Führungsaufgabe Gesundheit

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1 Führungsaufgabe Gesundheit Wie man die Potentiale der Mitarbeitenden mobilisieren und erhalten kann PH Symposium "Personalmanagement im Bildungsbereich Zürich Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln

2 Hochleistung und Erschöpfung Reduziertes Burnoutrisiko in Hochleistungsorganisationen mehr Handlungsspielräume (+24%) besserer Demand-Resources-Fit (+15%) stärkere Work-Life-Balance (+14%) Warum? Hochleistungsorganisationen nutzen besser die Energie ihrer Mitarbeiter haben bessere Führung verhindern aktiv Überbeschleunigung 2012er Studie kann angefordert werden unter: Quelle: Bruch & Kowalevski (2012): Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. N= Mitarbeiter aus 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 2

3 Thesen zu nachhaltiger Führung I. Begeisterung und Energie im Unternehmen messen und gezielt gestalten II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 3

4 Bedeutung von Organisationaler Energie Ein Mangel an Energie manifestiert sich als Changemüdigkeit (Buchanan/Claydon/Doyle, 1999) Trägheit (Greve, 1998) Zynismus (Dean/Brandes/Dharwadkar, 1998) Organisationaler Burnout (Greenwood/Greenwood, 1979) Wachstums- und Innovationsschwäche (Sull, 2003) Prof. Heike Bruch 4

5 Thesen zu nachhaltiger Führung I. Begeisterung und Energie im Unternehmen messen und gezielt gestalten II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 5

6 Empirische Untersuchung Mehr als 700 Unternehmen (48% Service/Dienstleistung, 31% Produktion, 8% Finanzen/Immobilien/Versicherungen, 7% Grosshandel und 6% Einzelhandel) Antworten im Organizational Energy Program 24 Sprachen 55 Länder Prof. Heike Bruch 6

7 Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 7

8 Energiematrix hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme Energie negativ positiv Qualität Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 8

9 Folgen ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher produktiver Energie Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unter- Effizienz der nehmens- Geschäftsleistung abläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufrieden- zufrieden- Wachstum heit heit Unter- Effizienz der nehmens- Geschäftsleistung abläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufrieden- zufriedenheit heit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( )

10 In Organisationen mit hoher organisationaler Energie ist die Arbeitgeberattraktivität um 21% höher ist die Mitarbeiterbindung um 30% höher ist die Identifikation mit dem Unternehmen um 39% höher verglichen mit Organisationen mit geringer Energie Quellen: Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 100 Unternehmen (2010) und in 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 10 (2011)

11 Beispiel-Items des OE-Index Produktive Energie 100 Die Personen in meiner Arbeitsgruppe handeln entschieden, um Probleme zu lösen. empfinden ihre Arbeit als inspirierend. suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen. Korrosive Energie Die Personen in meiner Arbeitsgruppe behindern aktiv Veränderungen und Innovationen. beteiligen 100 sich oft an Aktivitäten, die andere im Unternehmen schwächen sollen. sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen. 0 Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind gelassen bei der Arbeit. sind entspannt bei der Arbeit. 100 fühlen sich wohl bei der Arbeit. Angenehme Energie Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind deprimiert bei der Arbeit. sind entmutigt bei der Arbeit. glauben, dass es keine Zukunft für unsere Arbeit gibt. 100 Resignative Trägheit Prof. Heike Bruch 11

12 Energiezustände von Divisionen im Vergleich Produktive Energie 100 M = 74, SA = 15 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22 Korrosive Energie Angenehme Energie M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 23 M = 71, SA = 13 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 M = 32, SA = 18 M = 24, SA = 14 M = 58, SA = Resignative Trägheit Gesamtunternehmen Division A Division B M: Mittelwert SA: Standardabweichung Prof. Heike Bruch 12

13 Thesen I. Begeisterung und Energie im Unternehmen messen und gezielt gestalten II. Inspirierende Führung dominante Kennzahlen hemmen Energie und Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 13

14 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Ziele Emotionen setzen Leistungskontrolle Inspiration Systematisches Charisma Feedback Belohnen/bestrafen Begeisterung Vision Prof. Heike Bruch 14

15 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Prof. Heike Bruch 15

16 In Organisationen mit hoher Transformationaler Führung herrscht 28.8% mehr Mitarbeitervertrauen ist die Mitarbeiterbindung um 14.8% höher ist die organisationale Attraktivität um 15.9% höher ist die Wechselneigung um 103.2% niedriger verglichen mit Organisationen mit geringer Transformationaler Führung Nur 15% der Organsationen haben eine starke Transformationale Führung. Quellen: Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 100 Unternehmen (2010) und in 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 16 (2011)

17 Thesen I. Begeisterung und Energie im Unternehmen messen und gezielt gestalten II. Inspirierende Führung dominante Kennzahlen hemmen Energie und Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 17

18 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 18

19 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive Energie +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 19

20 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -24% ROI -24% Effizienz -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 20

21 Praxisbeispiel: IT-Dienstleister Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 21

22 Ergebnisse Energiemessung Produktive Energie 100 M = 81, SA = 12 M = 82, SA = 22 Korrosive Energie Angenehme Energie M = 16, SA = 16 M = 54, SA = 23 M = 81, SA = 11 M = 61, SA = 18 IT-Dienstleister M = 12, SA = 14 M = 25, SA = Resignative Trägheit Benchmark Gesundheit M: Mittelwert SA: Standardabweichung Prof. Heike Bruch 22

23 Analyse zur Beschleunigungsfalle Überbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Mehrfachbelastung Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Dauerbelastung Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Ø = 76 Ø = 47 Ø = 64 Prof. Heike Bruch 23

24 Praxisbeispiel: IT-Dienstleister Die Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 24

25 Frühjahrsputz ABC-Analyse Alle aktuellen und zukünftigen Projekte werden nach Priorität klassifiziert: A B C Dringend notwendig für das Unternehmen bzw. den Bereich Wichtig, aber kann eine Weile zurückgestellt werden Kann zwei Jahre zurückgestellt oder gestrichen werden Stop-Doing-Prozess Projekte der Kategorie C werden gestrichen Prof. Heike Bruch 25

26 Praxisbeispiel: IT-Dienstleister Die Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Time-outs Slow down to speed up Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 26

27 Managerverhalten hoch Distanzierte 20% Zielgerichtete 10% Fokus niedrig Zögerer 30% Busy Managers 40% niedrig hoch Energie Quelle: Bruch & Ghoshal (2002) Prof. Heike Bruch 27

28 Nachhaltige Führung Machen Sie sich die Energie Ihres Unternehmens bewusst Führen Sie nicht nur transaktional, sondern insbesondere auch transformational. Inspirierend! Beweisen Sie Mut zum Fokus Achten Sie auf Ihre eigene Energie Prof. Heike Bruch 28

29 Kontakt und weiterführende Bücher Prof. Dr. Heike Bruch Universität St. Gallen Institut für Führung und Personalmanagement Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel Organisationale Energie Heike Bruch, Bernd Vogel Gabler, 2. Aufl., 2009 ISBN-10: Entschlossen führen und handeln Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Gabler, 2006 ISBN-10: Fully Charged Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business Press, März 2011 ISBN-10: A Bias for Action Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Harvard Business School Press, 2004 ISBN-10: Generationen erfolgreich führen Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan Böhm Gabler, 2010 ISBN-10: Prof. Heike Bruch 29