Innovationen von und mit Lieferanten Ergebnisse einer quantitativen Studie. von Prof. Dr. Holger Schiele, Enschede, 2010

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1 Innovationen von und mit Lieferanten Ergebnisse einer quantitativen Studie von Prof. Dr. Holger Schiele, Enschede, 2010

2 Prof. Dr. habil. Holger Schiele Universiteit Twente School of Management and Governance P.O. Box 217 NL-7500 AE Enschede / The Netherlands h.schiele@utwente.nl holger.schiele@t-online.de zitieren als: Schiele, H. (2010), Innovationen von und mit Lieferanten - Ergebnisse einer quantitativen Studie, Enschede: BME-Report. Danksagung Dieses Projekt wäre nicht ohne die Mitarbeit und Unterstützung zahlreicher Personen möglich gewesen. Der Dank gilt zu allererst den Respondenten, ohne deren Beteiligung kein Erkenntnisgewinn möglich gewesen wären. Ich hoffe, ihren Erwartungen gerecht geworden zu sein. Darüber hinaus gilt es, dem BME zu danken, insbesondere Dr. Holger Hildebrandt und Sabine Ursel, die das Projekt von Anfang an unterstützt haben. Ohne ihre Unterstützung wäre das Forschungsvorhaben nicht zustande gekommen. Darüber hinaus gilt mein Dank Dkfm. Heinz Pechek vom BMÖ, dessen Mitglieder dazu beigetragen haben, die kritische Schwelle für statistische Tests zu überschreiten. Prof. Dr. Claus Steinle, Leiter des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Leibniz Universität Hannover, gilt mein Dank für die Unterstützung meines Habilitationsvorhabens. Darüber hinaus bin ich meinen damaligen Kollegen bei der h&z Unternehmensberatung und insbesondere Dr. Thomas Zachau zu Dank verpflichtet, die Verbindung akademischer und praktischer Arbeit möglich gemacht zu haben. Last, but not least, gilt mein aufrichtiger Dank meiner Familie, die so wie zum Augenblick des Verfassens dieser Zeilen geduldig auf den Abschluss akademischer Arbeiten gewartet hat. II

3 Executive Summary Innovationen von und mit Lieferanten 1. Lieferanten können nur dann einen befriedigenden Innovationsbeitrag erbringen, wenn sie frühzeitig in Entwicklungsprojekte einbezogen werden. Von außen nehmen sie offenbar die Bedürfnisse ihrer Kunden nicht ausreichend wahr. Die Rolle von Lieferanten ist nicht nur diejenige, neue Produktideen zu bringen, sondern liegt vielmehr in der Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse. 2. Lieferanten werden dann rechtzeitig an Entwicklungsprojekten beteiligt, wenn der Einkauf teil des Produktentstehungsteams ist. Mit Einkaufsfrüheinbindung verdoppelt sich die Anzahl der Innovationslieferanten eines Unternehmens auf im Schnitt gut ein Dutzend. Ohne Einkaufsbeteiligung werden zu wenig Lieferanten eingebunden und in der Folge fehlt ihr Innovationsbeitrag. Die Rolle des Einkaufs ist eine vorwiegend indirekte, als Toröffner für Lieferanten. 3. Damit die Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprojekte gelingt, wurden vier Faktoren ermittelt: a. Unterstützung der Geschäftsführung für die Einkaufsbeteiligung b. Reorganisation des Einkaufs (u. a. Einführung einer Gruppe advanced sourcing als Schnittstelle zwischen strategischem Einkauf und Entwicklungsprojekten) c. Detaillierte Dokumentation und Gestaltung der Innovationsprozesse (u. a. ausdrücklicher Prozess für Lieferantenfrüheinbindung) d. Kooperationsorientierte Unternehmenskultur 4. Hat ein Unternehmen eine innovationsoffene Organisation aufgebaut, sind weiterhin solche Lieferanten notwendig, die innovationsfähig und willig sind. Fast ¾ der Unterschiede zwischen innovativen und enttäuschenden Lieferanten lassen sich anhand der folgenden vier Kriterien erklären: a. Grundsätzliche Innovationsfähigkeit des Lieferanten (z. B. F&E Aufwand, Zertifikate) Ist der Lieferant technisch fähig einen Beitrag zu leisten? b. Kooperationskultur des Lieferanten Ist das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen mit Kunden Teil des üblichen Vorgehens dieses Lieferanten?

4 c. Preferred customer Status Gehört unser Unternehmen zu den Vorzugskunden dieses Lieferanten? d. Lieferantenentwicklung Ist dieser Lieferant bereits Teil unseres Lieferantenentwicklungsprogramms? Gemeinsame Verbesserungsprojekte sind eine wesentliche Quelle von Innovationsinput. 5. Erfolgreiche Unternehmen setzen eine Reihe von innovationsorientierten Werkzeugen ein: strategisches Innovationscontrolling und funktionsübergreifende Innovationsbudgetierungsgremien, die Messung des Innovationsbeitrags der Lieferanten und Verankerung von Innovationen als Ziel auch der Einkäufer. 6. Insgesamt zeigt sich, dass der Einkauf eine erweiterte Verantwortung im Innovationsprozess wahrnehmen muss. Um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, wird es wichtig, zum preferred customer der oftmals wenigen Innovationslieferanten zu werden. Typische Innovationslieferanten sind ihrem Kunden bereits seit über einem Jahrzehnt verbunden und kommen aus dem Inland. Es bietet sich daher an, bei den bereits bestehenden Lieferanten anzusetzen und deren Innovationsbeitrag aktiv einzuwerben. 2

5 Innovationen von und mit Lieferanten Executive Summary Ausgangspunkt und Vorgehen Motivation: Überschätzung von Global Sourcing, Unterschätzung von Innovationshebeln Vorgehen: Konsortialbenchmarking und Einkäufer-Befragung mit dem BME und BMÖ Grundlegender Zusammenhang: Einkaufsfrüheinbindung als Voraussetzung der Lieferanteneinbindung und deren Beitrag zum Innovationsprozess Art des Innovationsbeitrags von Lieferanten und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg: Verbesserung bestehender Produkte Der indirekte Beitrag des Einkaufs zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen: Gatekeeper für Lieferanten Organisatorische Voraussetzung für das innovationsoffene Unternehmen: Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprojekte Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprozesse: Ein Überblick Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprozesse: Detaildarstellung Unterstützung der Geschäftsführung als Voraussetzung für Einkaufsfrüheinbindung Reorganisation Einkauf: Einrichtung einer Advanced Sourcing Gruppe im Einkauf Prozessgestaltung: Notwendigkeit dokumentierter und spezifischer Prozesse für Einkaufs- und Lieferantenfrüheinbindung Unternehmenskultur als einbindungsförderliches Element Innovative Lieferanten erkennen Eigenschaften innovativer Lieferanten: Untersuchungsvorgehen und Überblick Hard und soft facts als Lieferantenanalysekriterien Entwicklungskapazität, Zertifikate und andere messbare Eigenschaften von Lieferanten Kooperationskultur des Lieferanten Preferred customer status beim Lieferanten Lieferantenentwicklung Optimierung des Innovationsbeitrags nach erfolgter Einkaufsfrüheinbindung: Werkzeuge eines erfolgreichen Innovationsmanagements im Einkauf Ausblick: Die Bedeutung, preferred customer zu sein Literatur

6 Innovationen von und mit Lieferanten Ergebnisse einer quantitativen Studie 1. Ausgangspunkt und Vorgehen 1.1. Motivation: Überschätzung von Global Sourcing, Unterschätzung von Innovationshebeln Die vorliegende Studie befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen Innovationen von und mit ihren Lieferanten erlangen können. Hierbei wurde untersucht, wie sich das einkaufende Unternehmen intern organisieren muss, um wie ein Schwamm offen zu sein für die Ideen von Lieferanten. Zudem wird versucht, eine erste Anatomie innovativer Lieferanten zu liefern, die die Entscheidung der Lieferantenauswahl unterstützen soll. Die Wissenschaft spricht vermehrt über das inzwischen auch empirisch unterlegte Paradigma offener Innovationen. 1 Danach entstehen Neuerungen immer seltener innerhalb einer einzigen Firma oder durch einen einzigen Erfinder, sondern i. d. R. in Zusammenarbeit mit externen Partnern häufig Lieferanten. Dieser Sachverhalt verändert die Spielregeln: Um Innovationsführer zu sein, bedarf es bevorzugten Zugangs zu innovativen Lieferanten. Fehlt dieser Zugang und ziehen die Lieferanten die Konkurrenten vor, kann ein Wettbewerbsnachteil entstehen. In der Automobilindustrie wurde dieses Phänomen bereits beobachtet: There are more and more signs that if the Big 3 doesn't take a new approach to procurement, auto parts suppliers will shift more and more of their loyalties and product innovations to Japanese firms. In fact, it's already occurring." 2 Ein weiterer konkreter Ausgangspunkt für die Untersuchung war es, eine praktische Alternative zum global sourcing zu bieten, die nicht nur die Kosten der gekauften Produkte senkt, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert, was durch die Auswahl neuer internationaler Lieferanten nicht immer gegeben ist. 3 Bevorzugten Zugang zu und Nutzung des Potenzials innovativer Lieferanten könnte eine solche Alternative darstellen. 1 Chesbrough, 2003; Roberts, Verespej, Steinle, & Schiele, 2008; Schiele, 2007; Schiele, & Santo,

7 Eine primäre Erwartung an den Einkauf ist es, die Kosten der zu beschaffenden Produkte oder Dienstleistungen zu senken. An dieser grundsätzlichen Forderung wird wenig gezweifelt, die Frage ist nur, wie ihr nachgekommen wird. In der traditionellen Einkaufssituation wurde dieser Forderung vor allem durch die Herstellung einer Wettbewerbssituation zwischen verschiedenen Lieferanten nachgekommen. Dieses Modell funktioniert gut, wenn zahlreiche vergleichbare Lieferanten vorhanden sind, die ohne großen Aufwand gewechselt werden können. Insbesondere im vergangenen Jahrzehnt sank jedoch die Fertigungstiefe von Unternehmen permanent. Dadurch stieg nicht nur das zugekaufte Volumen, sondern auch dessen Komplexitätsgrad. Die Folge: Oftmals fehlen im industriellen Einkauf die Alternativlieferanten, das einkaufende Unternehmen sieht sich wenigen geeigneten Lieferanten gegenüber gestellt. Klassische wettbewerbsbasierte Verhandlungserfolge lassen sich in diesem Umfeld immer weniger realisieren. Als logische Konsequenz daraus versuchen die Unternehmen weitere Lieferanten zu finden, vorzugsweise im Ausland, wo auch noch Faktorkostenvorteile hinzu kommen. In den vergangenen Jahren hat sich nach einer anfänglichen Euphorie jedoch in zunehmendem Maße herausgestellt, dass global sourcing keinesfalls eine nachhaltige Lösung der Einkaufsprobleme darstellt. Quantifiziert wird diese Beobachtung durch die Auswertung von Materialgruppeneinsparungsprojekten, die im Rahmen von Unternehmensberatungsprojekten oft unter Beteiligung des Autors dieser Studie durchgeführt wurden und die mit eine der Motivationen war, die vorliegende Studie zu starten. 4 4 Schumacher, Schiele, Contzen, & Zachau,

8 Innovationsorientierte Hebel, wie Produkt-, Beziehungs- und Prozessverbesserung stellen ein größeres Potenzial als bspw. Global Sourcing dar Stellenwert Global Sourcing Innovation Bündelung 3,7% Preis 2,3% Global Sourcing 3,7% Produktoptimierung 5,7% innovationsorientiert Prozessoptimierung Beziehung zu Lieferant Materialgruppenübergreifende Hebel 2,0% 2,4% 2,9% Quelle: Schumacher / Schiele / Contzen / Zachau (2008). 150 Materialgruppenoptimierungsprojekte der h&z Unternehmensberatung, Einsparpotenzial bezogen auf das gesamte Einkaufsvolumen einer untersuchten Materialgruppe Abbildung 1: Stellenwert Global Sourcing - Innovation Schiele_Einkauf und Innovation Es zeigte sich nach der Auswertung von 150 Materialgruppenoptimierungsprojekten, dass der Einkaufshebel global sourcing nur für etwa 20% des Einsparungspotenzials verantwortlich war. Gut 80% des Potenzials wurde durch andere Hebel angesprochen, der Großteil davon durch innovationsorientierte Hebel. Die Verbesserung des beschafften Produktes (Produktoptinierung), des Beschaffungs- und Lieferungsprozesses (Prozessoptimierung) und nicht zuletzt der Beziehung zum Lieferanten durch Kollaborationsprojekte oder gar gemeinsame Investitionen bargen wesentlich mehr Einsparansätze als die klassische Verhandlung oder die Komplettverlagerung des Beschaffungsauftrags an einen internationalen Lieferanten. Auch die materialgruppenübergreifenden Hebel fallen i. d. R. unter diese Kategorie, beispielsweise wenn mit mehreren Lieferanten unterschiedlicher, aber im Endprodukt zusammengefügter Materialien eine gemeinsame Schnittstellenoptimierung vorgenommen wird. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um Produkt- oder Prozessinnovationen, die von Lieferanten kommen oder mit diesen gemeinsam entwickelt werden. Den Untersuchungsergebnissen vorweg greifend sei angemerkt, dass sich die beiden grundlegenden Beschaffungsstrategien global sourcing oder Innovationsstrategie offenbar üblicherweise nur schlecht verbinden lassen. Der Grund: Die typischen Innovationslieferanten sind solche, mit denen die untersuchten Unternehmen im Schnitt seit 6

9 etwa 12 Jahren zusammenarbeiten und die ebenfalls aus dem deutschen Sprachraum kommen. Es ist freilich nicht auszuschießen, dass sich auch durch global sourcing hinzugewonnene Lieferanten zu Innovationslieferanten entwickeln. Allerdings deuten die Untersuchungsergebnisse darauf hin, dass dies nicht in einem für Unternehmen üblichen Planungshorizont von wenigen Jahren geschieht. Anders ausgedrückt: bis dass ein neugewonnener Lieferant zum Innovationslieferant wird, ist der betreuende Einkäufer, ebenso wie seine Kollegen in der Entwicklung, wahrscheinlich nicht mehr für diesen Lieferanten zuständig. Um kurz- bis mittelfristig das Potenzial aus der Innovationskraft der Lieferanten zu heben, bietet es sich demnach eher an, bei den vorhandenen Lieferanten anzusetzen. Schließlich können auch Innovationen ein Vehikel zur Kostensenkung sein. Die Fragen, die sich aus der Beobachtung ableiteten, dass das Kostensenkungspotenzial aus innovationsorientierten Projekten größer als z. B. das aus global sourcing sein kann und zum Gegenstand der vorliegenden Untersuchung geworden sind, sind die Folgenden: 1. A) Wie muss sich ein Unternehmen organisatorisch aufstellen, um das Innovationspotenzial seiner Lieferanten zu heben? B) Wie gelingt es dem Einkauf, ausreichend früh in den Innovationsprozessen im Unternehmen eingebunden zu werden, um einen eigenen Beitrag leisten zu können? 2. Wodurch unterscheiden sich innovative Lieferanten von weniger innovativen Zulieferern, bzw. wie kann man durch geschickte Lieferantenauswahl den Anteil innovativer Lieferanten erhöhen und somit ein größeres Kostensenkungspotenzial realisieren? Mit dem Ziel, die Fragen nach einer innovationsoffenen Organisation und nach den Eigenschaften innovationsfähiger Lieferanten zu beantworten, wurde eine zweistufige Studie gestartet. 7

10 Eine "innovationsoffene" Organisation und innovative Lieferanten sind die Voraussetzungen für einen maximalen Innovationsbeitrag Bezugsrahmen und Untersuchungsfrage 1. Untersuchungsfrage 1a) Wie muss sich ein Unternehmen organisatorisch aufstellen, um das Innovationspotenzial seiner Lieferanten zu heben? 1b) Wie gelingt die Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprozesse? Innovationsoffene Organisation 2. Untersuchungsfrage Innovationspotenzial Lieferanten 2. Wodurch unterscheiden sich innovative Lieferanten und wie kann man durch geschickte Lieferantenauswahl ein größeres Kostensenkungspotenzial realisieren? Quelle: Studie Innovationen von und mit Lieferanten" Schiele_Einkauf und Innovation Abbildung 2: Bezugsrahmen und Untersuchungsfragen 1.2. Vorgehen: Konsortialbenchmarking und Einkäufer-Befragung mit dem BME und BMÖ Die Literaturrecherche zeigte, dass in der Vergangenheit der Zusammenhang zwischen Einkauf und Innovation noch wenig stark untersucht worden war und sich im Wesentlichen auf einzelne Fallstudien, theoretischen Überlegungen und Befragungen zu einzelnen Aspekten der Lieferantenauswahl beschränkte. 5 Zwar ist die Bedeutung von Lieferantenfrüheinbindung in Entwicklungsprojekte umfangreich untersucht worden, die Rolle die die Einkaufsabteilung dabei spielt wurde jedoch vernachlässigt. In einer solchen Situation empfiehlt die Methodenliteratur ein zweistufiges Vorgehen: zunächst wird durch eine Voruntersuchung aus Einzelfällen eine Theorie oder zumindest eine Reihe von Erfolgsfaktoren abgeleitet. In einem zweiten Schritt wird sodann überprüft, ob die fallbasiert gewonnenen Erkenntnisse eine allgemeinere Gültigkeit haben und übertragen werden können. Eine quantitative Untersuchung hat nicht nur den Vorteil, allgemeingültigere 5 Croom, 2001; Handfield, Ragatz, Petersen, & Monczka, 1999; Schiele, 2006; Azadegan, Dooley, Carter, & Carter,

11 Aussagen treffen zu können, sondern bietet auch die Chance, plausible Durchschnittswerte zu ermitteln, an denen sich Unternehmen in der praktischen Umsetzung orientieren können. Mit anderen Worten, ohne Befragungsergebnisse wäre eine praktische Umsetzung der Erkenntnisse wesentlich schwieriger und riskanter. Auch die vorliegende Untersuchung orientiert sich an diesem zweistufigen Vorgehen. Zunächst wurden in einem gemeinsamen Projekt der Copenhagen Business School, der h&z Unternehmensberatung und des BME mehrere Unternehmen besucht, die als bestpractices gelten, was das Thema Einkauf und Innovation betrifft (vgl. die Box Konsortial- Benchmarking ). 6 Die Erkenntnisse aus den Vergleich der best-practice Firmen sowie ergänzender Literaturrecherchen wurden in einem zweiten Schritt genutzt, um durch eine Befragung in Zusammenarbeit mit der Leibniz Universität Hannover und dem BME und BMÖ auf eine breite quantitative Basis zu stellen. Vorstudie: Konsortialbenchmarking Da es sich bei dem Thema des Innovationsbeitrags von Lieferanten noch um ein wenig intensiv erforschtes Gebiet handelt, wurde vor der eigentlichen Hauptstudie mit Befragung eine Vorstudie in Form eines Konsortialbenchmarkings durchgeführt. 7 Dabei wurden sechs Firmen aufgesucht, die sich durch Preise u. ä. als best practice in der Einbindung von Lieferanten in Innovationsprozesse ausgewiesen hatten, im vorliegenden Fall Deckel Maho Gildemeister, BMW, Leica Geosystems, Magna Steyr, BSH Bosch Siemens Hausgeräte Sparte Electronics, Drives and Systems und Cherry. Das Besondere an einem Konsortialbenchmarking ist nun, dass diese Firmen nicht alleine durch einen akademischen Forscher verglichen werden, sondern durch eine Gruppe von Praktikern, die das besuchskonsortium bilden. Im vorliegenden Fall waren auf den Besuchen i. d. R. der Entwicklungs- und der Einkaufsleiter der Konsortialfirmen dabei. Dem Konsortium gehörten Dräger Medical, Unilever, Heidelberger Druck sowie die Unternehmensbereiche Automation and Drives, Logistics and Assembly Systems und der Zentralbereich Globale Beschaffung und Logistik von Siemens an, sowie BMW, die nach dem Besuch des Benchmarking-Teams dem Konsortium beitraten. Der Vorteil eines Konsortialbenchmarkings ist einerseits, dass sich aufgrund des interessanten Besuchsteams die best practice Firmen viel Mühe geben, einen 6 Schiele, & Haas, Schiele, & Haas, 2007; Schiele (2010) 9

12 aufschlussreichen Besuch zu gestalten. Zum anderen stellt die starke Praxisbeteiligung sicher, dass die Forschungsfragen von vorne herein Praxisrelevanz aufweisen. Die Ergebnisse der Vorstudie flossen in die Formulierung der Fragen und der Themen der Hauptstudie ein. Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.v. in Deutschland und des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich wurden einmal per kontaktiert und über einen Newsletter sowie die Verbandshomepage angesprochen. Da die Adressen nicht zur Verfügung standen, konnten keine Erinnerungsnachrichten an Nicht-Respondenten gesandt werden. Um auf die statistisch notwendige Mindestanzahl an beantworteten Fragebögen zu kommen wurden zusätzlich Kontaktpersonen einer Unternehmensberatung um Beteiligung gebeten. Ferner ergänzten gezielte Direktansprachen in Unternehmen, auf der Hannover Messe und im Anschluss an BME-Regionalveranstaltungen die Antworten. Die Befragung wurde in einem Zeitraum von über einem Jahr durchgeführt. Es konnten keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen frühen und späten Antworten festgestellt werden. Die meisten Respondenten kamen aus den Einkauf von technologieintensiven Großunternehmen Respondentenprofil Respondenten Befragung sonstige (inkl. Management) 16% 45% 39% Einkäufer Einkaufsleiter Befragung mit Unterstützung durch den BME und BMÖ (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Deutschland bzw. Österreich) Umfangreiche pre-tests (7 Praktiker, 5 Wissenschaftler) Teilnahmeaufforderung via und Newsletter (25% return rate, d. h. Öffnen Homepage / Ausfüllen Fragebogen) N = 121 key infromants aus D/A/CH Überwiegend Großunternehmen: im Schnitt 840 Mio. Umsatz, 2988 Beschäftigte High-tech (im Schnitt 7,9% Umsatz als F&E Ausgaben ) Jeder Respondent bewertete einen guten und einen enttäuschenden Lieferanten Keine signifikanten Unterscheide nach Branchen identifizierbar, ebenso nicht nach Unternehemensgröße Quelle: Studie Innovationen von und mit Lieferanten" Schiele_Einkauf und Innovation Abbildung 3: Respondentenprofil 10

13 Die Branchenverteilung der Studienteilnehmer spiegelt die deutsche Industrieverteilung wider, mit einem Schwerpunkt auf Maschinenbau, Elektrotechnik, Fahrzeugbau und Chemieindustrie. Interessanterweise lagen keine statistisch signifikanten Unterschiede im Antwortverhalten zwischen den Branchen vor und auch nicht zwischen Industrie und Dienstleistungen. Dieses Ergebnis ist insofern als bemerkenswert zu bezeichnen, als dass in den diese Untersuchung begleitenden Interviews die meisten Gesprächspartner die Auffassung vertraten, dass der Innovationsprozess sich in ihrer jeweiligen Branche maßgeblich von anderen Branchen unterscheiden würde. Für die Annahme stark branchenspezifischer Innovationsprozesse konnte die vorliegende Untersuchung jedoch keine Anhaltspunkte finden. Dies schließt nicht aus, dass bei größeren Rücklaufzahlen dennoch Branchenspezifika identifiziert werden könnten. Die Studienteilnehmer stellen ein Spiegelbild der deutschen Wirtschaft dar, mit einem leichten Schwerpunkt auf Maschinenbau und Elektrotechnik Branchenverteilung Sonstige 1) 35% 24% Maschinenbau 9% Fahrzeugbau 11% Chemische Industrie 21% Elektronik und Elektrotechnik 1) Darunter 13% Dienstleistungen Quelle: Studie Innovationen von und mit Lieferanten" Schiele_Einkauf und Innovation Abbildung 4: Branchenverteilung Es ist zu bemerken, dass die Mehrzahl der Fragebögen von Mitarbeitern von Großunternehmen ausgefüllt wurden, die zu ¾ in einem Konzernverbund arbeiteten. Zwar zeigt auch ein Vergleich der Fragebögen von Respondenten in großen und kleinen Unternehmen keine signifikanten Unterschiede, dennoch ist die Übertragbarkeit der hier 11

14 dargestellten Ergebnisse auf kleine Einzelunternehmen kritischer zu prüfen, als die Aussagekraft für typische große Konzerntöchter. Als weitere Einschränkung ist zu bemerken, dass im vorliegenden Fall sämtliche Antworten auf dem Fragebogen von nur einem einzigen Respondenten gegeben wurden. I. d. R. hat ein Einkäufer sowohl die Organisationsstruktur und die Eigenschaften der Lieferanten beschrieben, wie auch den Innovationserfolg eingeordnet. Wissenschaftstheoretisch ist nicht auszuschließen, dass hierdurch ein ungenaues Bild entsteht. Idealerweise würde der Innovationserfolg von einem zweiten Respondenten bewertet werden. Allerdings zeigen die statistischen Tests, dass im vorliegenden Fall eine Verzerrung zwar nicht auszuschließen, aber unwahrscheinlich ist. Insbesondere auch deshalb, weil der Fragebogen anonym ausgefüllt wurde und somit kein Anreiz für die Befragungsteilnehmer bestand, den Erfolg ihres Unternehmens verzerrt darzustellen. Unterschiede gab es zwischen Respondenten aus dem deutschsprachigen Raum und internationale Antworten (zumeist von Mitarbeitern deutscher Konzerne, jedoch in ausländischen Standorten). Letztere Gruppe wurde daher aus der Auswertung ausgeschlossen. Ebenfalls von der Auswertung ausgeschlossen wurden nicht vollständig ausgefüllte Fragebögen, so dass am Ende 121 Fragebögen mit 242 bewerteten Lieferanten für die Untersuchung der Frage nach den Charakteristiken innovativer Lieferanten und 101 Fragebögen zur Klärung der Frage nach einer innovationsoffenen Unternehmensorganisation vorlagen. 12

15 2. Grundlegender Zusammenhang: Einkaufsfrüheinbindung als Voraussetzung der Lieferanteneinbindung und deren Beitrag zum Innovationsprozess 2.1. Art des Innovationsbeitrags von Lieferanten und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg: Verbesserung bestehender Produkte Tragen die Innovationskraft im Allgemeinen und der Beitrag von Lieferanten zur Innovationskraft im Speziellen zum Gesamtunternehmenserfolg bei? Die Daten der vorliegenden Untersuchung bejahen diesen grundsätzlich plausiblen Zusammenhang. 27% des Erfolgsunterschieds kann durch den Innovationserfolg erklärt werden, wobei Unternehmenserfolg gemessen wurde als Kapitalrentabilität, Wettbewerbsfähigkeit, Umsetzung der Einkaufsmacht und Kostenposition. Der Unternehmenserfolg im Allgemeinen wird zwar offenbar zum größeren Teil durch andere Variablen erklärt, der Innovationsbeitrag ist aber so gewichtig, dass eine nähere Auseinandersetzung damit gerechtfertigt erscheint. Diese Studie ging bewusst von einem breiten Innovationsverständnis aus, welches sowohl Produkt- wie auch Prozessinnovationen umfasst und sowohl für physische Produkte wie auch für Dienstleistungen gilt. Bevor nun näher untersucht werden soll, wie Lieferanten einen guten Innovationsbeitrag liefern können, muss noch kurz die Rolle geklärt werden, die Zulieferer im Innovationsprozess spielen. Die Befragungsteilnehmer waren sich diesbezüglich einig, weitgehend unabhängig davon, ob sie aus erfolgreichen oder weniger erfolgreich mit Lieferanten zusammen innovierenden Firmen kamen: Zwar kommen auch Produktideen von Lieferanten, wichtiger noch ist jedoch ihr Beitrag zur Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse sowie zur Lösung der vom Käufer formulierten Probleme (vgl. Abbildung 5). Wenn im Folgenden Unternehmen, die mit dem Innovationsbeitrag ihrer Lieferanten zufrieden sind, mit solchen verglichen werden, die sich als weniger erfolgreich einstuften, dann bezieht sich diese Zufriedenheit auf die in der Abbildung 5 beschriebene Rolle von Lieferanten vorwiegend als Verbesserer bestehender Produkte. Innovationskompetenz von Lieferanten bezieht sich dabei auch auf deren Fähigkeit, neuartige Kundenprobleme zu lösen. 13

16 Der Schwerpunkt des Innovationsbeitrag von Lieferanten liegt in der Verbesserung bestehender Produkte Art des Innovationsbeitrags Lieferanten 4,67 Erfolgreich mit Lieferanten innovierende Firmen weniger erfolgreiche Unternehmen 4,45 4,42 4,36 3,64 3,41 Ideen für neue Produkte Nur bei Produkten signifikanter Unterschied Quelle: Studie Innovationen von und mit Lieferanten" Verbesserungen an bestehenden Produkten Lösungen für Kundenanforderungen Schiele_Einkauf und Innovation Abbildung 5: Art des Innovationsbeitrags von Lieferanten 2.2. Der indirekte Beitrag des Einkaufs zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen: Gatekeeper für Lieferanten Ferner ist zunächst grundsätzlich zu klären, ob der Einkauf tatsächlich einen Beitrag zur Innovationsfähigkeit seines Unternehmens leisten kann. Im Prinzip wäre auch denkbar, dass Innovationen von und mit Lieferanten auch erzielt werden können, ohne dass die Einkaufsabteilung beteiligt wäre. Wie die Abbildung 6 zeigt, ist spielt der Einkauf nach den vorliegenden Daten jedoch eine signifikant wichtige Rolle. Bei Firmen ohne Einkaufsbeteiligung war ein deutlich geringerer Innovationsbeitrag von Lieferanten zu beklagen. 14

17 Die wesentliche Aufgabe des Einkaufs scheint zu sein, Lieferanten in das Entwicklungsteam zu integrieren, die erst dann in diesem Umfeld innovativ werden Einkaufsfrüheinbindung, Lieferantenfrüheinbindung und Innovationsbeitrag Lieferantenfrüheinbindung Einkaufsfrüheinbindung,20 n.s,72 ***,43 Innovationsbeitrag Lieferanten,50 *,53 CMIN/DF = 1,25; NFI = 0,896; CFI = 0,976; RMSEA = 0,50; alle Alphas > 0,71; *** = signifikant <0,001; * = signifikant 0,02; n.s. = nicht signifikant, Amos-Auswertung, n=101 Quelle: Studie Innovationen von und mit Lieferanten" Schiele_Einkauf und Innovation Abbildung 6: Einkaufsfrüheinbindung, Lieferantenfrüheinbindung und Innovationsbeitrag Die Respondenten wurden gebeten, aufzuzeigen inwiefern ihr Einkauf (hier immer verstanden als die Einkaufsabteilung) in Produktentstehungsprozesse eingebunden ist und dabei eine wichtige Rolle wahrnimmt. Als erstes wichtiges Ergebnis zeigt sich, dass bei den untersuchten Unternehmen immer dann, wenn der Einkauf frühzeitig in Entwicklungsprozesse eingebunden war, auch Lieferanten frühzeitig eingebunden wurden. Zu beachten ist, dass die alleinige Präsenz in einem Entwicklungsteam nur einen geringen Erklärungsgehalt hat. Es ist vielmehr die Kombination von Einbindung spätestens in der kommerziellen und technischen Bewertung von Innovationsprojektideen mit der Wahrnehmung einer wichtigen Rolle durch den Einkauf, die den Unterschied ausmacht. Der Zusammenhang zwischen Einkaufs- und Lieferantenfrüheinbindung ist höchst signifikant. Dies bedeutet, dass der Zusammenhang sehr wahrscheinlich eine hohe Gültigkeit in den meisten Unternehmenssituationen besitzt und in der Untersuchung nicht zufällig aufgetreten ist. Unterstütz wird diese Beobachtung dadurch, dass die frühe Einbindung des Einkaufs (oder das Fehlen einer Einbindung) 53% der Unterschiede in der Einbindung von Lieferanten erklärt. Anders ausgedrückt: Die Untersuchung deutet darauf hin, dass Unternehmen, die ihren Einkauf nicht in Innovationsprozesse einbinden auch Lieferanten nicht 15

18 einbinden. Es lässt sich zumindest bei den untersuchten Unternehmen die These widerlegen, dass eine Entwicklungsabteilung bereits selbständig eine ausreichend hohe Anzahl an Lieferanten einbindet. Dies ist zwar grundsätzlich möglich und im Einzelfall sicher auch anzutreffen, im Durchschnitt darf man jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten, dass Lieferanten nur dann frühzeitig in Entwicklungsprozesse eingebunden werden, wenn im Entwicklungsteam ein Einkaufsvertreter ist (vgl. Abbildung 6). Interne Zusammenarbeit (zwischen Abteilungen) darf auf Grundlage dieser Beobachtung als eine Voraussetzung für externe Zusammenarbeit (mit Lieferanten) angesehen werden. Die Bedeutung der Einkaufsfrüheinbindung wird noch weiter hervorgehoben, wenn man den Zusammenhang zwischen Lieferantenfrüheinbindung und ihrem Innovationsbeitrag betrachtet. Auch dieser ist höchstsignifikant und vermag fast die Hälfte des Unterschiedes der Zufriedenheit mit dem Innovationsbeitrag von Lieferanten zu erklären. Wenn Lieferanten nicht bereits im Entwicklungsteam teilnehmen, können sie i. d. R. auch keinen befriedigenden Innovationsbeitrag leisten. Die statistischen Ergebnisse können so interpretiert werden, dass es offenbar den Lieferanten nicht möglich ist, die Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen gegenüber sieht, von außen ausreichend genau zu kennen, In der Folge können sie auch keine innovativen Lösungsvorschläge anbieten. Die Unternehmen, die Lieferanten nicht in ihre Entwicklungsteams eingebunden hatten, waren im Schnitt auch diejenigen, die sich über den mangelnden Innovationsbeitrag ihrer Lieferanten beklagten. Auf Grundlage dieser Daten darf man annehmen, dass es eine Illusion ist, darauf zu warten, dass Innovationen in großer Menge von Lieferanten angedient werden. Vielmehr muss ein Unternehmen die Innovationen aktiv ins Haus holen, indem es geeigneten Lieferanten die dazu notwendige Arena schafft. Diese Interpretation wird weiter plausibilisiert durch die fehlende Signifikanz des direkten Zusammenhangs zwischen Einkaufsfrüheinbindung und Innovationsbeitrag des Lieferanten. Zwar sind zahlreiche Beispiele bekannt, wo Einkäufer im Entwicklungsteam Vorschläge ihrer Lieferanten direkt unterbreiteten und daraus Verbesserungen entstanden. Dies ist jedoch offenbar nicht der übliche Weg. Vielmehr deuten die Untersuchungsergebnisse darauf hin, dass die Rolle des Einkaufs im Innovationsprozess eine indirekte ist: Der Einkauf ermöglicht es Lieferanten, am Entwicklungsprozess teilzunehmen. Die Lieferanten leisten dann und erst dann innovative Beiträge. Der Einkauf ist demanch der Mittler zwischen den Lieferanten und internen Stakeholdern, insbesondere der Entwicklungsabteilung. Durch Einkaufseinbindung in den Produktentstehungsprozess und in Verbesserungsprozesse verdoppelt sich in etwa die Anzahl der Lieferanten, die als innovativ 16

19 eingestuft werden können (vgl. Abbildung 7). Betrachtet man die Summe der A und B Lieferanten, so hatte bei den erfolgreichen Unternehmen fast jeder Zehnte dieser Lieferanten im vergangenen Jahr einem signifikanten Beitrag zur Innovationskraft des Unternehmens geleistet. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen war es nur jeder fünfundzwanzigste. Unternehmen mit gelungener Einkaufsfrüheinbindung verfügten im Schnitt über doppelt so viele Innovationslieferanten Anzahl innovativer Lieferanten 16,3 Durchschnittliche Anzahl innovativer Lieferanten im jeweiligen Unternehmen 8,5 geringe Einkaufsbeteiligung an Entwicklungsprozessen gelungene Einkaufseinbindung in Entwicklungsprozesse Anteil Innovationslieferanten an A und B Lieferanten: 4,1% 9,1% Quelle: Studie Innovationen von und mit Lieferanten" Schiele_Einkauf und Innovation Abbildung 7: Anzahl innovativer Lieferanten Insgesamt wird deutlich, dass der Einkauf eine entscheidende Rolle spielt, wenn es um die Frage geht, das Innovationspotenzial der Lieferanten zu nutzen. Es lässt sich somit bereits ein Teil der ersten Forschungsfrage klären, die lautete: Frage 1a) Wie muss sich ein Unternehmen organisatorisch aufstellen, um das Innovationspotenzial seiner Lieferanten zu heben? Die unmittelbare Antwort ist, dass das Unternehmen so organisiert sein sollte, dass sichergestellt ist, dass der Einkauf an Entwicklungsprojekten frühzeitig teilnimmt. 17

20 Ohne Einkaufsfrüheinbindung werden im Schnitt weniger Lieferanten in Entwicklungsprozesse eingebunden und können dann auch nicht innovativ werden. Somit kann nun Frage untersucht werden, wie solche Unternehmen aussehen, in denen der Einkauf frühzeitig in die Innovationsprozesse eingebunden ist. 3. Organisatorische Voraussetzung für das innovationsoffene Unternehmen: Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprojekte 3.1. Einkaufsfrüheinbindung in Entwicklungsprozesse: Ein Überblick Möchte ein Unternehmen einen größeren Innovationsbeitrag seiner Lieferanten erlangen, so hat die Untersuchung gezeigt, dass es sinnvoll ist, die Einkaufsabteilung frühzeitig und umfangreich in Entwicklungsprozesse einzubinden. Es stellt sich somit die Frage, wie sich die Unternehmen, in denen die Einkaufsfrüheinbindung gelungen ist von solchen unterscheiden, denen dieses entscheidende Merkmal fehlt. Aus dieser Differenzierung lassen sich Maßnahmen ableiten, die der Einkauf in den bislang nicht so erfolgreichen Unternehmen ergreifen kann, um sich fest im Entwicklungsprozess zu verankern. Einkaufsfrüheinbindung heißt dabei, dass der Einkauf spätestens im Rahmen der Bewertung von innovativen Ideen im Bewertungsteam dabei ist, auf jeden Fall aber bereits in der Konzeptentwicklung teilnimmt. Dadurch ist der Einkauf in der Lage eine wichtige Rolle in funktionsübergreifenden Teams zur Produktentstehung oder Prozessverbesserung wahrzunehmen. Dazu gehört, Lieferanten zu identifizieren, die über Technologien verfügen, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile vermitteln können. Auf Grundlage der Vorstudie und weiterer Literaturrecherche wurden fünf Thesen zur Einkaufsfrüheinbindung abgeleitet und mit Hilfe der Befragung getestet. Dabei zeigte sich, dass eine der Thesen keine Bestätigung fand. Sie wird hier daher auch nur kurz erwähnt. Es handelt sich um die These, dass solche Einkaufsabteilungen, die in Produktenstehungsprozesse früh eingebunden sind auch in den allgemeinen Strategiefindungsprozess ihres Unternehmens vollwertig eingebunden sind. Die Befragung zeigte jedoch, dass sowohl Unternehmen mit wie auch ohne Einkaufsfrüheinbindung den Einkauf gleichermaßen in Strategieprozesse einbeziehen. Dieses Kriterium eignet sich nicht zur Unterscheidung. Die meisten Einkaufsabteilungen der Befragung gaben an, gut über die Strategie ihres Unternehmens informiert zu sein und an deren Erstellung in vollem Umfang teilzunehmen (auf einer Skala von 1 bis 5 lag der Mittelwert bei 3,8). Wie die folgende Abbildung 8 zusammenfasst und die anschließenden Ausführungen vertiefen unterscheiden sich Unternehmen im Hinblick auf die Einkaufsfrüheinbindung jedoch 18