Wissensteilung in globalen Konzernstrukturen

Transkript

1 Wissensteilung in globalen Konzernstrukturen Vortrag im Rahmen der Lehrveranstaltung Wissenskommunikation an der Universität Essen am 29. Januar

2 AGENDA HBS Projekt Wissensmanagement Referenzen Warum Wissensmanagement? Generierung und Verarbeitung von Wissensbeständen Motivation Organisationales Lernen und Motivation Gestaltung von Anreizsystemen Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen?

3 HBS Projekt Wissensmanagement Einführung und Begleitung von Informationsund Wissensdatenbanken über Onlineportale in Intranets.

4 Referenzen BMW München Deutsche Bahn AG IBM Heidelberg Landschaftsverband Westfalen Lippe Perotsystems Frankfurt am Main und Siemens München

5 Warum Wissensmanagement? Es ist davon auszugehen, dass der Shareholder die Fähigkeit eines Unternehmens, Wertschöpfung durch Wissen zu betreiben hoch einschätzt. Deshalb versuchen Unternehmen, das organisationale Wissen allen MA zugänglich zu machen. Dieses Handeln setzt jedoch auf Arbeitnehmerseite ein Wollen voraus. Unternehmen setzten deshalb häufig auf extrinsische Motivation und Anreize, um diese Kompetenzen zu erwerben. Die Nicht-Berücksichtigung der intrinsischen Motivation und der innerbetrieblichen Kommunikation sowie mangelnde Strukturveränderungen lassen Wissensmanagementprojekte scheitern. Es entstehen Datenfriedhöfe.

6 Generierung und Verarbeitung von Wissensbeständen (1/3) 1. Knowledge Network Architecture: die Grundlage und das Werkzeug für den innerbetrieblichen Austausch von Wissen 2. Knowledge Work Processes: Ebene der Sozialbeziehungen 3. Facilitating Conditions: Organisationsstruktur, betriebliches Sozialklima, Unternehmenskultur

7 Generierung und Verarbeitung von Wissensbeständen (2/3) Berücksichtigt werden muss: Wissen entsteht und verbreitet sich nicht von allein, sondern setzt menschliche Geistesleistung voraus, die keine Wissensmaschine und Organisation übernehmen kann. Erst im persönlichen Kontext kann durch Daten und Informationen Wissen entstehen. Auch wenn überall dieselben Informationen verfügbar sind, können dennoch unterschiedliche Ergebnisse entstehen.

8 Generierung und Verarbeitung von Wissensbeständen (3/3) Daraus ergeben sich folgende Anforderungen: Der Schwachpunkt liegt häufig im Fehlen geeigneter Mechanismen, die zusätzlich zur technischen auch eine soziale Vernetzung bieten. Diese ist aber notwendig, damit entlang der Wertschöpfungskette Innovationen und damit das Lernen und geeignete Verhaltensmuster ausgeprägt werden können. Eine Vermittlung rein technischer Schnittstellen reicht nicht aus.

9 Motivation (1/2) Der Begriff Motivation gehört mittlerweile zum festen Bestandteil der Umgangssprache. Er wird häufig synonym gebraucht für: Antrieb, Drang, Lust, Wunsch, Bedürfnis. Häufig wird fälschlicherweise dargestellt, dass Geld oder Incentives die einzigen Motivationsinstrumente seien.

10 Motivation (2/2) Motivation meint das Streben der Mitarbeiter nach Zielen, die sich in einer Wechselwirkung von Person und Situation vollziehen. Mitarbeiter handeln nicht im luftleeren Raum sondern in einer spezifischen Situation.

11 Anreizmanagement (1/4) Anreizsysteme schaffen bewusst gestaltete Arbeitsbedingungen zur Verhaltensbeeinflussung durch: finanzielle Anreize durch ökonomische extrinsische Anreize (Geld) oder durch intrinsische (Spaß an der Arbeit durch herausfordernde oder interessante Tätigkeiten) Anreizsysteme. Extrinsische Anreizsysteme lassen sich definieren durch: eine Menge von Anreizen (Belohnung, Bestrafung) eine Menge von Messgrößen (Leistungsmaße, Bemessungsgrundlagen

12 Anreizmanagement (2/4) Funktionen Motivationsfunktion: Anreizsysteme sollen die Mitarbeiter zu einer höheren Leistung bewegen. Koordinationsfunktion: Die Aktivitäten der Mitarbeiter sollen in eine für das Unternehmen wünschenswerte Richtung gelenkt werden und alle Aktivitäten koordinieren. Selektionsfunktion: Anreizsysteme sollen dazu beitragen, dass die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden oder gewonnen werden.

13 Anreizmanagement (3/4) Anreizmanagement setzt Kenntnisse über die individuellen Verhaltensweisen der Mitarbeiter voraus. Die Motivationstheorie geht davon aus, dass: menschliches Verhalten grundsätzlich motiviert ist Mitarbeiter Gründe für ihr Tun haben, die darauf zurückzuführen sind, spezifische Bedürfnisse zu befriedigen

14 Anreizmanagement (4/4) In der Motivationspsychologie gibt es eine lange Tradition, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Arbeitsaufgabe und Motivation beschäftigt, dabei gilt: Je höher der Entscheidungs- und Handlungsspielraum einer Person ist, desto wahrscheinlicher tritt bei ihr intrinsische Motivation auf.

15 Organisationales Lernen und Motivation (1/2) Die Übertragung von Wissensleistung ist weder in Bezug auf Input noch Output zurechen- oder kontrollierbar. Eigennützig denkende MA haben ein hohes Interesse, ihr individuelles Wissen zurückzuhalten. Sie werden versuchen, kooperative Zusammenarbeit zu unterlaufen, wenn Sie das Gefühl haben, ihr Beitrag zum Ergebnis werde nicht hoch genug entlohnt.

16 Organisationales Lernen und Motivation (2/2) Daraus folgt, dass organisationales Lernen in hohem Maße intrinsische Motivation voraussetzt, dabei die monetäre Entlohnung aber nicht unwichtig ist.

17 Gestaltung von Anreizsystemen (1/2) Bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist zu berücksichtigen: Gerechtigkeit - Anreizsysteme müssen der internen und externen Leistungs- und Sozialgerechtigkeit genügen. Transparenz Die Mitarbeiter müssen erkennen, für welche Handlung sie welchen Anreiz bekommen. Flexibilität Anreizsysteme müssen sich über die Zeit verändern können. Wirtschaftlichkeit Dies umfasst die Gegenüberstellung des Nutzen und der Kontrolle durch qualitative Daten.

18 Gestaltung von Anreizsystemen (2/2) Wichtiger als das monetäre Entgelt sind: persönliche Beziehungen und Kommunikation Partizipation Interesse an der Tätigkeit faire Behandlung

19 Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen? (1/6) Probleme bei der Datensammlung: Warum sollte ein Mitarbeiter seine wichtigste Ressource, sein Wissen, überhaupt abgeben? Welche Anreize sind notwendig, damit überhaupt Daten in eine Datenbank eingegeben werden, und zwar auch für andere relevante Daten?

20 Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen? (2/6) Überwindungsmöglichkeiten Intrinsische Motivation Extrinsische Anreize Handlungsroutinen

21 Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen? (3/6) Problem der intrinsischen Motivation Individuelle Motivation muss nicht mit Unternehmenszielen übereinstimmen Nachteile der extrinsischen Motivation Anspruchsspirale Multiple tasks Verdrängungseffekt Extrinsische Anreize ohne Verdrängungseffekt Sozialer Status Erfahrener Nutzen

22 Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen? (4/6) Allgemeine Funktionsvoraussetzungen: Kritische Masse an Daten Qualitativ hochwertige Information Weder zu viele noch zu wenig Treffer Technik

23 Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen? (5/6) Wissensgemeinschaften Personengruppen, die über einen längeren Zeitraum Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam austauschen und generieren; Die Teilnahme ist freiwillig und persönlich; Sind um spezifische Inhalte gruppiert

24 Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen? (6/6) Fazit Wissen lässt sich durch Datenbanken nicht managen, aber es lassen sich Kontextbedingungen schaffen, die den Austausch von Informationen fördern. Organisationale und motivationale Bedingungen sind dabei zu berücksichtigen. Intrinsische Motivation und Routinen können vorgängige Lösungen des Dilemmas sein. Extrinsische Motivation ermöglicht z.b., eine kritische Masse zu erzeugen. Es sind Strukturen bei der Implementierung zu schaffen, welche die Bildung von Wissensgemeinschaften ermöglichen.

25 Wissensteilung in globalen Konzernstrukturen Danke für ihre Aufmerksamkeit?

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