Coopetition: Wie lassen sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement kombinieren?

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1 WISSEN Coopetition: Wie lassen sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement kombinieren? Michael Reiss Coopetition oder Koopkurrenz als hybride Mischung von Spielregeln der Kooperation und der Konkurrenz wird in Form einer Kooperation von Konkurrenten verstärkt in Open Innovation- Projekten praktiziert. Als organisierter Wettbewerb unter Projektpartnern bildet sie bislang eher eine Randerscheinung, etwa in Form von Ausschreibungen, Awards, Benchmarking und Dual Sourcing. Anders als das Risiken- oder Qualitätsmanagement hat das Management von Wettbewerb nicht den Status einer etablierten Sparte des Projektmanagements. Der Beitrag illustriert, wie sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement koppeln lassen, und liefert eine Abschätzung des Potenzials von Coopetition auf der Basis von Kosten-Nutzen- Überlegungen. 1 Standortbestimmung: Das Wesen der Coopetition Gemeinhin gilt die Projektorganisation speziell im Kontrast zur Linienorganisation als Inbegriff einer kooperativen Veranstaltung. Sie ist geprägt durch die Win-win-Kollaboration von Kollegen, die sich in zwei Formen manifestiert: Zum einen in einem auf Gegenseitigkeit ausgelegten Geben und Nehmen, vor allem von Know-how, Ideen und Manpower. Zum anderen in der gerechten Rückverteilung eines gemeinsam erwirtschafteten Outputs auf die Beteiligten, von den tangiblen Umsätzen über gewonnene Awards bis hin zur intangiblen Reputation. Spiegelbildlich werden Kosten, Fehler, Flops und Schäden solidarisch getragen. Mitunter erhält die Projektgemeinschaft sogar den Charakter eines Familienclans, etwa wenn sich die Projektmannschaft nach Projektabschluss in einem Projekt-Alumni-Club organisiert. Von Konkurrenz finden sich rund um die Projekt - organisation meist nur Spurenelemente. Hierzu zählt die Verteilung knapper Budgets auf die Projekte in einem +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Benchmarking, Ausschreibungen, Dual Sourcing und Awards stehen für den gezielt veranstalteten Wettbewerb unter den Kooperationspartnern im Projektmanagement. Sie kombinieren die gegensätzlichen Koordinationsformen der Kooperation und der Konkurrenz in einer hybriden Mischform, der Coopetition. Diese soll die Leistungsbereitschaft aller Projektbeteiligten steigern und unkontrollierte Wettbewerbspraktiken wie zum Beispiel die Abwerbung und Bestechung eindämmen. Gleichzeitig beeinträchtigt Coopetition aber die vertrauensbasierte Zusammenarbeit und verursacht hohe Kosten für die Gestaltung von Wettbewerbsregeln und die Überwachung der Wettbewerbsprozesse. Immer wenn neue Projektfelder und Organisationsformen erkundet oder bestehende, aber erstarrte Organisationsformen revitalisiert werden sollen, ermöglicht diese Koordinationsform trotz Komplexität und hohen Implementierungskosten eine Verbesserung der Projektperformance. Projektportfolio, das Abwerben von Projektmitarbeitern, das Spannungsverhältnis zwischen Projekt und Linie (z. B. in der Projekt-Matrix-Organisation) sowie das Outsourcing von Beratungsleistungen, wenn es keine Berater mit dem Status von Hoflieferanten gibt. An - sonsten repräsentiert Konkurrenz eher einen Störfaktor, der auf ein Minimum reduziert werden sollte. Werden Kooperation und Konkurrenz bewusst kombiniert, entsteht eine hybride Organisationsumgebung, für die sich die Bezeichnung Coopetition bzw. Koopkurrenz eingebürgert hat [1, 2, 3]. Hier liegt zum einen die Kooperation von Konkurrenten vor, wenn der Konkurrenzanteil in der Coopetition überwiegt [4, 5, 6]: Diese Variante von Coopetition charakterisiert neben ARGE, Konsortium, Projekthaus und anderen konventionellen Formen des unternehmensübergreifenden Projektmanagements auch neuere Ansätze wie Open Innovation (z. B. von neuen Chip-Generationen unter Beteiligung von IBM, Sony, Toshiba oder Samsung und LG), Business oder Innovation Ecosystems (etwa von Philips oder SAP) und die Entwicklung von Open Source-Software [7, 8]. Bei Dominanz des Kooperationsanteils handelt es sich bei der Coopetition zum anderen um eine Konkurrenz unter Partnern. Für das unternehmensinterne Projektmanagement bildet ein solcher Wettbewerb unter Projektpartnern die größte Herausforderung. Das Projektcontrolling fungiert für eine solche hybride Rollen - kumulierung als eine Art Klassiker [9]: Der Projektcontroller agiert einerseits als kooperativer Mitspieler, wenn er sich als Dienstleister für die Projektmanager in Sachen Projektsteuerung versteht. Andererseits ist er als Gegenspieler der Projektverantwortlichen involviert, wenn er beispielsweise mit Blick auf hohe Projektkosten an - spruchsvolle, aber zu aufwendige Projekte blockiert. Abbildung 1 illustriert das hybride Wesen von Coopetition anhand eines zweiten Klassikers, nämlich des koopkurrenten Zusammenspiels von Projekten im Multiprojektmanagement. l 22 projekt MANAGEMENT 3/2011

2 Abb. 1: Coopetition im Multiprojektmanagement Eine kooperative Win-win-Situation zwischen zwei Projekten schlägt sich in Synergien nieder, wenn in einem Projektportfolio zwei komplementäre Softwareprojekte für den Auftraggeber nach der 2 +2=5-Formel einen Zusatznutzen etwa in Gestalt eines Cross-Selling- Effekts bei den Anwendern stiften. Projektträger profitieren von Economies of Scope, wenn zwischen zwei Projekten das benötigte Know-how und andere Ressourcen so transferiert werden können, dass die Gesamtkosten kleiner ausfallen als die Kostensumme der ge - trennt durchgeführten Projekte (2 + 2 = 3-Kostenkonstellation). Kannibalisierung als Variante der Projektkonkurrenz tritt auf, wenn zwei Projektanträge um das Interesse eines Lenkungskreises buhlen, weil sie hochgradig äquivalente Outputs erbringen. Rivalität um knappe Projektressourcen repräsentiert schließlich die klassische Form der Projektkonkurrenz. Es wird erkennbar, dass Coopetition nicht bereits dann vorliegt, wenn Disharmonien, Interessengegensätze, Meinungsverschiedenheiten oder Inkompatibilitäten auftreten [10] und Coopetition somit mit einem Konfliktmanagement unter Projektpartnern oder zwischen Projektbeteiligten und Projektbetroffenen (z. B. Anwendern) gleichgesetzt werden könnte. Von Coopetition kann nur gesprochen werden, wenn derartige Interessengegensätze a) in Verbindung mit Engpässen oder anderen Interdependenzen auftreten, die zu Win-lose-Konstellationen bei den Ressourcen oder den Erträgen der Projektarbeit führen, und b) diese Konflikte nicht von alleine (im Fachjargon: emergent oder koevolutiv ) entstehen, sondern gezielt herbeigeführt werden. das Ergebnis durch konzertierte Anstrengung verbessert wird. Die Konkurrenzkomponente soll sicherstellen, dass es zu einer fairen Ergebnisverteilung in Gestalt einer verursachungsgerechten Kostenumlage, fairen Verrechnungspreisen oder Umsatzanteilen kommt. Aus dieser Charakterisierung kann man ablesen, welche Projektleistungen die typischen Objekte von Coopetition darstellen: Erfüllung von Projektaufträgen zum Beispiel gemäß Lastenheft Vergabe von knappen Projektbudgets. Dies gilt zum einen für die Vergabe im Antragsmodus, zum anderen im Auftragsmodus, wo mithilfe der Coopetition ein Projektportfolio optimiert werden soll. Besetzung von Positionen in Projekten, also Projektleitung oder Projektmitarbeit, über ein Bewerbungsverfahren Vergabe von Projektserviceaufträgen an Serviceprovider 3 Konfiguration und Arenen des koopkurrenten Projektmanagements Mit der Konfiguration wird die Frage beantwortet: Wer sind die Akteure in einer koopkurrenten Projektorganisation, die sowohl als Mitspieler als auch als Gegenspieler agieren? Wie Abbildung 2 verdeutlicht, sind die Projektbeteiligten auf drei Ebenen der Projektorganisation angesiedelt [11]. Coopetition findet folglich sowohl zwischen den Organisationseinheiten auf jeweils einer der 2 Domänen der Coopetition im Projektmanagement Es existieren vor allem zwei Domänen im Projekt ma - nagement, die in eine Coopetition münden: Sourcing: Immer wenn aus mehreren redundanten An - geboten bzw. Anbietern, also Bezugsquellen für Projektleistungen, ausgewählt werden muss, ist zu prüfen, ob diese Auswahlentscheidung auf der Basis eines Wettbewerbs unter diesen Anbietern getroffen werden soll. Derartige Redundanzen treten auf im Zusammenhang mit mehreren Anträgen für inhaltlich ähnliche Projekte, mehreren gleich qualifizierten Kandidaten für die Leitung von oder Mitwirkung an Projekten oder mehreren Providern von Projektservices, zum Beispiel Berater, Me thodenspezialisten, Coaches, IT-Provider oder Trainer. Sharing: Gemeinsam erwirtschaftete Ergebnisse provozieren eine vertikale Koopkurrenz: Die Koopera tions komponente der Coopetition sorgt dafür, dass projekt MANAGEMENT 3/2011 l 23

3 WISSEN PROJEKT-LINIE- & INTERPROJEKT- INTRAPROJEKT- SERVICE-PROVIDER- KOORDINATIONS - SUPRASTRUKTUR PROJEKT- BASISSTRUKTUR SERVICE INFRASTRUKTUR Abb. 2: Arenen der Coopetition im Projektmanagement SUPRA-BASIS- BASIS-INFRA- drei Ebenen als auch zwischen den Organisationseinheiten auf verschiedenen Projektebenen statt, sodass sich insgesamt fünf Arenen ergeben. Die erste Arena ist in der Projektbasis beheimatet. Dieses Fundament der Projektarbeit umfasst die hochgradig für die Projektarbeit freigestellten Projektleiter und Projektmitarbeiter, also den Projekt-Champion und die Experten. Dort findet Coopetition bei der Vergabe von Jobs und attraktiven Arbeitspaketen statt. Eine übergeordnete Ebene bildet die koordinative Suprastruktur, die für die strategischen Aspekte zuständig ist, wie zum Beispiel den Start bzw. Abbruch eines Projekts, das Sponsoring durch Budgets und Topmanagementpräsenz und die Bestimmung des Projektleiters. Dort sind zwei Arenen der Koopkurrenz angesiedelt: zum einen die Extraprojekt-Coopetition zwischen Projekt und Linie. Hier geht es im Zusammenhang mit der kooperativen Facette von Coopetition um die Alimentierung der Projekte durch Manpower aus der Linie. Die kompetitive Komponente betrifft den Verteilungskonflikt bei der Budget - aufteilung auf das laufende Geschäft und das Projektgeschäft. Zum anderen kümmert sich die Suprastruktur auch um die Interprojekt-Coopetition innerhalb des Multiprojektmanagements (vgl. Abb. 1). Schließlich gehört zu der Projektorganisation noch die Service-Infrastruktur, die Dienstleistungen für die Projektbasis und die Suprastruktur bereitstellt, dabei aber in der Regel nur temporär in die Projektarbeit involviert ist. Hierzu zählen das Projektmanagementoffice, Anbieter von Projektmanagementtools, unternehmensexterne Dienstleister (wie z. B. Berater), Moderatoren sowie weitere phasenweise einbezogene Experten (z. B. mit juristischer oder technischer Expertise). Coopetition tritt hier hauptsächlich beim Sourcing auf, also bei der Vergabe von Serviceaufträgen auf unternehmensexterne oder -interne Consultants oder andere Projektserviceprovider. Kooperation zwischen Serviceprovidern findet statt, wenn diese ein diversifiziertes Full Service-Angebot be reitstellen wollen. Zwischen den Ebenen existieren zwei Arenen einer vertikalen Coopetition: Im Rahmen der Coopetition zwischen Supra- und Basisstruktur verhalten sich Lenkungs - ausschuss und Projektleitung als kooperative Mitspieler, wie dies prägnant im Modell der Promotorenkooperation zwischen Machtpromotoren (Sponsoren), Prozesspromotoren (Champion) sowie Fachpromotoren (Experten) erfasst wird. Allerdings werden hier auch Regeln zum Handling der Verteilungskonflikte benötigt, wo die Akteure als Gegenspieler auftreten. Dabei verfolgt die Suprastruktur das Ziel der Portfoliooptimierung, wohingegen die Projektleiter ihre jeweiligen Projekte optimal gestalten wollen. Eine Portfoliooptimierung erfolgt be - kanntlich auch über eine Quersubventionierung, bei der die erfolgreichen Projekte die Nachwuchsprojekte unterstützen. Dies kommt zwar dem Erfolg des gesamten Portfolios zugute, beschränkt allerdings die Entwicklungsmöglichkeiten einiger betroffener Projekte. Die zweite Arena, also die Coopetition zwischen Infraund Basisstruktur, ist einerseits kooperativ angelegt, weil etwa zwischen externen Beratern und Projektleitung eine Wertschöpfungspartnerschaft für den Projekterfolg be - steht. Allerdings kommt es hier immer dann zu einer Konkurrenzsituation, wenn der Projektleiter das Projektbudget verwaltet. In dieser Konstellation wird er versuchen, die Honorare zugunsten der Budgetmittel für die Kernprojektmannschaft zu kürzen. Jede Coopetition-Arena ist durch eine Interaktion zwischen drei (oder mehr) Akteuren charakterisiert und nicht wie bei rein kooperativen Konstellationen durch eine bilaterale Zusammenarbeit. In diesen Dreiecksverhältnissen treffen also ein Abnehmer und zwei (oder mehr) konkurrierende Anbieter in Ausnahmefällen auch ein Anbieter und mindestens zwei, in Konkurrenz stehende Abnehmer aufeinander. Der Abnehmer fungiert dabei in aller Regel als Organisator der Coopetition. Sein Anliegen ist es, die Projektperformance durch die Veranstaltung der Coopetition zu verbessern. 4 Organisationsgrad der Coopetition Sowohl Wettbewerb als auch Zusammenarbeit treten bekanntlich auch als gewachsene, spontane Phänomene auf, ohne dass ein Organisator dies herbeigeführt hätte. Coopetition bezeichnet jedoch nicht diese Koexistenz von Kooperation und Konkurrenz. Sie ist vielmehr das Ergebnis eines gezielt organisierten Wettbewerbs innerhalb des Projektmanagements. Die wichtigsten Instrumente eines organisierten Wettbewerbs für die Projektorganisation sind Awards, Benchmarking, Ausschreibungen und Dual Sourcing. Mit Awards für Projekte oder Projektmitarbeiter wird allgemein das Ziel der Leistungsstimulation bei den Projektakteuren verfolgt. Ein prominentes Beispiel ist der Project Excellence Award [12]. Im Benchmarking - prozess werden die Projektbeteiligten gezwungen, Informationen über projektinterne Prozesse bzw. Leistungen offenzulegen. Hierbei werden auch Good oder Best Practices erkennbar, die sich als Verbesserungsanreize und Vorbilder eignen. Ausschreibungen kommen für Projekte oder Projektservices in Betracht, die anhand eines komplexen Lastenhefts spezifiziert sind. Hier ist zu klären, welche Zielgruppe zur Abgabe eines Angebots aufgefordert wird: Neben einer offenen Ausschreibung ist eine direkte Ansprache an ausgewählte, möglicherweise aus früheren Projekten bekannte Anbieter üblich. Ein Dual Sourcing für Projektservices kommt zum Einsatz, wenn aus Gründen der Wettbewerbsförderung neben dem offiziellen Vertragspartner noch ein Schattenprovider einbezogen wird, der sich als Druckmittel 22 l 24 projekt MANAGEMENT 3/2011

4 bei Verhandlungen mit dem ausgewählten Provider nutzen lässt. Dual Sourcing für die Projektarbeit selbst wird bei innovativen Produktentwicklungsprojekten eingesetzt. So arbeiten zum Beispiel bei General Electric bei solchen New Ventures zwei Teams parallel am selben Projektauftrag. Diese Parallelität reicht bis zum Konzeptdesign oder gar Prototypenbau. Der Wettkampf kann so inszeniert werden, dass bei der Präsentation des ausgewählten Konzepts das unterlegene Team die Rolle des Advocatus Diaboli spielt und die Schwachstellen des Konzepts anprangert. Es wäre naiv anzunehmen, dass der über Awards oder Dual Sourcing organisierte Wettbewerb den emergenten, spontanen Wettbewerb gänzlich eliminiert. Vielmehr existieren im Projektmanagement die nicht organisierten und die organisierten Wettbewerbsformen parallel. Wie Abbildung 3 veranschaulicht, kann man diese Parallelität in einem Mehrschichtenmodell erfassen. Auf der Connection-Schicht vollzieht sich der wild gewachsene, nicht organisierte Wettbewerb. Ein olympischer Geist bildet hier den förderlichen Unterbau für die organisierte Konkurrenz. Demgegenüber repräsentieren mehrere unfaire Wettbewerbspraktiken den konterkarierenden Untergrund. Hierzu zählen Verstöße gegen das Gebot der Chancengleichheit, die Verletzung von Reziprozitätsnormen durch Trittbrettfahrer und die Bestechung bei Auftragsvergaben, etwa in Form von Geschenken oder Kick-backs. Auf der überlagernden Schicht treffen sich die Kontrahenten als Mitglieder einer Community, die einen mithilfe von Spielregeln organisierten Wettbewerb betreibt. Hier sollen die Wettbewerbsregeln vor allem für Chancengleichheit sorgen und Willkür unterbinden, das heißt beispielsweise Ausschreibungsspezifikationen vermeiden, die von vornherein nur von einem favorisierten Anbieter erfüllt werden können. In seltenen Ausnahmefällen lässt sich die Konkurrenz zwischen Projekten auch als ein Geschäft (z. B. an Medien) vermarkten. Man denke etwa an den Wettlauf der Projekte zur Entschlüsselung des menschlichen Erbguts oder spektakuläre Raumfahrtprojekte. 5 Architekturen der Coopetition Wie gut es gelingt, die Vorteile der Coopetition zu nutzen und deren Nachteile zu vermeiden, hängt entscheidend davon ab, wie die beiden gegensätzlichen Formen ORGANISATIONS- GRAD COMMERCE COMMUNITY CONNECTION Vermarktung der Projektkonkurrenz Kompetitiv organisierte Großprojekte Spielregelbasierte Konkurrenz zwischen Projektbeteiligten Spielregeln für Ausschreibungen, Awards, Benchmarking, Fairness, Codes of Conduct, Emergente Konkurrenz zwischen Projektbeteiligten Wettkampfmentalität, olympischer Geist, Abwerben von Mitarbeitern, Vetternwirtschaft und Willkür bei der Vergabe von Budgets, Aufträgen und Posten, Bestechung, Abb. 3: Schichten des kompetitiven Projektmanagements der Projektorganisation gekoppelt werden. Dies betrifft nicht nur die quantitativen Mischungsanteile, sondern auch die qualitativen Architekturen der Kopplung von Kooperation und Konkurrenz. Hier stehen folgende Kopplungsformen zur Verfügung: Sektorale Architektur: Hierbei wird Kooperation und Konkurrenz weitestgehend dadurch entkoppelt, dass in bestimmten Sektoren der Projektorganisation etwa innerhalb eines Projekts ausschließlich Kooperation, in anderen Sektoren vor allem zwischen Projekten eine strenge Konkurrenz herrscht. Sequenzielle Architektur: Hier werden sozusagen Sektoren im Lebenszyklus eines Projekts definiert. So gilt beispielsweise in Open Source-Entwicklungsprojekten die Abfolge Erst Kooperation, dann Konkurrenz, das heißt, nach der gemeinsamen Entwicklung erfolgt eine kompetitive Vermarktung. Zusätzlich zu dieser präkompetitiven Kooperation kommt es bei der Vergabe von Projektaufträgen oder Projektservices über Ausschreibungen mitunter zu einer postkompetitiven Kooperation: Hier drängt der Auftraggeber die beiden am besten abschneidenden Teilnehmer an einer Ausschreibung zu einer Kooperation nach der Wettbewerbsphase, weil er so sicherstellen will, dass sein Anforderungskatalog durch die Mischung der Leistungsbestandteile aus den beiden besten Angeboten optimal erfüllt wird. projekt MANAGEMENT 3/2011 l 25

5 WISSEN KOOPERATIONS- PERFORMANCE 0 % Subsidiär-Architektur: Hier existiert nach dem Regelfall-Ausnahmefall-Prinzip eine dominante Koordinationsform (z. B. die Kooperation), die nur in besonderen Ausnahmefällen durch die Exception-Variante (z. B. Konkurrenz) ersetzt wird. So ist beispielsweise zu erwarten, dass beim Sourcing von neuen, Web 2.0-basierten Projektservices (z. B. Projekt-Wikis) nicht wie üblich auf die Kooperation mit Providern zurückgegriffen werden kann. Vielmehr bietet es sich an, die Angebotsseite mithilfe einer Ausschreibung zu explorieren. Menü-Architektur: Sie enthält kooperative Bezie - hungen und kompetitive Beziehungen (z. B. Ausschreibungskonzepte) als parallele Optionen. Mit einem solchen Menü kann man agil auf das Auftreten von neuen Serviceprovidern oder Projektträgern reagieren. Die hohen Kosten des simultanen Vorhaltens beider Alternativen sind allerdings der Preis für diese Flexibilität. Paket-Architektur: Während sich die Einsatzgebiete von Konkurrenz und von Kooperation bei den Sektorenund Sequenz-Architekturen separieren lassen, ist dies bei den Paketen aus Kooperation und Konkurrenz nicht mehr möglich. Im Multiprojektmanagement repräsentiert der aus dem strategischen Management bekannte sogenannte gute Konkurrent ein solches Paket: Ein konkurrierender Projektantrag lenkt die Aufmerksamkeit von potenziellen Auftraggebern auf die Projektkategorie, fungiert ähnlich wie im sportlichen Wettkampf als motivierender Benchmark und ist als Gegner berechenbar, weil die Spielregeln eingehalten werden (vgl. Abb. 3). Innerhalb der sektoralen und der sequenziellen Architekturen ist zu klären, in welchen Proportionen hier Kooperation und Konkurrenz gemischt werden. Bei Open Source-Projekten ist der optimale Zeitpunkt der Umstellung von Kooperation auf Konkurrenz, beim Dual Sourcing umgekehrt von Konkurrenz auf Kooperation zu bestimmen. 6 Evaluation von Coopetition Mehr noch als ihr Wesen interessiert der Wert von Coopetition für die Performance des Projektmanagements. Aus dem hybriden Wesen ergibt sich mehr oder INTEGRATIONS- KOSTEN GESAMT- KOSTEN Optimaler Koopkurrenzgrad OPPORTUNITÄTS- KOSTEN 100 % KOOPKURRENZ- GRAD Abb. 4: Kosten-Nutzen-Bewertung der Kooperationskomponente von Coopetition weniger zwangsläufig eine hybrid-ambivalente Bewertung [13]: Einerseits eröffnet Coopetition die Möglichkeit einer Best-of-Both-Worlds-Kombination von Kooperation und Konkurrenz. Andererseits besteht die Gefahr, dass die Gegensätzlichkeit der Komponenten zu einer Widersprüchlichkeit eskaliert. In diesem Worst Case könnten weder die Stärken einer echten Koope - ration noch die einer echten Konkurrenz genutzt werden. Hier soll das Evaluationsproblem über eine Kosten- Nutzen-Betrachtung angegangen werden. Sie beruht nicht auf numerisch-exakten Bewertungen, sondern auf plausiblen Annahmen über das Verhalten von Kosten und Nutzen in Abhängigkeit von Veränderungen relevanter Einflussgrößen. Als Bestimmungsgröße von Kosten und Nutzen bietet sich der Koopkurrenzgrad an, der den Anteil der Konkurrenzspielregeln an der Ge - samtheit aller organisatorischen Regeln für das Pro - jektmanagement erfasst. Wie Abbildung 4 anhand der Kooperationskomponente der Coopetition veranschaulicht, verhalten sich Nutzen und Kosten der Kooperation (spiegelbildlich Kosten und Nutzen der Konkurrenz) zu ein ander gegenläufig. Dabei wird der durch den kompeti tiven Anteil der Koopkurrenz entstehende Nutzen in Opportunitätskosten, das heißt als entgangener Kooperationsnutzen, gemessen, um die Aggregation mit den Integrationskosten zu erleichtern und damit die Bestimmung eines Gesamtkostenminimums zu er mög - lichen. Die Kosten der Kooperation sinken mit steigendem Koopkurrenzgrad, weil weniger in ein Integrationsmanagement zum Aufbau von Gemeinsamkeiten (z. B. das Norming im Teamlebenszyklus) investiert wird. Um - gekehrt steigen die Opportunitätskosten, sprich die Kosten der Nicht-Kooperation, weil es zu einer Vertrauens - erosion kommt [14]: Vertrauen, die konstituierende Basis für eine Kooperation, reduziert sich auf die Be - rechenbarkeit der kompetitiven Verhaltensweisen von guten Konkurrenten, die sich an Wettbewerbsregeln halten. Mit Blick auf die Konkurrenzkomponente der Coopetition sinken die Opportunitätskosten (also der entgangene Nutzen der Konkurrenz) mit zunehmender Wettbewerbsintensität, weil einerseits umso mehr Leistungsmobilisierung erzielt und umso leichter die günstigen Bezugsquellen ausfindig gemacht werden können, je konsequenter man den Markt ins Projekt holt. Zum anderen werden informelle, nicht kanalisierte Formen von Konkurrenz unterbunden, wie zum Beispiel die Abwerbung von Mitarbeitern. Allerdings steigen die Konkurrenzkosten mit zunehmendem Koopkurrenzgrad: Es muss in Wettbewerbsregeln, eine Kultur des fairen Wettkampfs, unparteiliche Instanzen als Veranstalter und Kontrolleure des Wettbewerbs sowie in die Prozesse der Veranstaltung von Ausschreibungen und Awards in der Regie des Project Management Office oder von unternehmensexternen Ausschreibungsspezialisten investiert werden. Schließlich steigen auch die Kosten des Beziehungsmanagements zwischen den Projektakteuren: Der hohe Konkurrenzanteil mindert die Stabilität von Beziehungen, fördert tendenziell die Fluktuation der Partner und verursacht dadurch Trennungskosten sowie Such- und Vereinbarungskosten von bzw. mit alternativen Partnern. 22 l 26 projekt MANAGEMENT 3/2011

6 7 Fazit Bislang bildet Coopetition keine etablierte Sparte, ge schweige denn einen Erfolgsfaktor des Projektmanagements. Tatsächlich signalisiert die Kosten-Nutzen-Bilanz, dass Coopetition nie den Status eines generischen Er folgsfaktors haben wird: Zum einen handelt es sich wie bei allen Hybridkonzepten um eine sehr teure Organisationsform, weil sie sowohl Spielregeln für die Kooperation als auch für die Konkurrenz erfordert. Hier lassen sich zumindest die Fixkosten der Infrastruktur dadurch reduzieren, dass man sie bifunktional konzipiert: Nur eine Instanz etwa der Lenkungsausschuss mit PMO-Unterstützung wäre dann sowohl für die Koope ra - tionsförderung als auch für das Konfliktmanage - ment zuständig. Grundsätzlich rechtfertigt sich der Einsatz dieser Mischform jedoch nur über den erzielbaren Nutzen. Dessen numerischer Wertansatz lässt sich nicht allgemeingültig ab schätzen, sondern hängt entscheidend vom jeweiligen Anwendungs bereich ab. Hier spricht einiges für einen hohen Nutzen bei innovativen Projekten. Deren Neuartigkeit äußert sich nicht nur inhaltlich in Form eines Ventures (z. B. Produktentwicklungsprojekte auf dem Gebiet der E-Mobilität), sondern auch pro jekt orga ni sa to risch, wenn man Neuland betritt, wo nicht auf existierende Ko - operationsbeziehungen zurückgegriffen werden kann. Neben dieser Explo rierung bildet auch die Revitalisierung von eingeschwungenen, aber er - starrten Kooperationsstrukturen im bestehenden Projektspektrum einen Einsatzbereich von Coopetition. Hier ist die Implementierung von kompetitiven Mechanismen in die kooperative Projektlandschaft eine relevante Heuristik zur Verbesserung der Projektperformance. Literatur [1] Walley, K.: Coopetition. In: International Studies of Management and Organisation, 37, 2007, 2, S [2] Bengtsson, M./Kock, S.: Coopetition in Business Networks to cooperate and compete simultaneously. In: Industrial Marketing Management 29, 2000, 5, S [3] Reiss, M./Beck, T. C.: Netzwerkorganisation im Zeichen der Koopkurrenz. In: Foschiani, S., u. a. (Hrsg.): Strategisches Management im Zeichen von Umbruch und Wandel. Stuttgart 2000, S [4] Dagnino, G. B./Rocco, E. (Hrsg.): Coopetition strategy theory, experiments and cases. New York 2009 [5] Yami, S./Castaldo, S./Dagnino, G. B./Le Roy, F. (Hrsg.): Coopetition winning strategies for the 21 st century. Cheltenham-Northampton 2010 [6] Miklis, M.: Coopetitive Unternehmungsnetzwerke. Problemorientierte Erklärungs- und Gestaltungskenntnisse zu Netzwerkbeziehungen zwischen Wettbewerbern. Marburg 2004 [7] Faber, M. J.: Open Innovation: Ansätze, Strategien und Geschäftsmodelle. Wiesbaden 2008 [8] Cassiman, B./Di Guardo, M. C./Valentini, G.: Organising R&D Projects to Profit From Innovation: Insights From Co-opetition. In: Long Range Planning, 42, 2009, 2, S [9] Bea, F. X./Scheurer, S./Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008, S [10] Ghobadi, S./Daneshgar, F./Low, G.: A Model of Cross-Functional Coopetition in Software Devel - opment Project Teams. In: Abramowicz, W./Tolksdorf, R. (Hrsg.): Business Information Systems 13 th International Conference on Business Information Systems. Berlin 2010, S [11] Reiss, M.: Projektmanagement. In: Corsten, H./ Reiss, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmungsführung. Gabler, Wiesbaden 1995 [12] Wagner, R.: Assessments im PM Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen. In: projektmanagement 2/2010, S [13] Buuren, A.v./Buijs, J.-M./Teismann, G.: Program management and the creative art of coopetition: Dealing with potential tensions and synergies between spatial development projects. In: Inter - national Journal of Project Management, 28, 2010 (im Druck) [14] Jeffrey K./Pinto, J. K./Slevin, D. P./English, B.: Trust in projects: An empirical assessment of owner/contractor relationships. In: International Journal of Project Management, 27, 2009, S Schlagwörter Ausschreibung, Award, Benchmarking, Coopetition, Konkurrenz, Kooperation Elemente der NCB Projektorganisation, Beschaffung und Verträge Autor Prof. Dr. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation der Universität Stuttgart sowie Mitglied in mehreren Arbeitskreisen und Projektgruppen. Er hat mehr als 350 Veröffentlichungen auf den Gebieten Changemanagement, Netzwerkorganisation, Unternehmer tum, Strategie und Struktur, Personal- und Unternehmensführung sowie Projektorganisation verfasst. Anschrift Universität Stuttgart BWI, Abt. II Keplerstraße 17 D Stuttgart lehrstuhl.organisation@bwi.uni-stuttgart.de projekt MANAGEMENT 3/2011 l 27