Das Eisberg-Prinzip. Frank Lange. Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik. Agile Med 2014, München.

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1 Das Eisberg-Prinzip Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik Frank Lange Agile Med 2014, München.

2 Herausforderungen im Gesundheitswesen Steigender Kostendruck Komplexe Gesamtsysteme (integrierte Workflows statt Einzelprodukte) UND Einfache Handhabung (Vergleich mit Consumer-Produkten) Hohe Dynamik (Kurze Entwicklungszyklen, häufige Anforderungsänderungen) UND Starre Entwicklungsabläufe (regulierter Markt, hohe Qualitätsanforderungen)

3 Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

4 Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

5 Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

6 Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

7 Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

8 Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

9 Normen zur Softwareentwicklung in der Medizintechnik

10 . Einen Konflikt vollständig zu verstehen, heißt bereits ihn zu lösen. (Theory of Constraints) Konfliktlösungen durch ein tieferes Verständnis der Normen und ihrer Freiheiten der Rollen von Scrum der Werte hinter Scrum und den Normen der Wünsche und Ängste aller Stakeholder

11 . 1. Ebene des Widerstands Verständniskonflikte Software-Lebenszyklus-Prozess-Norm (EN 62304) Vorurteil: Die Norm fordert das V-Modell! Das haben wir schon immer so gemacht! Ursache: Unsicherheit bzgl. der mächtigen Normen Fehlinterpretation (Die Norm fordert lediglich einen festgesetzten Entwicklungsprozess ) Lösungsansatz: Schrittweise Umstieg auf Scrum ohne Verletzung der Normen. Kurzfristig: Scrum nur im unteren Teil des V-Modells einsetzen. Langfristig: Kompletten Entwicklungsprozess auf Scrum umstellen.

12 . 2. Ebene des Widerstands Rollenkonflikte Qualitätsmanagement-Norm (ISO 13485) Vorurteil: In Scrum macht doch jeder was er will, keiner achtet mehr auf Qualität! Ursache: Rollen-Unsicherheit ( Wer ist denn jetzt bei euch der Projektleiter? ) Alte Denkstrukturen benötigen einen Schuldigen Lösung: Tieferes Verständnis der Rollen in Scrum Team ist verantwortlich für die Umsetzung ( Wie ) Harte Definition of Done Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Regeln Product Owner ist verantwortlich für Produktinhalt ( Was ) Die Verantwortung bleibt bestehen, sie ist nur auf neue Rollen verteilt.

13 . 3. Ebene des Widerstands: Wertekonflikte Risikomanagement-Norm (ISO 14971) Vorurteil: In Scrum wird nichts dokumentiert, obwohl die Norm das fordert! Ursache: Fehlinterpretation des zweiten Punkts des agilen Manifests. Verteidigungshaltung in beiden Lagern Lösung: Tieferes Verständnis des agilen Manifests Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

14 . 4. Ebene des Widerstands Tief sitzende menschliche Urängste Gebrauchstauglichkeitsnorm (EN 62366) Vorurteil: Scrum ist rein technisch, Kunden werden nicht eingebunden! Ursache: Entwickler lieben Scrum UND Technik Stakeholder halten Scrum für rein technisch. Stakeholder fühlen sich ausgegrenzt Lösungsansatz: Scrum über professionellen Change-Prozess einführen Stakeholdermanagement: Für Vorteile der agilen Herangehensweise werben. Transparenz: Fehler erkennen, offenlegen und beheben.

15 Agiles V-Modell

16 . Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung Phase 1: Chaos (mehrere Monate) Hohe Aufwände für Teamfindung Unklare Rollenaufteilung Instabile Velocity Flache Erfolgskurve Außenwahrnehmungen Team schottet sich ab (gegenüber der restlichen Organisation) Methode / Team ist wichtiger als Projekt / Produkt Fehlender Erfolg ist für alle Beteiligten transparent

17 . Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung Phase 2: Quick Wins Sichtbare Ergebnisse am Sprintende Sprintziele werden erreicht Stakeholder besuchen öffentliche Sprint-Demos Velocity weiterhin gering, aber zunehmend stabil Positive Außenwirkung Stakeholder fühlen sich abgeholt

18 . Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung Phase 3: Langfristiger Erfolg Konsequente Lösung von Impediments Zusammenwachsen mehrerer Teams Etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess Steigende Velocity, positive Feedbackschleifen Wachsende Begeisterung zufriedene Kunden!

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!