Deutschland 2030 Zukunftsperspektiven der Wertschöpfung Zentrale Ergebnisse der Studie

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1 Deutschland 2030 Zukunftsperspektiven der Wertschöpfung Zentrale Ergebnisse der Studie Workshop 1: Ungewisse Zukunft Cance oder Risiko 3. Oldenburger Beratersymposium 2012 Carl von Ossietzy Universität Oldenburg 23. März 2012 Klaus Burmeister; Managing Partner, Z_punkt The Foresight Company

2 Erkennst du klar, dass sich alle Dinge verändern, dann wirst du an nichts festhalten wollen. Laotse, Das Buch vom Sinn und Leben, aufgeschrieben vor 2500 Jahren 2

3 01 Kennzeichen der Wandels: Volatilität und Disruptionen 3

4 Warum Corporate Foresight: 3 Kernthesen Die Zukunft ist volatil VOLALITITÄT DAS KENNZEICHEN DER JETZTZEIT

5 Zeichen des Wandels McKinsey 2010 Willkommen in der volatilen Welt Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen 2011 Welt im Wandel: Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation Management Engineers und Prognos 2011 Die industrielle Strukturrevolution - Networking der Zukunft World Economic Forum 2012 The Great Transformation: Shaping New Models 5

6 Disruptionen/Umbrüche Eine Disruption ist irreversibel, sie überrascht die Akteure und sie beeinflusst in hohem Maße ihre Zukunft. (Gabilliet, 1999) 6

7 Zukunft der Wertschöpfung in Deutschland 2030* Ziele der Studie 1 Frühzeitiges Erkennen von Disruptionspotenzialen. 2 Identifizieren relevanter Handlungsfelder. 3 Aufzeigen möglicher Auswirkungen auf die Wertschöpfung in der Perspektive bis Ableiten einer Innovationsstrategie und Aufzeigen des Forschungsbedarfs. * Die Studie Wertschöpfung 2030 erfolgte im Auftrag des BDI-Arbeitskreises für Forschung, Innovation und Technik. 7

8 Zukunft der Wertschöpfung in Deutschland 2030 Ein neuer methodischer Ansatz Trends Gegenwärtige Trends der Wertschöpfung Neue Investitionsschwerpunkte Schlüsselfaktoren Zukünftige externe Treiber der Wertschöpfung Disruptionen Kandidaten für Trendbrüche Analyse der Auswirkung auf die Wertschöpfung Neue Paradigmen Übergeordnete Muster in der Wertschöpfung Richtlinien für die Wirtschaft Neuausrichtung der Förderpraxis Handlungsfelder Richtlinien für die Politik Branchenübergreifende Bedürfnisfelder 8

9 Zukunft der Wertschöpfung in Deutschland 2030: Disruptionen in zentralen Handlungsfelder Mobilität Klima und Energie Gesundheit und Ernährung Kommunikation/ Sicherheit Mobilität wandelt sich vom Produkt- zum Dienstleistungsgeschäft Weitgehende Dezentralisierung der Energieversorgung Personalisierte Medizin erlebt Durchbruch Internet der Dinge eröffnet völlig neue Geschäftspotenziiale Automatisierung der Verkehrsströme Weltweit schneller, konsequenter Umstieg auf erneuerbare Energien Massive Einschränkung der öffentlichen Gesundheitsversorgung Individualisierte Mediennutzung wird zum Standard Massiver Rückgang des Verkehrsaufkommens Technologien zur CO2- Verwertung finden breite Anwendung Entstehung neuer Konvergenzmärkte im Ernährungssektor Hohe Systemkomplexität höheres Gefährdungspotential - globales Schadensausmaß 9

10 Mobilität und Energie Das Internet der Dinge 10

11 Kommunikation Das Internet der Dinge 11

12 02 Paradigmenwechsel der Wertschöpfung

13 Zukunft der Wertschöpfung Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung 1 Branchenübergreifendes Kooperationsmanagement wird zum kritischen Erfolgsfaktor VERNETZUNG IN UND ZWISCHEN BRANCHEN KOMPLEXE WERT- SCHÖPFUNGSMUSTER 5 SCHNITTSTELLEN MANAGEN 13

14 Zukunft der Wertschöpfung Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung 1 Von der partikularen zur ganzheitlichen Innovation SYSTEMINNOVATIONEN GESCHÄFTSMODELL- INNOVATIONEN VOM PRODUKT ZUM SERVICE 14

15 Zukunft der Wertschöpfung Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung 1 Nachhaltige Innovationen werden zum zentralen Hebel der Wertschöpfung NACHHALTIGKEIT ALS WACHSTUMS- STRATEGIE DEKARBONISIERUNG DER WERTSCHÖPFUNG BETRACHTUNG VON PRODUKTLEBENS- ZYKLEN 15

16 Zukunft der Wertschöpfung Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung 1 Vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value LICENCE TO OPERATE GEWINN UND GEMEINWOHL STAKEHOLDER- DIALOGE 16

17 Zukunft der Wertschöpfung Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung 1 Von klassischen Planungsprozessen zum Management und Steuerung von Komplexität VOLATILITÄT ALS KONSTANTE RESILIENZ & NEUE RISIKOKULTUR 5 STRATEGISCHE VORAUSSCHAU 17

18 03 Strategische Disruptionsanalyse 18

19 Strategische Disruptionsanalyse Eine Erweiterung der Foresight-Perspektive im Unternehmen 1 Von der Betrachtung einzelner (Mega-)Trends zur Analyse vernetzter WechselWirkungen 2 Robustheit der Strategie bzw. des Portfolios unter der Bedingung potenzieller Umbrüche 3 Ableitung von Geschäftsmodell-Innovationen & Besetzung nachhaltiger Zukunftsmärkte 19

20 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! Klaus Burmeister Z_punkt GmbH Anna-Schneider-Steig 2 D Köln Tel.:

21 Hemmnisse beim Umgang mit Disruptionen Wahrnehmung schleichender Katastrophen und nicht-linearer Entwicklungen Demografischer Wandel: eine schleichende Katastrophe Für Menschen nehmen in ihrem Umfeld lineare Entwicklungen wahr, deshalb tendieren wir dazu Ereignisse linear zu extrapolieren Festhalten am Status-Quo- und Verlustangst Viele Menschen und Manager machen sich mehr Sorgen über den Verlust von Besitzstände, als dass sie Vorteile in Veränderungen sehen Kein Zufall, dass die neue digitale Welt von Gründern wie Steve Jobs oder Jeff Bezos, die ihre Firmen von Null auf aufgebaut haben, dominiert werden. In disruptiven Veränderungsprozessen ein enormer Vorteil Status-Denken Viele Menschen und Manager hat ihr sozialer Status eine wichtige Bedeutung für ihr Wohlbefinden In radikal sich ändernden Umfelder ist diese Sichtweise ein Problem Das Gesetz der älteren Männer Manager erreichen die höchste Machtstufe erst mit Anfang 50. Mit Anfang 60 werden viele bereits wieder pensioniert. Sie haben also nur rund zehn Jahre Zeit, die Geschicke einer Firma zu lenken. Klassische Managementstrukturen, noch dazu in AGs, tragen weiterhin dazu bei, dass grundlegende Entscheidungen eher auf die lange Bank geschoben werden. Das Interesse, aggressiv zu handeln, haben oft mittlere oder junge Unternehmen 21