Führung und Organisation

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1 Führung und Organisation Führung Führungsstilkontinuum Managerial Grid Reifegradansatz MbO Aufbauorganisation Vertikal: Ein-, Mehrlinien-, Stablinienorganisation Horizontal: nach Funktionen, Sparten Matrix-Organisation -> Projekt-Organisation Informelle Organisation

2 Führung - Modelle Es gibt zahlreiche Theorien und Modelle hier einige Beispiele Eigenschaftstheorie: bestimmte persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten sind notwendig, wie z.b. Disziplin, emotionale Stabilität oder Interesse an Neuem -> unbeachtet bleiben unterschiedliche Gruppen, Situationen und Aufgaben Eindimensionaler Verhaltensansatz: Aufzeigen unterschiedlicher Führungsstile; Tannenbaum/Schmidt -> Führungsstilkontinuum, Betrachtung nur einer Dimension Zweidimensionaler Verhaltensansatz: Blake/Mouton -> Verhaltensgitter, zwei Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung, organisatorischer Wandel u.u. notwendig Kontingenztheorie (situatives Führen): Vorgesetzter soll je nach Reifegrad des Mitarbeiters den passenden Führungsstil anwenden; Hersey/Blanchard -> Reifegrad-Modell

3 Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958) Führungsstil Autoritär Patriarchalisch Beratend Kooperativ Partizipativ Demokratisch 1 Demokratisch 2 V = Vorgesetzter, G = Gruppe V entscheidet und ordnet an Wie oben, V will aber G von seinen Entscheidungen überzeugen, bevor er anordnet V entscheidet, erlaubt aber Fragen zu seinen Entscheidungen, um mehr Akzeptanz zu erhalten G kann Meinungen äußern, bevor V endgültige Entscheidung trifft G entwickelt Vorschläge, V wählt die von ihm favorisierte aus G entscheidet innerhalb eines von V vorgegebenen Rahmens G entscheidet, V ist Koordinator Entscheidungsspielraum V Entscheidungsspielraum G

4 Verhaltensgitter managerial grid von Blake und Mouton (1964) Production 9 People Country Club M. (1,9) Team M. (9,9) Middle of the Road M. (5,5) 4 Mag. Martina Klein Impoverished M. (1,1) Task M. (9,1)

5 Niedrig Beziehungsorientierung Hoch Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977) Stil 3: partizipieren participating Stil 2: verkaufen selling Stil 4: delegieren delegating Stil 1: unterweisen telling Niedrig Aufgabenorientierung Hoch Hoch Reifegrad Niedrig Mag. Martina Klein

6 Aufgaben des Managements Für Ziele sorgen und planen wenige, aber herausfordernde Ziele, Ziele sollen S.M.A.R.T. sein P. F. Drucker 2 : management by objectives (siehe gleich) Entscheiden, Durchsetzen, Kontrollieren Menschen fördern und entwickeln 2: Drucker P.: The Practice of Management, 1954

7 MbO: Management by Objectives = Führung durch Zielvereinbarung Manager und Mitarbeiter führen ein Zielvereinbarungsgespräch (keine einseitige Vorgabe) -> Identifikation mit den Zielen Mitarbeiter richten ihr Handeln an Zielen aus Motivationsförderung (weg von der reinen Aufgabenorientierung du machst das und das und zwar so ) Wie der Mitarbeiter das Ziel mit dem gegebenen Budget erreicht, bleibt weitgehend ihm überlassen Grad der Zielerreichung hat Auswirkungen auf Entlohnung, Weiterbildung, Beförderung Teilziele müssen aus klaren Unternehmenszielen abgeleitet und operationalisiert werden, auch Berücksichtigung qualitativer Ziele Drei Anforderungen an Ziele: Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug! (Übung in LV) Transparenz des Unternehmenskonzepts Zielüberprüfung (Kontrolle), laufende Soll-Ist-Vergleiche Förderung der Verantwortungsbereitschaft, mehr Gestaltungsspielraum, stärkeres Commitment, Kreativität bei der Zielerreichung Kritik: Gewisse Selbständigkeit der Mitarbeiter wird vorausgesetzt (hat nicht jeder), hoher Zeitaufwand (Gespräche, Zielemanagement), bei falscher Strategie wird auch die Orientierung an Zielen nicht erfolgreich sein, Zielvereinbarungsgespräch ist in Wahrheit ein Gehaltsgespräch und führt mitunter nur zur Vereinbarung von bescheidenen Zielen

8 Vertikale Aufbauorganisation I (Ein-)Liniensystem

9 Liniensystem Vorteile Klare Über- und Unterordnung und Kompetenzregelung Übersichtlichkeit Reibungslose Koordination Einheitliche Auftragserteilung Nachteile Langer Befehlsweg Leitungsstellen müssen weitreichendes Fachwissen haben fachliche Überforderung in Zeiten d. Spezialisierung Starke Beanspruchung der Instanzen

10 Vertikale Aufbauorganisation II Mehrliniensystem Geschwindigkeitsmeister Aufsichtsmeister Arbeitsverteilungsmeister Arbeiter

11 Mehrliniensystem Vorteile Spezialistenwissen wird genutzt, daher verbesserte Arbeitsleistung Kurze Befehlswege Entlastung der GF Teamentscheidungen Qualität d. Entscheidung Nachteile Funktionsüberschneidungen Koordinierungsprobleme Unübersichtlichkeit Kompetenzkonflikte Rollenkonflikte in den unteren Ebenen

12 Vertikale Aufbauorganisation III Stablinien-System Stab

13 Stablinien-System Vorteile Optimale Unterstützung und Beratung in komplexen Fragestellungen Verbesserte Qualität der Entscheidung Nutzung von Spezialisten-/ Expertenwissen in einem bestimmten Fachbereich Nachteile Stabstellen kosten Linienstellen fühlen sich bevormundet und blockieren Empfehlungen der Stabstellen Stäbe als Graue Eminenzen Manipulation möglich

14 Horizontale Aufbauorganisation I Funktionale Gliederung Geschäftsführung Beschaffung Produktion Absatz ReWe Lager Vertrieb BUHA Fertigung Werbung KORE

15 Funktionale Organisation Vorteile Aufgabenspezialisierung/Spezialwissen Leichteres Finden von Managern Verhinderung von Doppelarbeit Nutzung v. Synergien Nachteile Ressort-Egoismus Keine Kundennähe Ergebnis schwer zurechenbar daher kaum ein Bezug zum Ergebnis Lange Entscheidungswege Schwierige Anpassung an Marktveränderungen

16 Horizontale Aufbauorganisation II Divisionalorganisation Geschäftsleitung Zentralstelle Tische Stühle Kästen Personal Beschaffung Beschaffung Beschaffung ReWe Produktion Produktion Produktion F&E Absatz Absatz Absatz

17 Divisionalorganisation Vorteile Kurze Kommunikationswege Leichtere Anpassung an Marktveränderungen Hohe Markt- und Kundenorientierung Klare Ergebnisverantwortung -> Profit Center Konzept Größere Autonomie Bessere Leistungsbeurteilung Nachteile Doppelarbeiten sind möglich Keine Nutzung von Synergien Spartenegoismus und evtl. Kannibalismus Viele Leitungskräfte

18 Horizontale Aufbauorganisation III Matrix-Organisation Unternehmensführung Tische Stühle Kästen Beschaffung Produktion Absatz

19 Matrixorganisation Vorteile Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Ständige Teamarbeit Förderung kreativer Ideen Konflikte können zu einem positiven Ergebnis führen Nachteile Hoher Bedarf an Führungskräften Hoher Bedarf an Kommunikation evtl. schlechte Kompromisse Langsame Entscheidungsfindung Negative Konflikte

20 Informelle Organisationsstrukturen Abteilungschef Herr Stark Herr Gscheit Herr Maier Frau Müller Frau Huber Wird in der LV behandelt