Bertelsmann SE & Co. KGaA Bilanzpressekonferenz

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1 Bertelsmann SE & Co. KGaA Bilanzpressekonferenz Berlin, 22. März 2016 Präsentation des Vorstands Es gilt das gesprochene Wort! Sperrfrist: 22. März 2016, 10.30h (Beginn der Bilanzpressekonferenz) Seite 1 von 13

2 [Chart 1: Bilanzpressekonferenz 2016] 1. Überblick/Key Messages Thomas Rabe Meine Damen und Herren, ich begrüße Sie ganz herzlich zur Bilanzpressekonferenz von Bertelsmann. Ich werde Ihnen zunächst einen Überblick über unsere Geschäftsentwicklung im Jahr 2015 geben. Danach informieren wir Sie gemeinsam über den Stand der Strategieumsetzung. Abschließend werde ich Ihnen unsere neue Konzernstruktur erläutern. Das Wichtigste vorab in Kürze: [Chart 2: Geschäftsjahr 2015 Steigerung von Umsatz und Operating EBITDA, Konzernergebnis über 1 Mrd., Bildung als drittes Geschäftsfeld aufgebaut] Bertelsmann verzeichnete 2015 einen starken operativen Geschäftsverlauf. Unser Umsatz erreichte den höchsten Wert seit 2007, unser Operating EBITDA den höchsten Wert seit Einen signifikanten Anstieg gab es beim Konzernergebnis: Es lag erstmals seit neun Jahren bei mehr als einer Milliarde Euro. Zudem haben wir wesentliche Fortschritte in all unseren strategischen Stoßrichtungen gemacht. Unter anderem haben wir den Bereich Bildung zur dritten Säule von Bertelsmann neben Medien und Dienstleistungen aufgebaut. Unseren strategischen Fortschritten tragen wir nun auch in der Konzernstruktur Rechnung: Das neue Bertelsmann umfasst künftig acht Unternehmensbereiche. Organisatorisch ist unser Konzernumbau damit abgeschlossen. [Chart 3: Geschäftsentwicklung 2015] Zunächst zu den Eckwerten des vergangenen Geschäftsjahres: 2. Konzernentwicklung [Chart 4: Eckwerte Konzern 2015 Höchster Umsatz seit 2007, höchstes EBITDA und Konzernergebnis seit 2006] Unser Umsatz stieg 2015 um knapp drei Prozent auf 17,1 Milliarden Euro. Wachstumsimpulse lieferten unter anderem die deutschen TV-Aktivitäten, die Digitalgeschäfte der RTL Group und von Gruner + Jahr sowie einige Dienstleistungsgeschäfte von Arvato. Positiv wirkten sich auch die weitere Expansion von BMG sowie der Ausbau unseres Bildungsgeschäfts aus. Begünstigt wurde unser Umsatz darüber hinaus von Wechselkurseffekten. Das Operating EBITDA legte um mehr als 100 Millionen Euro auf knapp 2,5 Milliarden Euro zu. Die EBITDA-Marge verbesserte sich von 14,2 auf 14,5 Prozent. Einen deutlichen Sprung verzeichnete das Konzernergebnis. Es verdoppelte sich nahezu auf 1,1 Milliarden Euro. Getragen wurde dieser Zuwachs von einem starken operativen Geschäft und einer geringeren Belastung durch Sondereinflüsse. Damit komme ich zur Entwicklung unserer Unternehmensbereiche und beginne mit der RTL Group. Seite 2 von 13

3 3. Entwicklung Unternehmensbereiche [Chart 5: RTL Group Umsatz- und Ergebnisanstieg, Ausbau Digitalgeschäft] Die RTL Group erzielte einen Umsatz von mehr als sechs Milliarden Euro. Neben einer positiven Entwicklung der europäischen Werbemärkte hatten hieran unsere digitalen Angebote maßgeblichen Anteil: Ihr Umsatz stieg um mehr als 70 Prozent. Das Operating EBITDA übertraf mit 1,36 Milliarden Euro ebenfalls den Vorjahreswert unter anderem dank eines weiteren Rekordjahrs der Mediengruppe RTL Deutschland. Die EBITDA-Marge lag bei 22,5 Prozent. Durch die Gründung von vier TV-Sendern baute die RTL Group ihre Senderfamilien weiter aus. Fremantle Media stärkte sein Produktionsgeschäft mit einer Reihe von Investitionen in Frankreich, Großbritannien, Italien und den Niederlanden. Und nicht zuletzt erzielte die RTL Group 2015 zahlreiche kreative Erfolge etwa mit der ersten eigenproduzierten Serie von Vox, Club der roten Bänder. [Chart 6: Penguin Random House Deutliche Umsatz- und Ergebnissteigerung, erfolgreiche Integration] Penguin Random House steigerte Umsatz und Ergebnis deutlich. Der Umsatz erhöhte sich um knapp zwölf Prozent auf 3,7 Milliarden Euro, das Operating EBITDA lag mit 557 Millionen Euro sogar 23 Prozent über dem Vorjahreswert. Der Anstieg der EBITDA-Marge auf 15 Prozent ist ganz wesentlich auf die erfolgreiche Integration von Penguin Random House zurückzuführen. Wir haben in den vergangenen zweieinhalb Jahren erhebliche Einsparungen realisiert und dies deutlich schneller als erwartet: Die Integration von Penguin Random House ist mittlerweile abgeschlossen. Und sie geht einher mit einer starken Bestsellerperformance: Penguin Random House konnte seine führenden Marktpositionen auch im vergangenen Jahr behaupten. Zu den erfolgreichsten Titeln gehörte The Girl on the Train von Paula Hawkins, das sich im englisch- und deutschsprachigen Raum mehr als sieben Millionen Mal verkaufte. [Chart 7: Gruner + Jahr Transformation erfolgreich fortgesetzt, Innovation gefördert] Der Umsatz von Gruner + Jahr sank 2015 auf 1,5 Milliarden Euro. Dieser Rückgang ist fast ausschließlich Portfolioeffekten geschuldet, insbesondere dem Verkauf von Brown Printing. Bereinigt um diese Effekte blieb der Umsatz von Gruner + Jahr stabil: Rückläufige Anzeigenerlöse konnten durch steigende Digitalumsätze kompensiert werden. Das Operating EBITDA wurde durch Aufwendungen für die laufende Transformation belastet und ging auf 128 Millionen Euro zurück. Die EBITDA-Marge betrug 8,3 Prozent. Vor allem in Deutschland hat Gruner + Jahr neue Zeitschriftentitel erfolgreich am Markt platziert, darunter Barbara, Brigitte Wir und Stern Crime. Das Digitalgeschäft wurde sowohl organisch als auch akquisitorisch ausgebaut, zum Beispiel durch die Übernahme des E-Commerce- Anbieters Danato sowie der Food-Plattform Delinero. Darüber hinaus erwarb Gruner + Jahr das Start-up Employour, das auf Schüler- und Studierendenmarketing spezialisiert ist. [Chart 8: Arvato Umsatz- und Ergebnissteigerung, neue Organisationsstruktur] Unsere Dienstleistungstochter Arvato steigerte ihren Umsatz organisch und akquisitorisch auf 4,8 Milliarden Euro. Hieran hatte jede unserer drei großen Solution Groups Anteil: Die Sparte CRM konnte neue Kunden aus den Branchen Gesundheit und IT gewinnen. Die Solution Group SCM wuchs insbesondere in den USA sowie mit E-Commerce- Dienstleistungen. Seite 3 von 13

4 Und die Sparte Financial Solutions verzeichnete vor allem in den skandinavischen und deutschsprachigen Ländern eine positive Entwicklung. Das Operating EBITDA stieg auf 394 Millionen Euro, die EBITDA-Marge blieb mit 8,1 Prozent insgesamt stabil. Um die Solution Groups zu stärken, haben wir bei Arvato im Juli eine neue Organisationsstruktur unter Führung von Fernando Carro geschaffen. [Chart 9: Be Printers Stärkung der Wettbewerbsposition in strukturell rückläufigem Markt] Abschließend zum Druckbereich Be Printers, der seit 1. Januar Bestandteil der neuen Bertelsmann Printing Group ist. Hier sanken Umsatz und Ergebnis aufgrund des Verkaufs von Druckereien, aber auch infolge marktbedingter Volumen- und Preisrückgänge. Der Umsatz betrug 742 Millionen Euro, das Operating EBITDA 47 Millionen Euro. Dank fortgeführter Effizienzmaßnahmen konnte die EBITDA-Marge weitgehend stabil bei 6,3 Prozent gehalten werden. Ein Wegbereiter für die Gründung der Bertelsmann Printing Group war die Übernahme der Restanteile am Tiefdruckunternehmen Prinovis. Soweit zur operativen Performance von Konzern und Bereichen. Ich werde nun noch auf einige weitere Eckwerte eingehen. 4. Financials [Chart 10: Konzernergebnis 2015 Deutliche Steigerung auf über 1 Mrd., höchster Stand seit neun Jahren] Auf diesem Chart können Sie erkennen, dass unser Konzernergebnis im vergangenen Jahr spürbar von unserer starken operativen Performance profitiert hat. Während sich unser Operating EBITDA um mehr als 100 Millionen Euro erhöhte, sanken die Belastungen aus negativen Sondereinflüssen deutlich. Nach -619 Millionen Euro im Vorjahr betrugen sie 2015 nur noch -191 Millionen Euro. Diese setzen sich im Wesentlichen aus Restrukturierungsaufwendungen und Einmaleffekten sowie aus transaktionsbedingten Aufwertungen und Veräußerungsgewinnen zusammen. Im Vorjahr schlugen verschiedene Einmalbelastungen zu Buche: im Rahmen des Rückbaus der Druck- sowie der Clubgeschäfte oder auch eine Wertberichtigung auf die TV-Aktivitäten der RTL Group in Ungarn. Auch das Finanzergebnis verbesserte sich: Es lag mit -230 Millionen Euro unter dem Vorjahreswert von -295 Millionen Euro. Dieser war von Effekten im Zusammenhang mit der vollständigen Übernahme von Gruner + Jahr belastet worden. Der Steueraufwand normalisierte sich und stieg um 60 Millionen Euro auf 346 Millionen Euro. Unsere positive operative Entwicklung und die geringere Belastung aus Sondereinflüssen haben insgesamt zu einem deutlichen Gewinnsprung geführt. Das Konzernergebnis hat mit 1,1 Milliarden Euro die Milliardenschwelle übertroffen und ist zudem das höchste seit neun Jahren. Lässt man Ergebnisse aus Beteiligungsverkäufen unberücksichtigt, hat Bertelsmann 2015 unterm Strich sogar das höchste Konzernergebnis seiner Geschichte erzielt. Bevor wir auf unsere Strategie eingehen, ein Blick auf unsere Finanzlage. [Chart 11: Finanzlage 2015 Investitionen auf hohem Niveau, wirtschaftliche Schulden gesenkt] Investitionen von rund 1,3 Milliarden Euro unterstreichen, dass Bertelsmann seine Transformation auch 2015 konsequent vorangetrieben hat. Seite 4 von 13

5 Die Hälfte dieser Summe entfiel auf Kaufpreiszahlungen in die Tochterunternehmen und strategische Minderheitsbeteiligungen. Trotz der unverändert hohen Investitionstätigkeit haben wir im vergangenen Jahr unsere wirtschaftlichen Schulden von 6,0 auf 5,6 Milliarden Euro gesenkt. Dies ist primär auf die hohe Mittelfreisetzung und die Emission unserer Hybridanleihen zurückzuführen, die nur zur Hälfte der wirtschaftlichen Verschuldung zugerechnet werden. Der Anstieg unserer Nettofinanzschulden geht im Wesentlichen auf eine Aufstockung unseres Pension Trusts zurück. Hierdurch reduzierten sich unsere Pensionsrückstellungen entsprechend. Unsere Finanzlage ist insgesamt sehr solide. Dies dokumentieren sowohl unsere guten Ratings als auch unser Leverage Factor. Dieser liegt mit einem Wert von 2,4 im Komfortbereich unserer finanziellen Steuerung. Bertelsmann verfügt über ausreichenden finanziellen Spielraum, um unsere Strategie weiter umzusetzen. 5. Strategie 5.1 Einführung [Chart 12: Strategieumsetzung] Über diese Strategie wollen wir Sie nun informieren. [Chart 13: Konzernstrategie Fortsetzung der erfolgreichen Transformations- und Wachstumsstrategie] Ihr Ziel besteht darin, Bertelsmann wachstumsstärker, digitaler und internationaler zu machen. Grundlage hierfür sind vier strategische Stoßrichtungen: die Stärkung unserer Kerngeschäfte, ihre digitale Transformation, der Auf- und Ausbau von Wachstumsplattformen sowie die Expansion in Wachstumsregionen. Auf dieser Basis haben wir Bertelsmann in den vergangenen Jahren bereits erfolgreich weiterentwickelt. Dies wollen wir in den kommenden Minuten veranschaulichen zunächst anhand von einigen Beispielen, danach mit Blick auf unser Gesamtportfolio. Den Anfang macht Markus Dohle. Er wird Ihnen erläutern, wie wir durch die Integration von Penguin und Random House eines unserer wichtigsten Kerngeschäfte stärken. 5.2 Stärkung Kerngeschäft Markus Dohle [Chart 14: Stärkung Kerngeschäfte Weltweit größtes Publikumsverlagshaus] Meine Damen und Herren, ich freue mich, Ihnen heute fast drei Jahre nach dem Zusammenschluss von Penguin und Random House sagen zu dürfen, dass die Integration der beiden Unternehmen abgeschlossen ist. Und das gilt sowohl für die Business Seite als auch für die kulturelle Integration. Penguin Random House übertrifft in fast allen Bereichen die ursprünglichen Zielsetzungen des Zusammenschlusses. Das betrifft sowohl die Kreativseite abzulesen an den zahlreichen literarischen Preisen und Auszeichnungen als auch die Merger Benefits und damit unsere finanziellen Ziele. Seite 5 von 13

6 Der wesentliche Grund für unsere gelungene Integration ist die erfolgreiche Umsetzung der Kernidee hinter Penguin Random House: der Synthese aus 250 kleinen, unabhängigen Verlagen auf der Kreativseite und der Größe beziehungsweise den Skaleneffekten auf der Markt- und Distributionsseite. Es ist uns gelungen, unsere Idee des kleinsten und gleichzeitig größten Verlagshauses zu verwirklichen. Wir verkaufen heute an jedem Tag circa zwei Millionen Bücher an unsere Leser und das in mehr als 100 Ländern weltweit. [Chart 15: Stärkung Kerngeschäfte Erfolgreiche Integration und Umsetzung der Innovationsstrategie] Vor drei Jahren haben wir die drei wesentlichen Ziele des Zusammenschlusses definiert: Erstens eine erfolgreiche Integration mit entsprechenden Einsparungen und Wertschaffung. Zweitens die Stärkung der Internationalität und damit die Erhöhung unserer Reichweite. Und drittens die Beschleunigung von Innovation sowohl im physischen als auch im digitalen Bereich. Auf der Integrationsseite haben wir unsere Ziele allesamt übertroffen. International haben wir unsere führenden Marktpositionen sowohl in unseren Kernmärkten als auch in Emerging Markets ausgebaut nicht zuletzt durch die Akquisition von Santillana/Alfaguara im Jahr 2014, die unsere Position im spanischsprachigen Literaturmarkt wesentlich gestärkt und uns zum Marktführer in Lateinamerika gemacht hat. Und auf der Innovationsseite haben wir bestehende Wettbewerbsvorteile durch den Zusammenschluss skalieren und neue entwickeln und implementieren können. Im Kern geht es darum, erstens die beste Heimat für Autoren und kreatives Verlagstalent zu sein; zweitens die höchsten Service Levels für den Buchhandel anzubieten und drittens der Verlag zu sein, der die meisten Leser erreicht und mit mehr Lesern direkt kommuniziert als jedes andere Verlagshaus. Ich habe immer betont, dass der Kern der digitalen Transformation im Verlagswesen nicht in der Entwicklung eines neuen Formats für denselben Content besteht, sondern im veränderten Kaufverhalten der Leser. In den USA werden heute ca. 50 Prozent unserer Bücher online verkauft entweder als E-Book oder als physisches Buch, Tendenz steigend: besonders stark für physische Bücher. Gleichzeitig tun wir alles, um die Vielfalt im stationären Buchhandel zu erhalten, weil es immer noch der wichtigste Ort für Leser ist, neue Bücher zu entdecken und das wird auch noch lange so bleiben. Mit anderen Worten: Die Vielfalt unserer Inhalte kann nur mit effektiver Leserkommunikation und gleichzeitiger Erhaltung der Vielfalt im Buchhandel gesichert werden. [Chart 16: Stärkung Kerngeschäfte Leidenschaft für unsere Autoren und Bücher als wichtigster Erfolgsfaktor] Lassen Sie mich damit schließen, dass es am Ende für uns darauf ankommt, die besten Geschichten zu entdecken, zu verlegen und groß zu machen und gleichzeitig die besten Dienstleistungen für Autoren, Buchhandel und unsere Leser anzubieten. Ob digital oder analog, es kommt letztendlich auf den Inhalt an. Seite 6 von 13

7 5.3 Digitale Transformation Anke Schäferkordt [Chart 17: Digitale Transformation Digitalgeschäft zentraler Treiber des Umsatzwachstums] Wie bereits dargelegt, war 2015 ein Rekordjahr für die RTL Group. Neben einer starken operativen Performance haben wir weitere große Fortschritte bei der Umsetzung unserer Wachstumsstrategie erzielt. Dabei profitieren wir auch davon, dass wir breit aufgestellt sind. Wir haben eine starke internationale Präsenz. Insbesondere in Nordamerika dem größten Medienmarkt der Welt haben wir unsere Position in den vergangenen Jahren verstärkt, sowohl im Produktionsgeschäft als auch im Digitalbereich. Und wir haben frühzeitig unsere Erlösströme diversifiziert. Heute stammen weniger als 50 Prozent unseres Gesamtumsatzes aus der klassischen TV-Werbung das ist deutlich weniger als bei anderen europäischen Fernsehkonzernen. Die renditestarken Plattformerlöse und das dynamisch wachsende Digitalgeschäft werden unseren Umsatz-Mix in Zukunft weiter verbessern. Die Zahlen für das Jahr 2015 belegen diese Entwicklung beispielhaft: So sind unsere Digitalumsätze um 72 Prozent auf über eine halbe Milliarde Euro gewachsen, sowohl durch die im Jahr 2014 getätigten Zukäufe SpotX und StyleHaul als auch durch eine hohe organische Wachstumsrate. Wie Sie zudem sehen haben wir auch in unseren Digitalgeschäften eine gute Balance zwischen Werbeumsätzen und werbe-unabhängigen Erlösen. Im laufenden Geschäftsjahr 2016 werden unsere Digitalgeschäfte weiterhin hohe zweistellige Wachstumsraten ausweisen. Kurzum: Sie sind zu einer hochdynamischen dritten Säule der RTL Group geworden. [Chart 18: Digitale Transformation RTL Group globales Online-Video-Powerhouse] Das Wachstum, meine Damen und Herren, wird dabei vor allem aus der non-linearen Nutzung getrieben. Dies führt zu einer inhaltlichen Differenzierung der Angebote: je kleiner und mobiler der Bildschirm, desto höher der Anteil an sogenanntem Shortform-Video insbesondere bei den jungen Zielgruppen, den so genannten Millenials. Mit unseren Investitionen in die Multi-Channel Networks BroadbandTV, StyleHaul und Divimove ist die RTL Group heute einer der führenden Anbieter von Shortform-Inhalten weltweit. Innerhalb von zwei Jahren hat sich damit unsere Reichweite im Netz, hier dargestellt anhand der Onlinevideoabrufe, versechsfacht auf nunmehr 105 Milliarden Abrufe im Jahr TV steht für uns daher schon lange nicht mehr allein für Television oder das Fernsehgerät im Wohnzimmer, sondern eher für Total Video also für Bewegtbild in all seinen Ausprägungen. Neben der Inhaltekompetenz kommt zukünftig auch der Technologie eine sehr große Bedeutung zu, insbesondere im Bereich der digitalen Werbevermarktung. Onlinevideowerbung ist dabei das am stärksten wachsende Segment digitaler Werbung. Vor diesem Hintergrund war der Kauf von SpotX im Jahr 2014 ein wichtiger strategischer Schritt für die Monetarisierung digitaler Geschäfte in der RTL Group. SpotX ist eine der weltweit führenden Programmatic-Plattformen also eine Plattform für die automatisierte Vermarktung von Onlinevideo. Hier können Werbekunden in Bruchteilen von Sekunden ihre Spots buchen. Das Unternehmen ist profitabel und hat im vergangenen Jahr seinen Umsatz um 56 Prozent gesteigert. In enger Zusammenarbeit mit den Vermarktungshäusern unserer Senderfamilien treiben wir die Expansion von SpotX in Europa voran denn Skalierung ist ein entscheidender Faktor in diesem Hochtechnologie-Geschäft. Seite 7 von 13

8 Nach der Übernahme von SpotX konnten wir gestern eine weitere wichtige Akquisition in diesem Wachstumsgeschäft verkünden. So übernimmt die Mediengruppe RTL Deutschland mit Smartclip einen der führenden europäischen Vermarkter von Onlinevideowerbung. Mit einem Investitionsvolumen von 46,9 Millionen Euro ist dies die bislang größte Digitalakquisition der Mediengruppe RTL Deutschland. Sie wird unsere Position im deutschen Markt für Onlinevideowerbung nachhaltig stärken, bringt insbesondere im Bereich Smart TV neue Technologiekompetenz in unser Unternehmen und bietet zudem vielfältige Möglichkeiten für eine enge Zusammenarbeit mit SpotX in Europa. Meine Damen und Herren, auf Basis unserer starken Finanzlage haben wir den Ehrgeiz, die RTL Group in den nächsten Jahren weiter wachsen zu lassen. Wir wollen den führenden europäischen Unterhaltungskonzern zu einem weltweit führenden Unternehmen für die Videoproduktion, -aggregation und -monetarisierung machen. 5.4 Wachstumsplattformen I Fernando Carro Meine Damen und Herren, einen schönen guten Morgen. Ich habe im vergangenen Juli eine sehr spannende Aufgabe bei Arvato übernommen und freue mich, Ihnen heute unsere Fortschritte bei den beiden Bertelsmann-Wachstumsplattformen vorzustellen, die bei Arvato eingeordnet sind: zum einen unsere Lösungen für E-Commerce, zum anderen den weiteren Ausbau unserer Finanzdienstleistungen. [Chart 19: Wachstumsplattformen Europäischer Marktführer im Bereich E-Commerce- Dienstleistungen für Fashion-Kunden] Der Arvato-Bereich Supply-Chain-Management baut sein Angebot an Lösungen für Mode- Marken im Bereich E-Commerce kräftig aus. Im vergangenen Jahr ist unser Umsatz mit Dienstleistungen im Bereich Mode-E-Commerce um acht Prozent gewachsen. Wir sind in diesem Geschäft deutlich mehr als nur ein Logistik-Anbieter: Arvato ist mittlerweile der bestmögliche Partner für den gesamten E-Commerce-Prozess meine Kollegen nennen das End-to-end : Von der Entwicklung und dem Betrieb des Online-Shops über die Kundenansprache per Online-Marketing, der Übernahme der Ware, bis zum Versand der Ware zum Endkunden übernehmen wir alle Kundenkontakte, die Zahlungsabwicklung und die Auslieferung. Und wenn das Kleid oder der Anzug nicht passt: Die Retouren managen wir auch! Diese Komplett-Lösungen bieten wir mittlerweile in mehreren Ländern an und arbeiten mit vielen internationalen Top-Marken zusammen darunter Esprit, C&A, Tommy Hilfiger, Tom Tailor, Marco Polo und seit kurzem auch Uniqlo und Converse. Und wir bauen das Geschäft weiter aus: Im nördlichen Ruhrgebiet in Dorsten haben wir eine große Fläche erworben, auf der wir ein top-modernes Logistikzentrum errichten. Dafür investieren wir rund 40 Millionen Euro und schaffen schon in der ersten Ausbaustufe Arbeitsplätze im dreistelligen Bereich. Wir erwarten in diesem Geschäftsfeld deutliches Wachstum. [Chart 20: Wachstumsplattformen Expansion Financial Solutions nach Brasilien, Ausbau Payment] Das zweite Wachstumsthema von Arvato, das ich Ihnen heute erläutern möchte, ist das Geschäft mit Finanzdienstleistungen. Hier übernehmen wir für unsere Unternehmenskunden sämtliche Prozesse des Zahlungsmanagements. Seite 8 von 13

9 Im vergangenen Jahr haben wir einen weiteren Internationalisierungsschritt gemacht: Arvato hat eine 40-prozentige Beteiligung an dem führenden brasilianischen Finanz-Dienstleister Intervalor erworben. Ungeachtet der aktuell schwierigen Lage in Brasilien sind wir überzeugt, dass in dem Land und in der Region Wachstumschancen für uns liegen. Das Kundenund Umsatzwachstum von Intervalor 2015 bestätigt unsere optimistische Einschätzung in diesem Markt. Wenn wir nach vorne schauen, dann konzentriert sich das Team der Financial Solutions künftig auf weitere Innovationen etwa in den Bereichen Betrugsvermeidung, Risikoprüfung und Zahlungsabwicklung. Zahlreiche Anwendungen sind aktuell in Pilottests. Sie sehen, meine Damen und Herren: Die Wachstumsplattformen von Arvato sind gut unterwegs, und wir arbeiten daran, diese Dynamik in den kommenden Jahren zu nutzen, um noch stärker zu wachsen. 5.5 Wachstumsplattformen II: Musik Thomas Rabe [Chart 21: Wachstumsplattformen Ausbau BMG durch organische und akquisitorische Initiativen] Ich komme zu unserem Musikgeschäft BMG. BMG erzielte 2015 in allen wesentlichen Feldern Umsatzwachstum: im Publishing-Geschäft, im Bereich Recorded Music sowie im Management audiovisueller Inhalte. Dabei wuchs BMG sowohl organisch als auch durch Zukäufe: So hat BMG unter anderem das Rock- und Metal-Label Rise Records, das Pop- Label S-Curve Records, aber auch den renommierten Buddy-Holly-Katalog übernommen. Zu unseren prominentesten Signings zählten Emerson, Lake and Palmer, Katie Melua und Dave Stewart sowie Janet Jackson, die BMG mit ihrem Album Unbreakable zugleich die erste Nummer eins in den US-amerikanischen Billboard-Charts bescherte. Der kreative Erfolg von BMG wurde außerdem von 19 Grammy-Auszeichnungen unterstrichen ebenfalls eine neue Bestmarke. Insgesamt besitzt respektive verwaltet BMG über 2,5 Millionen Songrechte und hat sich innerhalb weniger Jahre als weltweite Nummer vier im Musikrechtemarkt etabliert. Grundlage ist ein Geschäftsmodell, das konsequent auf die Bedürfnisse von Künstlern im digitalen Zeitalter ausgerichtet ist. 5.6 Wachstumsplattformen III: Bildung [Chart 22: Wachstumsplattformen Bildungsbereich geschäftlich und organisatorisch aufgestellt; Umsatzziel 1 Mrd. ] Von der Musik zum Thema Bildung. Schon 2014 hatten wir mit Relias Learning einen führenden E-Learning-Anbieter im Bereich Gesundheitswesen übernommen. Dies war für Bertelsmann nicht nur die größte Akquisition in den USA seit der Übernahme von Random House; es war zugleich unsere erste signifikante Investition im Bereich Bildung. Ihr folgten im vergangenen Jahr weitere: Im November stockten wir unseren Anteil am Onlinebildungsanbieter Udacity auf. Udacity gehört zu den weltweit innovativsten Akteuren im Bildungsbereich und entwickelt gemeinsam mit Technologiekonzernen wie Google, Facebook oder Amazon Online-Weiterbildungskurse. Die von Udacity verliehenen Zertifikate sogenannte Nanodegrees gelten insbesondere in den USA als Eintrittskarte für die IT- und Hightech-Branche. Ebenfalls Ende des Jahres hat sich Bertelsmann am Hochschuldienstleister HotChalk beteiligt. Seite 9 von 13

10 HotChalk bietet Universitäten Dienstleistungen beim Aufbau und Betrieb von Online- Studiengängen und weist jährlich zweistellige Wachstumsraten auf. Seit unserem Investment sind wir der größte Anteilseigner am Unternehmen. Mit Relias, Udacity und HotChalk verfügt Bertelsmann nun über Ankerinvestitionen in drei Segmenten: E-Learning im Gesundheitswesen, E-Learning im Bereich Technologie sowie Online-Dienstleistungen für Hochschulen. Wir wollen unsere Präsenz in diesen Segmenten zukünftig weiter ausbauen und wir sind hier auf einem guten Weg: Relias ist im vergangenen Jahr sowohl organisch als auch akquisitorisch erheblich gewachsen, zum Beispiel durch die Übernahme von RediLearning. Für dieses Jahr steht der Markteintritt in Europa auf der Agenda; ein entsprechendes Pilotprojekt läuft derzeit in Großbritannien. Auch Udacity ist dabei, international zu expandieren und zwar mit der Unterstützung von Bertelsmann: 2016 sollen gleich mehrere Länder erschlossen werden. Unter anderem steht der Start im deutschsprachigen Raum bevor. Die Bertelsmann Education Group bündelt seit September unsere Bildungsaktivitäten und repräsentiert neben Medieninhalten und Dienstleistungen zukünftig die dritte Säule von Bertelsmann. Langfristig streben wir im Bildungsbereich ein Umsatzvolumen von einer Milliarde Euro an. 5.7 Wachstumsregionen [Chart 23: Wachstumsregionen Ausbau bestehender Aktivitäten, Investitionen in Digitalund Bildungsgeschäfte; Umsatzziel 1 Mrd. ] Von den Wachstumsplattformen nun zur vierten strategischen Stoßrichtung, dem Ausbau unserer Geschäfte in den Wachstumsregionen Brasilien, Indien und China. Auch hier haben wir 2015 zahlreiche Fortschritte gemacht. In Brasilien gelang uns der Einstieg in den Bildungsmarkt. Zum einen haben wir uns am dortigen Marktführer für berufliche Weiterbildung, Affero Lab, beteiligt. Zum anderen hat Bertelsmann Brazil Investments zusammen mit der Investmentgesellschaft Bozano Investimentos einen Fonds aufgelegt, der in wachstumsstarke Bildungsunternehmen investieren wird. Aber auch unsere Unternehmensbereiche haben ihre Aktivitäten ausgebaut, Fernando Carro sprach gerade über die Beteiligung von Arvato am Finanzdienstleister Intervalor. In Indien haben wir unsere Position im Bereich Multi-Channel-Networks gestärkt. Die RTL Group-Tochter Broadband TV erwarb eine Mehrheitsbeteiligung an YoBoHo Hoopla Kidz, einem der weltweit führenden Produzenten und Anbieter von digitalen Videoinhalten insbesondere für Kinder. Darüber hinaus beteiligte sich Bertelsmann India Investments am E-Commerce-Dienstleister Kartrocket und investierte erneut in Pepperfry, einen führenden Online-Marktplatz für Möbel, sowie in den Musik-Streaming-Dienst Saavn. In China hat sich unser Fonds Bertelsmann Asia Investments erneut erfreulich entwickelt. BAI hat 2015 in insgesamt 18 neue Start-ups investiert so viele wie noch in keinem Jahr zuvor. Außerdem sind die Marktwertindikationen des BAI-Portfolios im Vergleich zum Vorjahr deutlich gestiegen. Auch BMG stärkte seine Präsenz auf dem chinesischen Markt, unter anderem durch eine Kooperation mit Alibaba. An diese Aktivitäten wollen wir auch in Zukunft anknüpfen. Obwohl sich das makroökonomische Klima teilweise eingetrübt hat, ist Bertelsmann von den Marktperspektiven in diesen Ländern überzeugt. Denn ein Trend ist ungebrochen: nämlich der Anstieg der Konsumausgaben. Und hiervon profitieren unsere konsumnahen Geschäfte in besonderem Maße. Soweit das Update zu unseren vier strategischen Stoßrichtungen. Sie bilden den Rahmen für die Transformation von Bertelsmann. Zu diesem gehört aber auch eine ganzheitliche Personalstrategie. Seite 10 von 13

11 5.8 Schwerpunkte der Personalstrategie Immanuel Hermreck [Chart 24: Konzernstrategie HR als Erfolgsfaktor für die Transformation von Bertelsmann] Meine Damen und Herren, ich hatte Ihnen bereits im vergangenen Jahr die wichtigsten Elemente unserer Personalstrategie vorgestellt. Heute möchte ich Ihnen erläutern, welche Fortschritte wir gemacht haben. Unser Ziel ist es, für unsere mehr als Mitarbeiter in 50 Ländern die optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen. Um sie bestmöglich zu unterstützen, haben wir unsere HR-Strukturen, -Prozesse und -Services neu aufgestellt und zahlreiche Initiativen umgesetzt. Eine zentrale Rolle spielt für uns das Thema Talent Management. Wir wollen die Führungskräfte von morgen bereits heute systematisch fördern. Karrierepfade gestalten wir zunehmend international und bereichsübergreifend mit Erfolg: Innerhalb eines Jahres haben wir die interne Besetzungsquote für Führungspositionen von 70 auf 80 Prozent gesteigert. Aber auch am externen Markt entfaltet Bertelsmann eine hohe Anziehungskraft. Gerade bei denen, die früh Verantwortung übernehmen und ihre Ideen verwirklichen wollen, liegt Bertelsmann hoch im Kurs und zwar weltweit: Unsere preisgekrönte Karriereveranstaltung Talent Meets Bertelsmann war 2015 mit Teilnehmern aus 18 Ländern so international besetzt wie nie zuvor. Diese Internationalität ist für Bertelsmann wichtig denn sie steht für Vielfalt. Vielfalt ist für uns als Kreativunternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor. Gemischte Teams erzielen bessere Ergebnisse. Deshalb setzen wir auf eine Belegschaft unterschiedlichen Alters, unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlicher Karrierewege. Dies zeigt sich besonders in unseren Creativity Bootcamps. Hier entwickeln Mitarbeiter aus den verschiedensten Bereichen gemeinsam neue Geschäftsmodelle. Um Vielfalt bei der Besetzung von Top- Positionen sicherzustellen, haben wir unsere Nachfolgeprozesse geschärft: Unter anderem machen wir klare Vorgaben, wie ein Kandidaten-Pool auszusehen hat. Ein gutes Beispiel für gelebte Vielfalt bei Bertelsmann ist unser Group Management Committee: Unter den 17 Mitgliedern befinden sich fünf Frauen und sechs Nationalitäten. Darüber hinaus bauen wir die Kompetenzen unserer Mitarbeiter gezielt aus. Seit Kurzem bieten wir ihnen ein umfassendes Lernangebot mit rund Onlinekursen kostenfrei und in vier Sprachen. Es gibt in unserer Größenordnung kein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern ein ähnliches Angebot bereitstellt ganz nach dem Motto digital first. Auch bei der Digitalisierung weiterer HR-Prozesse setzen wir Maßstäbe. Zurzeit führen wir eine konzernweite IT-Plattform ein. Sie bündelt alle wichtigen Personalprozesse. Rund zwei Drittel der Belegschaft können diese Plattform schon heute nutzen. Bis Ende dieses Jahres werden all unsere Mitarbeiter Zugriff haben. So unterstützen wir die Transformation von Bertelsmann. Diese erfordert an vielen Stellen Veränderungen, die auch mit dem Auf- oder Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sein können. Es ist unser Anspruch, solche Veränderungen partnerschaftlich zu gestalten. Wir möchten prinzipiell eine Weiterbeschäftigung im Konzern ermöglichen. Deshalb haben wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitervertretern am Standort Gütersloh das Pilotprojekt BeWege gestartet. Ziel ist es, Mitarbeiter frühzeitig bei der Neuorientierung zu begleiten und auf neue Aufgaben vorzubereiten. Dieses Projekt ist deutschlandweit einzigartig. Und es ist ein Beispiel dafür, dass wir die Transformation von Bertelsmann in Verantwortung gestalten. Ein anderes Beispiel ist die bewährte Beteiligung unserer Mitarbeiter am Erfolg von Bertelsmann. Wir werden in diesem Jahr insgesamt Gewinn- und Erfolgsbeteiligungen in Höhe von 95 Millionen Euro ausschütten. Seite 11 von 13

12 6. New Bertelsmann : Investitionen und Meilensteine Thomas Rabe [Chart 25: Konzernstrategie Investitionen von über 3 Mrd. in Digital- und Wachstumsgeschäfte seit 2011] Wir haben entlang unserer vier strategischen Stoßrichtungen in den vergangenen Jahren viele Maßnahmen umgesetzt. Und wir haben kräftig in die Transformation von Bertelsmann investiert: seit 2011 allein mehr als drei Milliarden Euro in den Ausbau unserer Digital- und Wachstumsgeschäfte. Und die Umsetzung unserer Strategie zeigt Wirkung wie der Blick auf unser Wachstumsprofil zeigt: 6.2 Wachstumsgeschäfte vs. strukturell rückläufige Geschäfte [Chart 26: Konzernstrategie Kontinuierliche Verbesserung des Wachstumsprofils] Innerhalb von vier Jahren ist es uns gelungen, den Umsatzanteil unserer schnell wachsenden Geschäfte von 20 auf 28 Prozent zu steigern. Parallel dazu haben wir den Anteil strukturell rückläufiger Geschäfte von 16 auf fünf Prozent gesenkt. Hier hat sich insbesondere der Rückbau unserer Druck- und Clubgeschäfte ausgewirkt. Unser Fokus wird in den kommenden Jahren klar auf dem weiteren Ausbau unserer Wachstumsgeschäfte liegen. Ihren Umsatzanteil wollen wir perspektivisch auf mehr als 40 Prozent erhöhen. 6.3 Neue Organisationsstruktur In den letzten Jahren hat sich Bertelsmann sichtbar verändert. Dem tragen wir nun auch organisatorisch Rechnung nämlich mit einer neuen Konzernstruktur: Das neue Bertelsmann umfasst künftig nicht mehr fünf, sondern acht Unternehmensbereiche. [Chart 27: Konzernstrategie Das neue Bertelsmann] Zu RTL Group, Penguin Random House, Gruner + Jahr, Arvato und der Bertelsmann Printing Group kommen nun BMG, die Bertelsmann Education Group und Bertelsmann Investments hinzu also drei Bereiche, die wir in den vergangenen Jahren sukzessive ausgebaut haben. Seite 12 von 13

13 [Chart 28: Konzernstrategie Das neue Bertelsmann] Die RTL Group hat sich in kürzester Zeit zu einem der weltweit größten Anbieter im Bereich Online Video entwickelt. Mit Penguin Random House haben wir die größte Publikumsverlagsgruppe der Welt geschaffen. Gruner + Jahr ist eines der kreativsten Verlagshäuser Europas und seit 2014 hundertprozentige Bertelsmann-Tochter. BMG ist in wenigen Jahren zur Nummer vier im weltweiten Musikrechtegeschäft avanciert. Diese vier Bereiche RTL, Penguin Random House, Gruner + Jahr und BMG bilden die erste Säule des neuen Bertelsmann, nämlich die Medieninhalte. Die zweite Säule des neuen Bertelsmann bilden unsere Dienstleitungsgeschäfte. Dazu gehört zum einen Arvato zum anderen die Bertelsmann Printing Group, die ihre Arbeit am 1. Januar dieses Jahres aufgenommen hat. Sie bündelt als Europas größter Druckerei- Verbund erstmals alle Offset- und Tiefdruckaktivitäten von Bertelsmann in einer Einheit. Die dritte Säule stellen unsere Bildungsaktivitäten, die wie erwähnt seit September in der Bertelsmann Education Group gebündelt sind. Hinzu kommt mit Bertelsmann Investments eine ganz neue Einheit: In den vergangenen Jahren hat sich Bertelsmann ein weltweites Netzwerk an Beteiligungen vor allem an Digitalgeschäften aufgebaut. Wir sind insbesondere in Asien, aber auch in Nord- und Südamerika an mehr als 100 Start-ups beteiligt. Diese Arbeit ermöglicht uns nicht nur Wissenstransfer und Innovationsscouting quer durch unsere Geschäftsfelder, sondern ist auch finanziell erfolgreich. Unsere neue Konzernstruktur erhöht zudem die Transparenz: Denn wir bilden unsere acht Unternehmensbereiche fortan auch in unserem Berichtswesen ab erstmals bei der Vorlage unserer Halbjahreszahlen. Unsere Unternehmensbereiche arbeiten mit hoher unternehmerischer Eigenständigkeit und natürlich mit der bewährten Unterstützung der Corporate Center in Gütersloh, New York, Beijing, Neu-Delhi und São Paulo. 7. Zusammenfassung und Ausblick [Chart 29: Konzernstrategie Basis geschaffen für weitere Umsatz- und Ergebnissteigerung] Abschließend komme ich zum Ausblick: Für 2016 rechnen wir mit einem höheren Umsatz bei einer weiterhin hohen operativen Profitabilität. Wir werden weiterhin in die digitale Transformation unserer bestehenden Geschäfte investieren und neue Geschäfte aufbauen, was teilweise mit Anlaufverlusten einhergehen wird. Darüber hinaus streben wir erneut ein Konzernergebnis von mehr als einer Milliarde Euro an. Langfristig wollen wir unseren Umsatz auf 20 Milliarden Euro und unsere EBITDA-Marge auf 15 Prozent steigern. Wir wollen also an die erfolgreiche Entwicklung der vergangenen Jahre anknüpfen. Unser Konzernumbau geht trotz hoher Transformationskosten mit einer starken operativen Performance einher. Die Zahlen des vergangenen Geschäftsjahrs unterstreichen dies in aller Deutlichkeit. Wir blicken mit einiger Zuversicht auf die Zukunft von Bertelsmann und würden uns freuen, wenn Sie uns auch in den kommenden Jahren weiterhin mit so hohem Interesse begleiten. Zunächst aber freuen wir uns auf Ihre Fragen. Vielen Dank! Seite 13 von 13