Governance. CHE-Forum Fakultätsmanagement Dr. Christian Berthold 9. Dezember 2013

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1 Governance zentral/dezentral CHE-Forum Fakultätsmanagement Dr. Christian Berthold 9. Dezember 2013

2 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 2

3 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 3

4 Zentrale Autonomie als Voraussetzung für dezentrale Autonomie altes Steuerungsmodell neues Steuerungsmodell Fakultäten / ggf. Fächer verfügen über hohe Autonomie in begrenzten Handlungssparten Autonomiegewährung gegenüber Hochschulen Faktische Stärkung der Hochschul-Leitungsebenen Parallel zur Autonomiegewährung werden durchgehend Entscheidungskompetenzen der Leitungen (HS / FAK) gestärkt zentrale Autonomie Voraussetzung für dezentrale Autonomie 4

5 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 5

6 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 6

7 Mangelnde Führungskompetenz / Leadership Vgl. Püttmann

8 Management an Hochschulen Entscheidungsfähigkeit Balance Sachverstand Akzeptanz / Motivation Kommunikationsfähigkeit ist die Basis der Glaubwürdigkeit und der Umsetzungsfähigkeit der Hochschulleitung 8

9 Management an Hochschulen entscheiden, Entscheidungen fordern Balance Informationen sammeln, analysieren, motivieren, integrieren, argumentieren, Kommunikationsfähigkeit ist die Basis der Glaubwürdigkeit und der Umsetzungsfähigkeit der Hochschulleitung 9

10 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 10

11 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 11

12 Neue Steuerung: zunehmende Delegation von Kompetenzen an Fakultäten Dezentralisierung des Finanzmanagement (vgl. Präsentation Trends in der Finanzierung der Fakultäten, Quellen und Verteilung der Mittel vormittags) Technische Entwicklungen erleichern Übernahme von Aufgaben auf dezentraler Ebene Personalstrukturen: zunehmend reziproker Kompetenzaufbau (Schulungen, etc.) Verlagerung von Kompetenzen in Richtung dezentraler Ebene wird anhalten 12

13 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 13

14 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 14

15 Bündelung von Kompetenzen auf dezentraler Ebene Zentralisierung auf dezentraler Ebene (Übertragung von Entscheidungsbefugnissen von Instituten zu Fakultäten) Es muss die für eine Hochschule angemessene Balance gefunden werden 11

16 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 16

17 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 17

18 Kompetenzverlagerung nicht ausreichend: Ausarbeitung komplexer Rollenkonzepte notwendig einfache Verlagerung/Delegation von Kompetenzen allein nicht ausreichend zusätzlich: Ausarbeitung komplexer Rollenkonzepte Bsp.: ERP -Systeme arbeiten über alle Ebenen hinweg Arbeitsteilung und Schnittstellen müssen klar bestimmt / abgestimmt werden Bsp.: Alumni, QM Arbeit an Rollenkonzepten ist das eigentliche Qualitätsmanagement der Hochschulen in ihren Management-Konzepten 18

19 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 19

20 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 20

21 Zunehmende Anpassung der Personalstrukturen an neue Anforderungen Entstehung der Berufsgruppe Fakultätsmanager(innen) z. T. funktional differenzierte Mitarbeiterstrukturen im Dekanat Schulungen, Studien, Netzwerkbildung etc. als Indizien der Professionalisierung Die notwendige Professionalisierung der Fakultäten geht seit über 10 Jahren einher mit Aufbau entsprechender Personalstrukturen 21

22 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der Neuen Steuerung 22

23 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der Neuen Steuerung 23

24 Preis für dezentrale Freiheiten: stärkere Bedienung hochschulweiter Ziele Stärkere manageriale Durchdringung der Hochschulen Beispiele: kennzahlenorientiertes Berichtwesen LOM Zielvereinbarungen HEP FEP Fakultäten müssen nachweisen, dass sie ihren Beitrag zur Zielerreichung der Universität bzw. die verabredeten Leistungen in bestmöglicher Quantität und Qualität erbringen Preis für größere Gestaltungsspielräume: Fakultäten müssen stärker gemeinsame und übergreifende Ziele der Universität als Gesamtorganisation bedienen 24

25 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 25

26 3. Zunehmend Kompetenzverlagerung als Konsequenz der neuen Steuerung 26

27 Hybride Strukturen als Treiber neuer Fragen der dezentralen Steuerung Hybride Strukturen werfen ganz neue Fragen der Steuerung in der dezentralen Ebene auf Einbindung von Zentren, Clustern, Kollegs Matrixstrukturen setzen sich bisher kaum durch Entscheidungsprozesse über diese Vielfalt an Schnittstellen hinaus sind z. T. hochkomplex und verwirrend Konsequenz: allein in den Ansätzen komplexer Rollenkonzepte können hier Lösungen erwartet werden 27

28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit CHE-Forum Fakultätsmanagement Dr. Christian Berthold 9. Dezember 2013

29 Literaturauswahl Berthold, Christian (2011): Als wenn es einen Sinn machen würde Strategisches Management an Hochschulen, CHE Arbeitspapier 140, Gütersloh. Nickel, Sigrun (2004): Dezentralisierte Zentralisierung: Die Suche nach neuen Organisations- und Leitungsstrukturen für Fakultäten und Fachbereiche, in: die hochschule Nr. 1/2004. Püttmann, Vitus (2013): Führung in Hochschulen aus der Perspektive von Hochschulleitungen, CHE Arbeitspapier 173, Gütersloh. Zellweger Moser, Franziska & Bachmann, Gudrun (2010): Zwischen Administration und Akademie - Neue Rollen in der Hochschullehre, in: Zeitschrift für Hochschulentwicklung Jg. 5 / Nr