaltung von Anreizsystemen gerechtigkeitsbezogene Anreizgestaltung - Gleichgewicht von Leistung und Belohnung - Leistungsgerechtigkeit, Anforderungsgerechtigkeit, soziale Gerechtigkeit individualisierte Anreizgestaltung - Cafeteria-System (hohe Komplexität) - Mitarbeiter hat die Wahl: z.b. Geld vs. Arbeitszeit 13

14 Bestehen Fragen? Anreizgestaltung in internationalen Unternehmen - Patric Margraf 14

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