Benchmarking. 1. Auswahl des Objektes (Produkt, Methode, Prozess), das analysiert und verglichen werden soll

Transkript

1 Benchmarking Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse, mit dessen Hilfe die Marktposition eines Unternehmen bestimmt, kontrolliert und verbessert werden soll. Solch eine Analyse umfasst die folgenden 5 Schritte: 1. Auswahl des Objektes (Produkt, Methode, Prozess), das analysiert und verglichen werden soll 2. Festlegen der Vergleichswerte und Auswahl des Vergleichsunternehmens (Vergleichbarkeit überprüfen) 3. Datengewinnung (über Sekundärinformationen oder Primärinformationen wie z.b. Betriebsbesichtigungen) 4. Feststellung der Leistungslücken und ihrer Ursachen 5. Seine eigene Best Practice entwickeln Ausschlaggebend ist, dass für jeden angestrebten Vergleich derjenige Konkurrent herangezogen wird, der sich durch die Best Practice auszeichnet bzw. Best in Class, also führend auf diesem Gebiet ist. Das Ausloten der Grenzen des Benchmarking hat teilweise soweit geführt, dass die Schwelle zur Unseriösität oder gar zur Betriebsspionage überschritten wird (Fall López). Seite 1 von 7

2 Management-by-Konzepte Vor allem in den 70er und 80er Jahren wurde eine große Anzahl von Management- Techniken entwickelt, die unter der Überschrift der Management-by-Konzepte bezeichnenderweise nur in die deutschsprachige Literatur eingegangen sind. Zu diesen Konzepten gehören etwa das Management by objectives, Management by delegation, Management by motivation, Management by exception, Management by systems, Das wohl prominenteste dieser Konzepte ist das MbO, das Management by Objectives, das Führen durch Zielvereinbarungen (vgl. Holzbaur, 2000, 160): Grundidee Im Vordergrund stehen die zu erreichenden Ziele. Die Ziele beziehen sich auf die jeweilige Einheit. Sie werden zusammen mit den Mitarbeiterinnen vereinbart. Vorteile Motivation, Pflichtgefühl und Mitwirkung des Mitarbeiters sind ausgeprägter. Die Ressourcen der Mitarbeiter werden genutzt. Verantwortlichkeiten sind klar geregelt. Das Management wird entlastet. Nachteile Oftmals sehr schablonenhaft. Die Vereinbarung von Zielen und ihre Überwachung ist sehr zeitaufwendig. Die Erreichung des definierten Zieles wird über das Gesamtergebnis der Abteilung oder der Unternehmung gestellt Neben dem MbO ist das Management by Delegation (MbD) eine oft eingesetzte Technik. Grundidee Die Handlungsverantwortung wird an die Mitarbeiter abgegeben, delegiert Sie erhalten entsprechende Befugnisse und Kompetenzen Verantwortung und Kompetenz finden sich einem Mitarbeiter Fixierung durch Stellenbeschreibung und Anweisungen Vorteile Entlastung des Top Management Verstärkung von Motivation und Verantwortungsbewusstsein bei den MA Objektive Regeln führen zu erhöhter Sicherheit Nachteile Bürokratische Strukturen sind wenig flexibel Geringe Innovationsfreundlichkeit des Unternehmens Bei nicht vollständiger Delegation von Kontroll- und Entscheidungsrechten Kann schnell Unklarheit und Unzufriedenheit vor allem bei den hochqualifizierten MA entstehen Seite 2 von 7

3 Einliniensystem Jede einzelne Stelle ist bezüglich Weisungen direkt der nächst höheren und niedrigeren Instanz verbunden. Zwischen den Abteilungen besteht keine direkte Verbindung bezüglich Kommunikation und Weisungen. Seite 3 von 7

4 Mehrliniensystem Hierbei wird ein Universalmeister von sog. Funktionsmeistern ersetzt. Diese sind Spezialisten auf ihrem Gebiet und geben nur ihren Fachbereich betreffende Anweisungen. Wichtig ist dabei das System der Mehrfachunterstellung: eine untergeordnete Stelle kann nun von mehreren Übergeordneten Weisungen erhalten. Dadurch wird das Prinzip des kürzesten Weges realisiert, da sich nun ein Mitarbeiter direkt an den betroffenen Spezialisten wenden kann. Seite 4 von 7

5 Matrixorganisation Eine Matrixorganisation ist ein mögliches Strukturprinzip in der Organisation eines Betriebes, nach der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten aufgebaut werden können. Dabei werden zwei Leitungssysteme miteinander kombiniert. Die Mitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen, z.b. sind sie den Leitern der verrichtungsbezogenen Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern unterstellt. Eine Matrixorganisation ist damit eine Form der Mehrlinienorganisation. Vorteile: großes Fachwissen Ergebnisermittlung der Produkte Kunden- und Marktnähe Produktnähe Verantwortung Nachteile: Kompetenzgerangel Kampf um Ressourcen höherer Bedarf an Führungskräften Redundanzen hoher Kommunikationsaufwand Doppelunterstellung der Mitarbeiter => Ausspielen Seite 5 von 7

6 Stab-Linien-System Zusätzlich zu normalen Linienstellen kommen Stabstellen. Stabstellen unterstützten die Linienstellen, sind selbst nicht in das Liniensystem eingebunden und haben in der Regel keine Weisungsbefugnisse. Stabstellen sind Grundsätzlich an die Weisungen der Linienstelle gebunden und nicht weisungsbefugt. Sie lediglich unterstürzende Funktionen. Typische Stabstellen sind Sekretariat, Rechtsabteilung und Assistenten. Seite 6 von 7

7 Organigramm Das Organigramm ist eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation. Organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen werden ersichtlich. Das Organigramm zeigt nur die Rangfolge der Abteilungen, bzw. Stellen an, aber nicht die Aufgaben, die die jeweiligen Abteilungen bzw. Stellen übernehmen. Seite 7 von 7