Die Motivationsaufgabe im Change Management. Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair

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Volker Weiß
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1 Die Motivationsaufgabe im Change Management Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair 128

2 Motivationsproblematik Downsizing Fakten Mythos 1: Die Aktionäre verlangen nach Dowsizing. Fakt: Change in Verbindung mit Downsizing hat häufig h einen negativen Einfluss auf den Aktienkurs 129

3 Motivationsproblematik Downsizing Fakten Mythos 2: Downsizing verbessert die Rentabilität. t. Fakt 2: Change in Verbindung mit Downsizing hat häufig h keinen positiven Einfluss auf die Performance eines Unternehmens Cascio (1997) untersuchte 5479 Downsizing-Fälle von 537 amerikanischen Unternehmen, ausgewertet über einen Zeitraum von 15 Jahren. Unternehmen, die im Rahmen eines Downsizing mehr als 5 Prozent der Stellen abgebaut hatten konnten ihre Performance nicht verbessern (gemessen am R0A und verglichen mit dem Branchendurchschnitt). Mythos 3: Der Weg zur Lean Organisation führt f über Downsizing Fakt 3: Change in Verbindung mit Downsizing führt häufig h nicht zu einer Verschlankung des Unternehmens Gordon (1996) belegt, dass amerikanische Unternehmen in den letzten ten 20 Jahren fetter wurden. Der Anteils der in FührungsF hrungs- und Verwaltungspositionen Beschäftigten ist in Nordamerika erheblich höher h her als in Europa. Dies trotz (oder gerade wegen?) Downsizing. 130

Unternehmen, ausgewertet über einen Zeitraum von 15 Jahren.

4 Eine motivationale Erklärung: rung: Vernachlässigung der Survivors und die Konsequenzen Im Zuge von Downsizing wird richtigerweise Zeit und Geld in die Mitarbeitergruppe investiert, die gehen muss. Dr. A. Weibel, Universität Zürich Doch gleichzeitig vergessen die Unternehmen bei Entlassungen die viel größ ößere Gruppe der verbleibenden Mitarbeiter - die Survivors. Ihre Emotionen und Reaktionen prägen jedoch die Zukunft des Unternehmens entscheidend mit. Wenn die Survivors das Vertrauen in die Geschäftsleitung verlieren,, weil sie die Reorganisation als unfair und bedrohlich einstufen, reagieren Sie mit innerer Kündigung, K Reaktanz und Sabotage. Mögliche Folgen sind Senkung der Produktivität t und ein Teufelskreislauf aus Misstrauen und Kontrolle. 131

Ihre Emotionen und Reaktionen prägen jedoch die Zukunft des Unternehmens entscheidend mit.

5 Reaktionen der Survivors Strukturelles Modell der Survivor-Reaktionen nach Brockner (1998) Personal- Abbau Gefühle der Survivors: - Angst und Verunsicherung - Schuld - Wut - Erleichterung Persönlichkeit des Survivors Marktsituation Verhalten der Organisation vor, während und nach der Restrukturierung Veränderung der Einstellungen: - Arbeitszufriedenheit - Commitment - Vertrauen in Management - Wunsch, Organisation zu verlassen Veränderung des Verhaltens: - Leistungsbereitschaft - Risiko- und Innovationsverhalten - Unerwünschte Fluktuation - Produktivität 132

nach der Restrukturierung Veränderung der Einstellungen: - Arbeitszufriedenheit - Commitment - Vertrauen in Management - Wunsch,

6 Einflussfaktoren auf Reaktionen der Survivors Dr. A. Weibel, Universität Zürich Wahrnehmung der Bedrohung: Wird der Downsizing-Prozess fair gestaltet? Kann ich dem Unternehmen noch vertrauen? Reaktionen der Survivors Wahrnehmung des eigenen Einflussbereiches: Was darf ich selbst entscheiden? Wie verändert sich mein Aufgabenfeld? Einflussfaktoren auf Reaktionen der Survivors nach Mishra/Spreitzer (1998) 133

Kann ich dem Unternehmen noch vertrauen?

7 Fairness als Einflussfaktor Fairnessformen Distributive Fairness: Equity (Adams 1965) Equality (Deutsch 1975) Need (Deutsch 1975) Prozedurale Fairness: Regel der Konsistenz Regel der Objektivität Regel der Korrektheit Regel der Korrigierbarkeit Regel der Repräsentativität (Leventhal 1980) Interaktive Fairness: Höflichkeit Ehrlichkeit Gegenseitiger Respekt Erklärungen nicht schuldig bleiben Feedback geben (Bies 1986) Ergebnis A Beitrag A = Ergebnis B Beitrag B gerecht (Equity) Ergebnis A Beitrag A >, < Ergebnis B Beitrag B ungerecht (Übervorteilung oder Benachteiligung) 134

1980) Interaktive Fairness: Höflichkeit Ehrlichkeit Gegenseitiger Respekt Erklärungen nicht schuldig bleiben Feedback geben (Bies 1986) Ergebnis

8 Exkurs: Warum wirkt Fairness? Social Identity Theory Soziale Identität Positive Statusinformation: Stolz und Respekt Faire Prozeduren: Anerkennung des Status Neutralität Vertrauenswürdigkeit Drückt sich aus in: Wird abgeleitet aus: Führt zu: Freiwillige Leistungen Maximenorientierung Quelle: Weibel (2002) in Anlehnung an Tyler/Schuller (2000) 135

Faire Prozeduren: Anerkennung des Status Neutralität Vertrauenswürdigkeit Drückt sich

9 Exkurs: Warum wirkt Fairness? Self- Determination-Theory Dr. A. Weibel, Universität Zürich Prozedurale Fairness Interaktive Fairness Grundbedürfnisse: Selbstbestimmung Kompetenzerfahrung Zugehörigkeit Intrinsische Motivation Psychologisches Empowerment Arbeitszufriedenheit und Commitment bleiben erhalten Leistungsbereitschaft nimmt nicht ab 136

Selbstbestimmung Kompetenzerfahrung Zugehörigkeit Intrinsische Motivation

10 Fairness als Einflussfaktor bei Downsizing Fairness wahren Distributive Fairness gegenüber entlassenen Kollegen bezüglich der Aufgabenund Bürdenverteilung Prozedurale Fairness Frühzeitige Ankündigungen Transparente Vorgehensweise Interaktive Fairness Change nachvollziehbar erläutern Change in einen grossen Rahmen setzen Höfliches Verhalten gegenüber den Mitarbeitern, die entlassen werden 137

Ankündigungen Transparente Vorgehensweise Interaktive Fairness Change nachvollziehbar erläutern

11 Vertrauen als Einflussfaktor - Vertrauensbegriff Dr. A. Weibel, Universität Zürich Vertrauensgeber: Vertrauen = Attributionsprozess: Kompetenz? Integrität/Wohlwollen? Vertrauensnehmer: Person Institution und Handlung 138

12 Vertrauensbegriff Vertrauen ist bewusst eingegangene Verletzlichkeit. Vertrauen ist das Erbringen einer risikoreichen Vorleistung (Handlung) aufgrund der erwarteten Vertrauenswürdigkeit einer Person (Attribution) oder einer Institution. Quelle: Mayer et al

13 Vertrauen bewahren (Vertrauen wiederherstellen vgl. Gillespie) Dr. A. Weibel, Universität Zürich Vertrauenswürdigkeit kommunizieren Mitgefühl Kompetenz Zuverlässigkeit Offenheit Sich für Downsizing entschuldingen Überzeugende Erklärung Absprachen einhalten Regelmässige Kommunikation Downsizing für Opfer möglichst grosszügig lösen Neue Strategie kommunizieren Erreichbarkeit 140

Zuverlässigkeit Offenheit Sich für Downsizing entschuldingen Überzeugende Erklärung Absprachen

14 Erfolgreiches Motivationsmanagement in verschiedenen Phasen des radikalen Wandels Entschluss Downsizing last resort Eingebettet in strategische Planung Planung Downsizing Outplacementberatung Schulung Manager Vorbereitung Mitarbeiter Ankündigung ndigung Personalabbau Erklären, ren, erklären, ren, erklären ren Umsetzung Personalabbau Regelmässige Kommunikation Fairness Partizipation der Survivors 141

Schulung Manager Vorbereitung Mitarbeiter Ankündigung ndigung Personalabbau Erklären, ren, erklären,

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