CEO C-Level Studien. Vernetzung. Connections. Highlights. Highlights der of the Global Chief Executive

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Hertha Geier
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1 CEO C-Level Studien Führen Leadingdurch Through Vernetzung Connections Highlights Highlights der of the Global Chief Executive Officer Officer (CEO) Study Study

2 Wir führten Gespräche mit mehr als CEOs und Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor auf der ganzen Welt. Wie reagieren sie auf die Herausforderungen und Chancen einer vernetzten Welt?

3 Länder: 64 CEOs: 1,709 Branchen: 18

4 2 Wir leben heute in einer Welt kontinuierlichen Feedbacks und müssen schnell darauf reagieren. CEO, Finanzmarktsektor, USA Führungskräfte wissen, dass die neue vernetzte Welt die Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen verändert. Schon seit einiger Zeit arbeiten Unternehmen an der Feinabstimmung und Optimierung der Netzwerke, die sie mit Lieferanten und Partnern geknüpft haben. Sie rationalisieren Lieferketten und erzielen enorme Effizienzsteigerungen im Back-Office-Bereich. Gleichzeitig vollzieht sich jedoch eine andere Entwicklung auf dem Markt, die genauso bedeutend ist: die plötzliche Vermischung von digitalen, interaktiven und mobilen Kommunikationswegen, die Kunden, Mitarbeiter und Partner auf neue Weise mit Unternehmen und miteinander verbinden. Diese Veränderungen setzen die Bereiche des Unternehmens mit direktem Kundenkontakt unter Druck, die Digitalisierung voranzutreiben und sich anzupassen. Sie eröffnen dem Unternehmen aber auch Chancen auf Innovation und auf eine führende Position auf dem Markt.

5 3 Drei Handlungsmaßnahmen Wie CEOs reagieren sollten Die Ergebnisse unserer Studie basieren auf Gesprächen mit mehr als Chief Executive Officers (CEOs) und unserer Erfahrung in der Managementberatung. Mitarbeiter durch Werte stärken Kunden als Individuen behandeln Innovation durch Partnerschaften vorantreiben

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7 5 Mitarbeiter durch Werte stärken Wir müssen alle klugen Köpfe mobilisieren, um Innovation zu schaffen. President und CEO, Konsumgüterindustrie, Kanada CEOs gehen davon aus, dass ihr Unternehmen offener werden muss. Aber wie können sie Chaos vermeiden, das Unternehmen schützen und Ergebnisse liefern, wenn sich Regeln ändern und der Austausch unter Individuen drastisch zunimmt?

8 6 Wie können wir die Innovationskraft der Menschen freisetzen, die tagtäglich Kontakt zu unseren Kunden haben? CEO, Versicherungswirtschaft, Großbritannien CEOs verfolgen im unablässigen Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter eine neue Strategie. Sie schaffen eine offenere und stärker teamorientierte Unternehmenskultur und ermutigen ihre Mitarbeiter, sich zu vernetzen, voneinander zu lernen und in einer Welt des raschen Wandels erfolgreich zu sein. Der Schwerpunkt auf Offenheit ist bei überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen wir nennen sie Outperformer noch ausgeprägter. Diese Unternehmen verfügen außerdem über die nötige Change-Management-Kompetenz, um Offenheit und Teamarbeit zu verwirklichen. Kontrolle ist nach wie vor notwendig, jedoch in einer anderen Form, die besser für die Komplexität und den schnellen Wandel im heutigen Geschäftsumfeld geeignet ist. * Outperformer sind Unternehmen, die ihren CEOs zufolge andere Unternehmen ihrer Branche bei Umsatzwachstum und Rentabilität übertreffen.

9 7 Merkmale des Unternehmens Mitarbeiter binden Um die Mitarbeiter bestmöglich zu motivieren und zu binden, konzentrieren sich die CEOs vor allem auf drei Merkmale des Unternehmens. Ethik und Werte 65% Umgebung für Teamarbeit 63% Aufgabe und Ziel 58%

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11 9 Kunden als Individuen behandeln Die Zeitspanne, in der wir Informationen erfassen, interpretieren und in Maßnahmen umsetzen können, wird immer kürzer. CEO, Chemie und Petrochemie, USA CEOs wollen mehr über ihre Kunden wissen. Aber kann ihr Unternehmen das erlangte Wissen nutzen, um schnell und sinnvoll auf Kunden einzugehen?

12 10 Natürlich brauchen wir bessere Informationen und Erkenntnisse, aber vor allem müssen wir in der Lage sein, sie in Maßnahmen umzusetzen. Bereichsleiter, öffentlicher Sektor, Hongkong Um Kunden als Individuen zu behandeln, müssen CEOs Analysekompetenz aufbauen, damit sie unmittelbar und zielgerichtet auf Kunden eingehen können. Insgesamt investieren die CEOs am stärksten in Maßnahmen, die dazu dienen, bessere Erkenntnisse über Kunden zu gewinnen weit mehr als in die Verwaltung, die Wettbewerbsanalyse, die Finanzanalyse und sogar das Risikomanagement. Sie wollen die individuellen Anforderungen ihrer Kunden besser verstehen und besser darauf eingehen. Auch wenn der persönliche Kontakt die häufigste Form der Interaktion mit Kunden bleibt, erwarten die CEOs eine richtungsweisende Zunahme der Nutzung von Social Media. Was die Notwendigkeit eines fundierteren Wissens über Kunden angeht, haben Outperformer einen klaren Vorteil: Sie sind sehr viel versierter darin, vorhandene Daten in Erkenntnisse und Erkenntnisse in Maßnahmen umzusetzen.

13 11 Veränderungen sind notwendig, um Kundenerwartungen zu erfüllen Verstehen und handeln CEOs führen umfangreiche Veränderungen durch, um schneller und zielgerichteter auf die Anforderungen von Märkten und Individuen reagieren zu können. Verbesserung des Wissens über individuelle Kundenanforderungen 72% Beschleunigung der Reaktion auf Marktanforderungen 72%

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15 13 Innovation durch Partnerschaften vorantreiben Wir neigen dazu, jedes andere Unternehmen als Konkurrenten zu sehen, aber stattdessen müssen wir andere Unternehmen als potenzielle Partner betrachten Dazu müssen wir jedoch die Unternehmenskultur ändern, und das ist schwierig. CEO, Bankwesen, Vietnam Fast 70 Prozent der CEOs haben sich die umfangreiche Zusammenarbeit mit Partnern zum Ziel gesetzt. Wie können sie sich mit dieser Strategie voneinander abgrenzen?

16 14 Das größte Risiko in unserer Branche sind nicht gesetzliche Vorgaben, wie viele meinen, sondern Umwälzungen der Branche CEO, Einzelhandel, USA Die umfangreiche Zusammenarbeit mit Partnern ermöglicht CEOs radikale Innovation. Der Innovationsdruck lässt nicht nach. Um ihm standzuhalten, setzen Unternehmen auf die Zusammenarbeit. Outperformer gehen dabei im Vergleich zu weniger erfolgreichen Unternehmen noch offensiver vor. Sie nehmen allerdings auch anspruchsvollere, radikalere Formen der Innovation in Angriff. Outperformer geben sich nicht einfach mit der Entwicklung neuer Produkte oder der Implementierung effizienterer Abläufe zufrieden, sondern wagen eher als andere Unternehmen den Einstieg in andere Branchen oder sogar die Schaffung völlig neuer Branchen.

17 15 Innovationserfolg durch Zusammenarbeit mit externen Partnern Outperformer beweisen mehr Mut bei Innovation Und sie setzen stärker als Underperformer auf die gemeinsame Innovation mit Partnern. Alle CEOs 53% Outperformer Underperformer 46% 59% 28% mehr

18 Den Dialog fortsetzen Weitere Informationen über diese Studie und den vollständigen Bericht dazu finden Sie unter ibm.com/ceostudy/de Um auf interaktive Inhalte zuzugreifen und CEOs in ihren eigenen Worten zu hören, laden Sie sich die IBM IBV-App für Android oder ipad herunter.

19 IBM Deutschland GmbH IBM-Allee Ehningen ibm.com/de IBM Österreich Obere Donaustrasse Wien ibm.com/at IBM Schweiz Vulkanstrasse Zürich ibm.com/ch Die IBM Homepage finden Sie unter: ibm.com IBM, das IBM Logo und ibm.com sind Marken der IBM Corporation in den USA und/oder anderen Ländern. Eine aktuelle Liste der IBM Marken finden Sie auf der Webseite copyright and trademark information unter ibm.com/legal/copytrade.shtml Weitere Produkt- und Servicenamen können Marken von IBM oder anderen Unternehmen sein. Vertragsbedingungen und Preise erhalten Sie bei den IBM Geschäftsstellen und/oder den IBM Business Partnern. Die Produktinformationen geben den derzeitigen Stand wieder. Gegenstand und Umfang der Leistungen bestimmen sich ausschließlich nach den jeweiligen Verträgen. Copyright IBM Corporation 2012 GBE03486-DEDE-00

20 IBM Institute for Business Value ibm.com/ceostudy/de /ceostudy2012

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