Principal-Agent-Probleme in der Supply Chain. Problemanalyse und Diskussion von Lösungsvorschlägen

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1 Diskussionsbeiträge des Instituts für Wirtschaftswissenschaften der Universität lagenfurt Nr. 2003/03 Principal-gent-Probleme in der Supply Chain Problemanalyse und Diskussion von Lösungsvorschlägen Bernd aluza / Herwig Dullnig / Franz Malle Universität lagenfurt Institut für Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße lagenfurt Telefon: 43 (0)463 / Telefa: 43 (0)463 / Juli 2003 DISCUSSION PPER OF THE COLLEGE OF BUSINESS DMINISTRTION UNIVERSITY OF LGENFURT, USTRI ISBN

2 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain II Inhaltsverzeichnis bbildungsverzeichnis...iv bkürzungsverzeichnis...iv Einleitung.... Problemstellung....2 Gang der Untersuchung Grundlegende Betrachtungen zum Management von Supply Chains Supply Chain und Supply Chain Management Darstellung der organisatorischen Strukturen und der Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain Grundzüge der Principal-gent-Theorie Wissenschaftstheoretische Einordnung der Principal-gent-Theorie Gegenstand der Principal-gent-Theorie Informationsasymmetrien bei Principal-gent-Beziehungen Die gency-costs als Gestaltungsparameter für Principal-gent-Beziehungen nalyse der Principal-gent-Probleme in der Supply Chain Betrachtungen zum Principal-gent-nsatz in einer Supply Chain nalyse von Principal-gent-Problemen in der Supply Chain Ermittlung der Evaluationskriterien zur Bestimmung von Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain lassifizierung von Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain nalyse der Principal-gent-Probleme in unterschiedlichen Geschäftsbeziehungen der Supply Chain Die Eigenerstellung Die Geschäftsbeziehungen zu Netzwerkpartnern Die Geschäftsbeziehungen zu abhängigen Teilefertigern Die Geschäftsbeziehungen zu anonymen Unternehmen am Markt Die Geschäftsbeziehungen zu unabhängigen Technologiespezialisten... 43

3 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain III 5 Darstellung ausgewählter Lösungsvorschläge zu Principal-gent-Problemen in der Supply Chain Im Schrifttum diskutierte Lösungsvorschläge Lösungsvorschläge für Principal-gent-Probleme, die vor Vertragsabschluß auftreten Lösungsvorschläge für Principal-gent-Probleme, die nach Vertragsabschluß auftreten Vorschläge zur Lösung von Principal-gent-Problemen für die verschiedenen Geschäftsbeziehungen der Supply Chain Lösungsvorschläge für nicht kooperative Geschäftsbeziehungen Die Eigenerstellung Die Geschäftsbeziehungen zu anonymen Unternehmen am Markt Die Geschäftsbeziehungen zu unabhängigen Technologiespezialisten Lösungsvorschläge für kooperative Geschäftsbeziehungen Die Geschäftsbeziehungen zu abhängigen Teilefertigern Die Geschäftsbeziehungen zu Netzwerkpartnern Zusammenfassung und usblick Literaturverzeichnis nhang: nalyse von Zuliefer-bnehmer-Beziehungen in Supply Chains...V

4 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain IV bbildungsverzeichnis bbildung : Gang der Untersuchung... 4 bbildung 2: Supply Chain Operations Reference (SCOR) - Modell... 8 bbildung 3: Struktur einer Supply Chain... bbildung 4: Ebenen der neuen Institutionenökonomik... 5 bbildung 5: Organisationsformen ökonomischer ktivitäten... 6 bbildung 6: Spannungsfeld von uftraggeber-uftragnehmer-beziehungen... 8 bbildung 7: Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheiten... 2 bbildung 8: Gegenstandsbereiche der Principal-gent-Theorie bbildung 9: Matri zur Einordnung von Geschäftsbeziehungen bbildung 0: Formen der Verhaltensunsicherheiten und zugeordnete Lösungsvorschläge bbildung : Institutionalisierte Supply Chain bbildung 2: Principal-gent-Probleme in Supply Chains - Geschäftsbeziehungen und Beurteilungsmerkmale bbildung 3: Zahlenbeispiel zur kooperativen bstimmung der Bestell- und Produktionspolitik...XII bkürzungsverzeichnis GB Iu NW P/ P/-T SC SCM SCOR Geschäftsbeziehung Information- und ommunikation Netzwerk Principal-gent Principal-gent-Theorie Supply Chain Supply Chain Management Supply Chain Operations Reference

5 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain Einleitung. Problemstellung In der Vergangenheit wurde häufig versucht, betriebliche Geschäftsprozesse unternehmensintern aus einer isolierten und funktionsbezogenen Sichtweise 2 zu koordinieren und zu optimieren. Die dazu notwendigen Maßnahmen führten meist nur zu partiellen Verbesserungen der Wettbewerbsfähigkeit eines einzelnen Unternehmens. 3 Lokale Optimierungen reichen heute jedoch aufgrund der Globalisierung des Wettbewerbs, steigender nforderungen an kundenindividuelle Leistungen, kürzer werdender Markt- und Technologiezyklen sowie der damit verbundenen Individualisierung der Nachfrage 4 und der hohen Wettbewerbsintensität nicht mehr aus, um langfristig erfolgreich bestehen zu können. 5 Es ist deshalb erforderlich, weitere Rationalisierungspotentiale mit Hilfe einer überbetrieblichen bstimmung der ktivitäten zu erschließen. Die Unternehmen sind gefordert, Maßnahmen gemeinsam zu ergreifen, um alle Strategischen Erfolgsfaktoren z.b. osten, Qualität, Zeit, Fleibilität, Service und Erzeugnisvielfalt gleichzeitig zu verfolgen. 6 Zur Lösung dieser Probleme wird der Einsatz des Supply Chain Management vorgeschlagen. Mit Hilfe des Supply Chain Management sollen traditionelle Geschäftsbeziehungen umfassend reformiert werden. Im Schrifttum wird eine enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette gefordert. Damit soll die Wettbewerbsfähigkeit erhöht und der Unternehmenserfolg gesteigert werden. Häufig werden Supply Chain Management-Projekte von fokalen Unternehmen in einer Supply Chain gestartet. 7 Im Schrifttum wird für die erfolgreiche Umsetzung des Supply Chain Management eine vertrauensvolle offene Zusammenarbeit der Partner auf der supply side und der demand side der Supply Chain gefordert. 8 Diese Forderung ist notwendig, da von den beteiligten Vgl. zu den betrieblichen Geschäftsprozessen u. a. Scheer [ris 2002], S. ff. Z.B. Beschaffung, Produktion, uftragssteuerung, Lagerung, Distribution und Vertrieb. Vgl. Pfohl [Supply Chain Management 2000], S. 3 ff., Weber/Dehler [Entwicklungsstand 2000], S. 47 ff., Wiendahl et al. [Prozesse 998], S. f. Vgl. Walther [Grundlagen 200], S.. Vgl. Stölzle [Relationships 999], S. ff., Wildemann [Supply Chain Management 2003], S. ff., Wiendahl et al. [Prozesse 998], S. 2. Vgl. Wildemann [Zulieferindustrie 998], S. 5 ff., Wildemann [Management 996], S. 5 ff. Vgl. Baumgarten/Thoms [Trends 2002], S. 33, Dangelmaier et al. [Supply Chain 200], S. 368 ff. Vgl. Sydow [Netzwerkorganisationen 999] und rystek [Vertrauen 2002], S. 04 ff.

6 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 2 Unternehmen gemeinsame strategische Entscheidungen zu treffen sind, wie der Einsatz von Logistikdienstleistern und die damit verbundenen Logistiksysteme sowie die notwendigen Informationssysteme. Dazu fordern wir, den Informationsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmen zu intensivieren. Mit Hilfe von produkt-, prozess- und bereichsbezogenen Informationen in der Supply Chain sind Verschwendungen, wie Doppelgleisigkeiten, Fehler und erhöhte Bestände, zu vermeiden und dadurch gemeinsame Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der ufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist jedoch in der usgangssituation sehr schwierig, da das fokale Unternehmen 9 aufgrund seiner Machtstellung einen starken Einfluss auf die beteiligten Unternehmen ausübt. Dies zeigt sich insbesondere bei Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten und/oder beim Festlegen von Verkaufspreisen und -konditionen mit den bsatzorganisationen. Die dominierende Position des fokalen Unternehmens führt häufig zu opportunistischem Verhalten bei den Geschäftspartnern. Das bedeutet, dass von jeder Seite Maßnahmen ergriffen werden, um Eigeninteressen zur individuellen Nutzenmaimierung zu verfolgen. In dieser Situation verhindern Eigeninteressen jedoch, dass Rationalisierungspotentiale voll auszuschöpfen sind, da in vielen Bereichen Suboptima entstehen, die ein Gesamtoptimum verhindern. Weiters werden aufgrund der mangelnden Vertrauensbasis Informationen häufig nur unvollständig und/oder fehlerhaft übermittelt. Daraus resultieren weitere Probleme, z.b. wird die Wettbewerbsfähigkeit nur teilweise verbessert. Das fokale Unternehmen ist deshalb in dieser Situation gezwungen, Möglichkeiten für eine Verringerung der Verhaltensunsicherheiten zu finden. Grundsätzlich sind verschiedene rten von Geschäftsbeziehungen zu berücksichtigen, die sich aufgrund der Machtstellung, der ompetenz, dem Ressourcenzugang und anderen Faktoren der Unternehmen ergeben. Um die Geschäftsbeziehung entsprechend gestalten und steuern zu können, und damit die Möglichkeit des opportunistischen Verhaltens einzuschränken, sind spezifische bilaterale Verträge abzuschließen. Diese Verträge resultieren aus Verhandlungen mit den Geschäftspartnern, bei denen besonders der ufbau und Einsatz von ontroll- und nreizsystemen zu berücksichtigen sind. Da es bei der Vertragsgestaltung jedoch kaum möglich ist, alle denkbaren Situationen zu antizipieren, ergeben sich fast immer 9 Zum Begriff des fokalen Unternehmens vgl. Sydow [Verhältnis 200], S.283, Sydow/Winand [Unternehmensvernetzung 998], S 8 ff., Pfohl/Buse [Unternehmensnetzwerke 997], S. 7.

7 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 3 Freiräume für opportunistisches Verhalten. Die daraus resultierenden Verhaltensunsicherheiten sind nur mit Hilfe von gemeinsam vereinbarten Ziel-, ontroll- und nreizsystemen, einer eigenen "Supply-Chain-ultur" und dem Schaffen von win-win-situationen zu lösen. Es wird hier die nsicht vertreten, dass innerhalb der Supply Chain eine Netzwerkorganisation zu entwickeln ist, die einen großen Teil der Supply Chain gestaltet und steuert. Speziell mit Hilfe dieser Netzwerkorganisation, in der eine kooperative Zusammenarbeit der beteiligten Mitglieder erfolgt, sind die Voraussetzungen für die Reduzierung von Verhaltensunsicherheiten zu schaffen. us den beschriebenen nforderungen an das Management der Supply Chain sind spezielle Maßnahmen für die Führung abzuleiten. Insbesondere ist dabei zu klären, welche Formen von opportunistischem Verhalten bei verschiedenen Geschäftsbeziehungen auftreten. Im nschluss an diese nalyse sind dann geeignete Lösungsansätze zu entwickeln und zu diskutieren..2 Gang der Untersuchung Nach dem einleitenden Teil werden im zweiten Teil der Untersuchung die Grundzüge des Supply Chain Management dargestellt. Dazu sind die im Schrifttum vorgestellten grundlegenden Begriffe zu diskutieren und die Besonderheiten der vorliegenden Geschäftsbeziehungen zu schildern. Im dritten Teil der rbeit werden die Grundzüge der Principal-gent-Theorie (P/-T) zu behandelt. Die P/-T untersucht uftraggeber-uftragnehmer- Beziehungen. Gegenstand dieser Betrachtungen sind die daraus resultierenden Verhaltensunsicherheiten des genten und mögliche Vorschläge zur Lösung dieser Probleme. Erkenntnisse der P/-T sind für die Führung und das Controlling sowie bei der Vertragsgestaltung zu nutzen. ls Zielkriterium sind die sogenannten gency-osten heranzuziehen, die es zu optimieren gilt. Im vierten Teil der rbeit analysieren wir die Principal-gent-Probleme in der Supply Chain. Die uftraggeber-uftragnehmer-beziehung ist dabei durch das Verhältnis des fokalen Unternehmens zu seinen Geschäftspartnern festgelegt. Das fokale Unternehmen wird als Principal betrachtet. Es ist zunächst der P/- nsatz in der Supply Chain zu betrachten, um anschließend die auftretenden Principal-gent-Probleme zu analysieren. Dabei sind entsprechende Evaluationskriterien zu definieren, um so die verschiedenen Geschäftsbeziehungen klassifizieren zu können. ufbauend auf den Ergebnissen der nalyse der Geschäftsbeziehungen, werden im fünften Teil der Untersuchung Lösungshinweise zu den Principal-gent-Problemen gegeben. Die rbeit wird mit einer Zusammenfassung und einem usblick auf noch zu bearbeitende

8 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 4 Forschungsfragen geschlossen. Den Gang der Untersuchung zeigt die folgende bbildung. ZIELE Darstellung der Grundlagen des Supply Chain Management (SCM) TEILE DER UNTERSUCHUNG Teil 2: Grundzüge des SCM llgemeine Begriffe des Grundlagen SCM im Schrifttum des Supply Chain Management im Schrifttum Darstellung organisatorischer Strukturen und Geschäftsbeziehungen in der SC Darstellung der Darstellung Grundlagen der Principal- Grundlagen gent-theorie der Principal- gent-theorie (P/-T) Teil 3: Grundzüge der Principal-gent-Theorie Teil 3: Grundzüge der Principal-gent-Theorie Wissenschaftstheoretische Einordnung der P/-T Gegenstand der P/-T Informationsasymmetrien bei P/-Beziehungen gency-costs als Gestaltungsparameter Untersuchung und Untersuchung und Darstellung der Principal- Darstellung der Principal- gent-problematik im gent-problematik im Supply Chain Supply Chain Management Management Teil 4: Die P-Problematik im SCM Teil 4: Die P-Problematik im SCM Grundlegende Betrachtung der P-Probleme in der SC Überprüfung der P-Problematik im SCM Durchführung der Principal-gent-nalyse in der SC Darstellung Darstellung von Geschäftsbeziehungen der Evaluationskriterien im SCM - lassifizierung Netzwerketerne von GB Geschäftsbeziehungen - Principal-gent-nalyse Netzwerkinterne GB in verschiedenen Geschäftsbeziehungen Beschreibung von von Lösungsvorschlägen zur zur Verringerung/ Vermeidung der der P- P- Problematik im SCM Supply Chain Netzwerk Teil 5: Lösungsansätze für die P-Problematik im Teil 5: Lösungsansätze der P-Problematik im SCM uswahl an ontroll- und nreizsystemen usgewählte theoretische Lösungsansätze Lösungsvorschläge für NWeterne GB Lösungsvorschläge für die P/-Probleme in verschiedenen Geschäftsbeziehungen Lösungsvorschläge Lösungsansätze für NWinterne für nicht-kooperative GB Geschäftsbeziehungen Das Supply Chain Gremium Lösungsansätze ontroll- und nreizsysteme für kooperative im internen Geschäftsbeziehungen Supply Chain Netzwerk bbildung : Gang der Untersuchung

9 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 5 2 Grundlegende Betrachtungen zum Management von Supply Chains 2. Supply Chain und Supply Chain Management Bei den aktuellen turbulenten Umweltbedingungen reicht es nicht mehr aus, nur die Produktions- und Logistikprozesse im Unternehmen effizient abzuwickeln. Es ist vielmehr eine enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette anzustreben, um so Wettbewerbsvorteile zu erzielen. 0 Einige utoren gehen sogar davon aus, dass in Zukunft nicht mehr einzelne Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern ganze Supply Chains. Diese Situation stellt beträchtliche nforderungen an das Management der Unternehmen und der Supply Chain. Zur Lösung der anspruchsvollen ufgaben gewinnt die unternehmensübergreifende Planung, Organisation und Steuerung der Wertschöpfung stark an Bedeutung. Im Schrifttum wird zur Lösung dieser Probleme der Einsatz des Supply Chain Management intensiv diskutiert. Das grundlegende Ziel des Supply Chain Management ist es, die Wertschöpfungskette zielorientiert zu gestalten und zu optimieren. 2 Für die Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen werden dabei nicht nur mittel- bis langfristige Rahmenverträge abgeschlossen, sondern die Zusammenarbeit basiert zum großen Teil auf vertrauensvollen bsprachen. 3 Um gemeinschaftlich Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist ein hoher Integrationsgrad bei den Ressourcen der Partnerunternehmen anzustreben. 4 Die in Frage kommenden Integrationsbemühungen betreffen z.b. den Zugang zu Planungs- und Steuerungssystemen der Partner, die Produktentwicklung, das Bestandsmanagement in der Supply Chain, die Verpackungsgestaltung, das Einbeziehen von verschiedenen Dienstleistungsunternehmen sowie die einzusetzenden Logistiksysteme Vgl. Wilding [Compleity 998], S Vgl. Croom et al. [Framework 2000], S. 68, Co [Power 999], S. 67, und Lambert/Cooper [Issues 2000], S. 65. Vgl. aluza/blecker [Unternehmung ohne Grenzen 999], S. 6. Vgl. Vahrenkamp [SCM 999], S. 30. Vgl. McGuffog [Obligation 997], S. 24 ff., Jayaram et al. [improvements 2000], S. 34 ff. Dies ist insbesondere wesentlich, da in Zukunft der Wettbewerbs sich nicht mehr zwischen einzelnen Untenehmen abspielt sondern zwischen Supply Chains. Vgl. Co [Power 999], S. 67 ff., Levy/Grewal [Economy 2000], S. 45 ff., Tan [Framework 2000], S. 39, Lambert/Cooper [Issues 2000], S. 65.

10 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 6 Da das Supply Chain Management ein relativ junges onzept ist, gibt es noch keine einheitliche Begriffsdefinition. 5 Zudem ist der Inhalt noch nicht vollständig fiiert. 6 Die logistische ette 7 wird häufig auch als Wertschöpfungskette, Logistikkette, Versorgungskette 8 oder Supply Chain (SC) bezeichnet. In der unternehmerischen Prais und im Schrifttum werden viele Begriffe, wie Supply Chain Management, 9 Produktions- und Supply Chain Management 20 Versorgungskettenmanagement 2, supply based management 22 oder Lieferkettenmanagement 23 synonym verwendet. 24 Die Übergänge des Supply Chain Management zu verwandten onzepten, wie dem Efficient Consumer Response (ECR), dem Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) und den Continuous Replenishment Programs (CRP) 25 sind fließend. 26 Das onzept des Supply Chain Management wird im amerikanischen Schrifttum bereits seit Jahren diskutiert und in der Prais umgesetzt. 27 In Europa besteht immer noch ein erhebliches Defizit bei der Umsetzung. Eine Ursache dafür ist die häufige Unkenntnis des Gesamtkonzeptes in der Prais. Zudem sind die daraus resultierenden Verbesserungspotentiale nicht bekannt Vgl. Stölzle [Relationships 999], S. 49, oder auch Tan [Framework 2000], S. 39 und die dort zitierte Literatur. Vgl. Lummus/Vokura [Supply Chain Management 999], S. ff., Croom et al. [Framework 2000], S. 67 ff. Vgl. Wildemann [Logistik 200], S. 7. Wildemann verwendet die Begriffe "Wertschöpfungskette", "Logistikkette" und "logistische ette" synonym. Vgl. Poirer/Reiter [Wertschöpfungskette 997], S. 9 ff. Vgl. aus der Vielzahl an utoren beispielsweise aluza/blecker [Unternehmung ohne Grenzen 999], S. 6 ff., Pfohl [Logistiksysteme 2000], S. 327 f., Werner [Strategien 2000], S. 5. Vgl. Dangelmaier et al. [Werkzeug 999], S. 245 f. Vgl. Hahn [Problemfelder 2000], S.. Vgl. Tan [Framework 2000], S. 39, und die weiteren dort ausgeführten Begriffe. Vgl. Zäpfel/Piekarz [SC-Controlling 996], S. 3, Zäpfel/Piekarz [SC-Controlling 998], S. 48 ff. und bl/zäpfel [Logistikkettenmanagement 998], S. 2. Vgl. Weber/Dehler [Entwicklungsstand 2000], S. 47. Eine bgrenzung verwandter Begriffe soll an dieser Stelle nicht erfolgen. Vgl. hierzu z.b. Seifert [ECR 200], S. ff., Werner [SCM II 2000], S. 942 ff., Levy/Grawal [Economy 2000], S. 48, lvarado/otzab [Integration 200], S. 86 ff., Heinrich [Zeitalter 200], S. 8, sowie Bartsch/Bickenbach [SP 200], S. 5 f. und Behrens [Leitgedanke 200], S. 238 ff., Brands [ECR 997], S. 24 ff., Piontek [CRP 999], S. 200 ff., Wildemann [onzepte 2000], S. 590 ff. Vgl. Werner [SCM I 2000], S. 84. Wobei im amerikanischen Schrifttum häufig nicht zwischen Supply Management und Supply Chain Management unterschieden wird. Vgl. als ein Beispiel für viele Leenders/Fearon [Purchasing 997], S. 6 f. und die dort zitierte Literatur. Vgl. Seifert [ECR 200], S. f.

11 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 7 Das Supply Chain Management (SCM) umfasst sowohl die strategische als auch die operative Planung, Organisation, Steuerung und oordination des gesamten unternehmensübergreifenden Material- und Dienstleistungsflusses und/oder des Wertschöpfungsprozesses, 29 einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse. 30 Bei der Durchführung des Supply Chain Management sind die beiden Hauptaufgaben: Gestaltung der Supply Chain und Lenkung der Supply Chain zu erfüllen. Ziel der Gestaltungsaufgabe ist es, wettbewerbsfähige Strukturen der Wertschöpfungsketten zu schaffen. Die dazu erforderlichen strategischen Maßnahmen richten sich auf das Festlegen optimaler Rahmenbedingungen für einen durchgängigen Material- und Informationsfluss in der Supply Chain. Die Gestaltungsfelder umfassen die Potentiale/Ressourcen, die Prozesse und die Produkte der Mitglieder der Supply Chain. Zusätzlich sind heute aufgrund gesetzlicher Bestimmungen und gesellschaftlicher Forderungen auch die Retrodistribution und die Wiederaufbereitung von bfällen und ltprodukten zu beachten. Es wird vom SCM das grundlegende Ziel verfolgt, die Effektivität und die Effizienz der Leistungserstellung in der Supply Chain zu erhöhen. Das bedeutet, dass nach dem "Lean Gedanken" jegliche Verschwendung zu vermeiden ist und eine hohe undenorientierung zu realisieren ist. In nlehnung an die von Porter konzipierte Wertschöpfungskette ist eine entsprechende supply-chain-weite Wertschöpfungskette zu schaffen und zu optimieren. Die primären wertsteigernden ktivitäten sind von den beteiligten Unternehmen mit Hilfe ihrer ernkompetenzen zu erbringen. Die sekundären ktivitäten werden hauptsächlich mit Hilfe moderner Iu-Technologien unterstützt. Ziel der Lenkungsaufgabe ist es, den Mitteleinsatz in den vorhandenen Systemen zu optimieren und das Schnittstellenmanagement erfolgreich zu Vgl. Co [Power 999], S. 69 f. Vgl. Pfohl [Supply Chain Management 2000], S. 4 ff., Hahn [Problemfelder 2000], S. 2., Schönsleben [Logistikmanagement 998], S. 52 ff. Zur bgrenzung zum Supply Management vgl. u.a. aluza/emminer [Produktdifferenzierungsstrategie 997], S. 6.

12 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 8 handhaben. Es sind hier die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen unter Berücksichtigung der Ziele osten, Qualität, Fleibilität und Zeit zu koordinieren, zu steuern und zu optimieren. Bei den Entscheidungen zum Material- und Warenfluss werden uswirkungen auf den gesamten Versorgungsservice aller Lieferstellen und den Lieferservice des Endabnehmers berücksichtigt. Zudem sind Entscheidungsinterdependenzen zu beachten, damit eine Optimierung der Leistungen der gesamten SC gewährleistet wird, dabei steht das Effizienzziel im Vordergrund der Betrachtungen. Weitere wesentliche Lenkungsaufgaben betreffen die oordination der Führungsteilsysteme und die Steuerung des Informationsflusses in der Lieferkette. Grundsätzlich werden bei den Betrachtungen des Supply Chain Management nicht nur die direkt vorgelagerten Lieferanten einbezogen, sondern auch die Vorlieferanten der Lieferanten sowie die unden und ihre deren unden bis hin zum Verbraucher berücksichtigt. Diese Sichtweise ist anschaulich mit Hilfe des Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell darzustellen. Das SCOR- Modell geht - wie bbildung 2 zeigt - von einer integrierten Supply Chain aus, die die gesamte Wertschöpfungskette umfasst. Quelle: bbildung 2: Supply Chain Operations Reference (SCOR) - Modell Die Leistungserstellung ist dabei, ausgehend von den undenforderungen, gemeinschaftlich zu planen und zu realisieren. 3 Es wird dadurch eine bessere undenorientierung, eine Synchronisation des Bedarfs mit der Versorgung, der 3 Vgl. Hahn [Problemfelder 2000], S. 4.

13 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 9 bbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette sowie eine fleible und bedarfsgerechte Produktion erzielt. 32 Daraus resultieren ein höheres Serviceniveau für die Endverbraucher und niedrigere osten in allen Bereichen der Supply Chain, 33 die zu einer positiven Veränderung der Bilanzstruktur der beteiligten Unternehmen führen. 34 Beim Supply Chain Management steht nicht mehr das einzelne Unternehmen im Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern die ganze Wertschöpfungskette. Demgemäß werden nicht die Optima in den einzelnen Unternehmen, sondern ein Gesamtoptimum in der Supply Chain angestrebt. 35 Die auftretenden Suboptima bei einzelnen Unternehmen sind deshalb mit Hilfe geeigneter usgleichsmechanismen, z.b. usgleichszahlungen, zu kompensieren, um so win-win-situationen zu erreichen Darstellung der organisatorischen Strukturen und der Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain Supply Chains weisen häufig die in bbildung 3 dargestellte Struktur auf, d.h. es eistiert ein fokales Unternehmen, das einen großen Einfluss auf die Supply Chain ausübt. 37 Das fokale Unternehmen muss dabei nicht im Zentrum einer Supply Chain stehen, sondern es ist durchaus denkbar, dass sich dieses Unternehmen entweder näher auf der undenseite oder auf der Lieferantenseite befindet. Es kann sich dabei z. B. um einen großen Zulieferer oder ein großes Handelsunternehmen handeln. Zudem können die beteiligten Unternehmen einer Supply Chain auch Teilnehmer in anderen Supply Chains sein. Das fokale Unternehmen verfügt aufgrund seiner dominierenden Marktstellung über eine große Machtposition. Damit kann es mehr als alle anderen Vgl. loth [Instrumente 999], S. 26 f. Vgl. Stölzle [Relationships 999], S. 64. Vgl. loth [Instrumente 999], S. 26 f. und Wildemann [Supply 200], S. 2. Vgl. Baumgarten [Prozeßkettenmanagement 999], S. 229 f., Zäpfel/Piekarz [Simulation 200], S. 36., Wildemann [Supply Chain Management 200], S. 2 f. uf die usgleichsmechanismen wird im Rahmen dieser rbeit nicht näher eingegangen. Generell kann zwischen verschiedenen rten von Supply Chains unterschieden werden. Häufig dominieren jedoch fokale Untenehmen Supply Chains. Dabei handelt es sich um mächtige Industrie- und/oder Handelsbetriebe, die einen großen Einfluss auf andere Unternehmen ausüben. Zum Begriff des fokalen Unternehmens siehe ausführlich Vgl. Sydow [Verhältnis 200], S. 283, Sydow/Winand [Unternehmensvernetzung 998], S 8 ff. sowie Pfohl/Buse [Unternehmensnetzwerke 997], S. 7 und 9.

14 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 0 Unternehmen die strategische Situation in der Supply Chain bestimmen. Insbesondere legt es die strategischen Geschäftseinheiten, die Logistiksysteme sowie Form und Inhalt der Interorganisationsbeziehungen fest. ufgrund der arbeitsteiligen Leistungserstellung übernimmt das fokale Unternehmen eine rt Metakoordination der ökonomischen ktivitäten. 38 Diese besondere Stellung des fokalen Unternehmens führt dazu, dass sämtliche ktionen und Initiativen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit häufig von diesem Unternehmen aus gestartet werden bzw. ohne dessen Zustimmung nicht durchgesetzt werden können. Damit die Zusammenarbeit in der Supply Chain zufriedenstellend funktioniert, sind von allen Partnern geeignete Ressourcen und Fähigkeiten einzubringen. 39 Dies erfordert ein koordiniertes Vorgehen, da nur so eine zielgerichtete Leistungserstellung über die Unternehmensgrenzen möglich ist. In der Vergangenheit wurden nur der Markt und die Hierarchie als zweckmäßige oordinationsformen angesehen. Mittlerweile hat sich jedoch die uffassung durchgesetzt, dass ooperationen und Netzwerke für viele Geschäftsbeziehungen vorteilhaft sind. Bei ooperationen handelt es sich um oordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie. 40 Mit Hilfe gegenseitiger bstimmungsprozesse werden die Leistungen optimiert, was zu geringeren Produktions- und Logistikkosten führt. Zudem sind die Transaktionskosten stark zu senken. ufgrund der vielfältigen Verbindungen und Beziehungen zwischen den Partnern der Supply Chain ist von einer netzwerkartigen Struktur in der Supply Chain auszugehen. 4 Damit ist auch eine bestimmte Rollenbildung der beteiligten Partner verbunden. Es zeigt sich, dass zunächst sämtliche Geschäftsbeziehungen beim fokalen Unternehmen zusammenlaufen und eine direkte Interaktion zwischen Unternehmen auf der supply-side und der demandside kaum möglich ist. bbildung 3 zeigt die Struktur einer solchen Supply Chain Vgl. Sydow [Unternehmungsnetzwerke 995], S.62 f., Corsten [oordination 200], S. 6 und Pfohl/Buse [Unternehmensnetzwerke 997], S. 7 ff. Vgl. Lambert et al. [Developing 996], S. 2. Vgl. Siebert [nalyse 99], S. 293 ff., Siebert [nalyse 200], S. 9 f. sowie Hippe [Interdependenzen 997], S. 25 ff. Walther [Grundlagen 200], S. 2, verwendet im Zusammenhang mit dem SCM bewusst den Begriff Netzwerk. Vgl. dazu auch Hahn [Problemfelder 2000], S. 2 und Dangelmaier et al. [Supply Chain 200], S. 368.

15 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain Initial Suppliers Tier 3 Suppliers Tier 2 Suppliers Tier Suppliers Tier Customers Tier 2 Customers Tier 3 Customers End Customers 2 n 2 n n 2 2 n 2 3 n 3 n n n 2 n n n Gestaltete und optimierte Beziehungen Überwachte und gesteuerte Beziehungen Sonstige Beziehungen Mitglieder des Supply Chain Netzwerkes Fokales Unternehmen der Supply Chain Mitglieder der Supply Chain des fokalen Unternehmens bbildung 3: Struktur einer Supply Chain Quelle: Lambert/Cooper [Issues 2000], S. 75 (modifiziert) Das fokale Unternehmen hat eine geeignete Netzwerkorganisation 42 zu entwickeln, die einen problemlosen Informationsfluss zwischen den betroffenen Unternehmen ermöglicht. Dies ist auch deshalb erforderlich, da es dem fokalen Unternehmen allein kaum möglich sein wird, sämtliche Vorgänge in der Supply Chain allein zu managen. 43 Es muss daher bestimmte ufgaben an andere Unternehmen delegieren. Ein typisches Beispiel dafür ist der Einsatz von Systemlieferanten, die wiederum andere Teilelieferanten koordinieren. Dadurch entstehen Zulieferpyramiden oder Zuliefernetzwerke. 44 Vertragliche Regelungen sollen hier gewährleisten, dass die ustauschprozesse zwischen dem fokalen Unternehmen und seinen Partnern entsprechend spezifiziert werden. Im heutigen turbulenten Unternehmensumfeld sind Verträge jedoch äußerst schwierig zu gestalten. Die einzelnen kteure in einer Supply Chain verhalten sich in der Regel opportunistisch und nützen etwaige Lücken in den Verträgen egoistisch aus. 45 Beispielhaft anzuführen ist hier die Zusammenarbeit mit einem Der gestrichelte Bereich in bbildung 3 rund um das fokale Unternehmen beinhaltet eemplarisch mögliche Netzwerkpartner. Vgl. Lambert/Cooper [Issues 2000], S. 74. Vgl. Seuring [Costing 200], S. 50, der die japanischen eiretsu als Optimalform anführt. Vgl. Letmathe [Netzwerke 200], S. 562.

16 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 2 Systemlieferanten. Der Systemlieferant besitzt bei seiner ufgabenerfüllung im Vergleich zum fokalen Unternehmen einen großen Informationsvorsprung. Dieser Informationsvorsprung ist umso bedeutender, je spezifischer die Leistungen des Systemlieferanten sind. Das fokale Unternehmen erwartet vom Systemlieferanten die Bereitstellung von Gütern unter Erfüllung vertraglich festgelegter riterien, wie rt, Qualität, Menge, Ort, Zeit und Preis. Weiters ist das fokale Unternehmen bestrebt, eine Minimierung der "Beziehungskosten" zu erzielen. Dazu zählen die leistungsabhängige Entlohnung des Zulieferers, das Festlegen von Mindestabnahmemengen sowie die notwendigen Überwachungs- und Transaktionskosten. Der Systemlieferant ist seinerseits bestrebt, die vereinbarten Leistungen mit einer möglichst geringen nstrengung zu erreichen sowie eine Risikoabsicherung vorzunehmen. 46 Welche ktivitäten in einer Supply Chain vom fokalen Unternehmen selbst zu erledigen sind, ist von mehreren Faktoren abhängig. Mögliche Entscheidungskriterien sind dabei z.b. die ompleität eines Produktes, die Häufigkeit des Bezuges, die nzahl verfügbarer Lieferanten, der Ressourcenzugang, die Bedeutung eines einzelnen Teils für das gesamte Produkt sowie die nzahl der Wertschöpfungsstufen. 47 Eine konkrete uswahl und Bewertung der Faktoren ist immer nur situativ zu treffen. Um die geeigneten oordinationsformen innerhalb einer Supply Chain zu ermitteln, sind die möglichen Zulieferer und die notwendigen Geschäftsbeziehungen zu betrachten und zu bewerten. Lambert/Cooper schlagen vor, insbesondere vier Geschäftsbeziehungen zu unterscheiden: Managed Process Links: Dabei handelt es sich um Geschäftsbeziehungen, die aus der Sicht des fokalen Unternehmens so wichtig sind, dass sie direkt vom fokalen Unternehmen durchzuführen und zu kontrollieren sind. Davon betroffen sind zumeist Unternehmen, die dem fokalen Unternehmen direkt vor- und/oder nachgelagert sind. Es sind jedoch auch noch weitere Unternehmen (z.b. Dienstleister) zu berücksichtigen, die eine hohe strategische Bedeutung besitzen Vgl. Stölzle [Relationships 999], S. 64. Vgl. Lambert et al. [Developing 996], S. 2 und Lambert/Cooper [Issues 2000], S. 69.

17 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 3 Monitored Process Links: Diese Geschäftsbeziehungen umfassen für das fokale Unternehmen keine unmittelbar kritischen Prozesse. Es reicht hier aus, wenn bestimmte vor- und/oder nachgelagerte Unternehmen die oordination übernehmen. Das fokale Unternehmen beschränkt sich darauf, die Prozesse zu überwachen bzw. gelegentlich zu auditieren. Not-Managed Process Links: In diesem Fall liegen Geschäftsbeziehungen vor, die für das fokale Unternehmen sowie die wesentlichen Zulieferer und bnehmer relativ bedeutungslos sind. Es ist daher auch nicht notwendig, besondere Ressourcen für eine Optimierung dieser Prozesse zur Verfügung zu stellen. Es reicht hier aus, dass die einzelnen Unternehmen die jeweiligen Prozesse angemessen kontrollieren. Non-Member Process Links: Hierbei handelt es sich um einen Fall, der in der Prais häufig auftritt. Ein Lieferant des fokalen Unternehmens ist gleichzeitig auch Lieferant in einer konkurrierenden Supply Chain. Es handelt sich also um Prozesse, an denen Mitglieder und Nicht-Mitglieder einer Supply Chain beteiligt sind. Dabei treten insbesondere dann Probleme für die Supply Chain auf, wenn z.b. knappe Ressourcen zwischen mehreren Supply Chains aufzuteilen sind. Es wird damit deutlich, dass diese Form der Geschäftsbeziehungen einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis einer gesamten Supply Chain haben kann. 48 Für die Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses entlang der Supply Chain ist es erforderlich, die ooperationsbeziehungen in organisatorischer, technologischer und mental-sozialer Hinsicht zu verbessern. Insbesondere ist das Verhalten der verschiedenen Partnerunternehmen aufeinander abzustimmen und zu koordinieren. Dazu sind die ompleität und die Intransparenz der uftragsabwicklung und der Leistungserstellung nachhaltig zu reduzieren und die unternehmensbezogene Fleibilität zu erhöhen. 49 Vorhandene Verhaltensunsicherheiten und auftretendes Misstrauen bereiten dabei besonders große Probleme, die vom Management entsprechend zu lösen sind. Zur nalyse von Verhaltensunsicherheit in hierarchischen Geschäftsbeziehungen wird im Schrifttum vorgeschlagen, die Erkenntnisse der Principal-gent-Theorie anzuwenden. Es ist deshalb notwendig, zunächst die Grundzüge und die Erkenntnisse der Principal-gent-Theorie vorzustellen Vgl. hierzu und zu den folgenden usführungen Lambert/Cooper [Issues 2000], S. 74 f. Vgl. Walther [Grundlagen 200], S. 2.

18 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 4 3 Grundzüge der Principal-gent-Theorie 3. Wissenschaftstheoretische Einordnung der Principal-gent-Theorie Die nsätze von eynes 50 und die onzepte der Neoklassik 5 sind sowohl die bekanntesten als auch die am meisten diskutierten ökonomischen Theorien. Der Schwerpunkt der neoklassischen Theorie liegt auf dem Markt als einzig relevanter oordinationsform. Diese Eingrenzung ist umso erstaunlicher, da Institutionen schon immer einen großen Einfluss auf das Handeln wirtschaftlicher kteure hatten. 52 Dies hat dazu geführt, dass sich aus der Neoklassik die Neue Institutionenökonomik herausgebildet hat, deren Inhalt in der effizienten usgestaltung institutioneller rrangements besteht. Dazu sind streng wertfreie, ausschließlich am wirtschaftlichen Ziel der Effizienz orientierte nalysen von Institutionen vorzunehmen. 53 Die wichtigsten Teilbereiche der Neuen Institutionenökonomik sind die Verfassungsökonomik, die Property- Rights-, die Transaktionskosten- und die Principal-gent-Theorie. 54 Die Neue Institutionenökonomik behandelt dabei die drei Ebenen einer Gesellschaft. uf diesen Ebenen sind die in bbildung 4 dargestellten Institutionen angesiedelt. 55 Die erste und oberste Ebene ist die Verfassungsebene. Hier wird das Verhalten aller Gesellschaftsmitglieder durch Regeln bestimmt und festgelegt. Diese Regeln werden von der Verfassungsökonomik untersucht. 56 uf der darunter liegenden zweiten Ebene des selbständigen Handelns sind zusätzlich zu den Verfassungsregeln noch weitere, spezielle institutionelle rrangements gültig. Mit der usgestaltung und Vgl. ausführlich eynes [Theory 936] und eynes [Theory 964] Vgl. zur Neoklassik bspw. Lydall [Economics 998], S. 3 ff. und die dort zitierte Literatur, sowie Miller/Upton [Macroeconomics 986], S. ff. und Yonay [Struggle 998], S. 29 ff. Siehe dazu auch die Vertreter des Monetarismus, z.b. Friedman [Memorandum 980]. Vgl. dazu u. a. Erlei et al. [Institutionenökonomik 999], S. 27 f. Vgl. hierzu und zur Entstehung der Neuen Institutionenökonomik Erlei et al. [Institutionenökonomik 999], S. 42 ff. und Göbel [Institutionenökonomik 2002], S. 5 ff. Vgl. Terberger [nsätze 994], Cezanne/Mayer [Institutionenökonomik 998], S. 345 und Feldmann [spekte 999], S. 4., Göbel [Institutionenökonomik 2002], S. 60 ff., Jost [Transaktionskostenansatz 200] und Jost [Theorie 200] sowie Erlei et al. [Institutionenökonomik 999], S. 44. Vgl. hierzu und im folgenden Feldmann [Revolution 995], S. 46. Da in dieser rbeit betriebswirtschaftliche Zusammenhänge auf Supply Chain- und Unternehmensebene betrachtet werden, gehen wir nicht näher auf die Verfassungsökonomik ein. ls Hauptvertreter dieses nsatzes, der aus der Public-Choice- Schule hervorgegangenen ist, kann James M. Buchanan angeführt werden. Für eine genauere Darstellung siehe u. a. Richter/Furubotn [Institutionenökonomik 999], S. 37 f., Feldmann [Revolution 995], S. 53 ff., und Buchanan/Musgrave [Public-choice 999], S. ff.

19 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 5 Verteilung spezifischer Eigentumsrechte befasst sich der Property-Rights- nsatz. 57 uf der dritten Ebene wird das selbständige Handeln unter einheitlicher Führung innerhalb bestimmter Gruppen oder Organisationen (Unternehmen) untersucht. Hier sind neben den Fragen der Eigentumsrechte noch weitere Regelungen zwischen den Mitgliedern von Gruppe oder Organisation notwendig. Diese Ebene wird vor allem durch die Principal-gent- Theorie und die Transaktionskostentheorie analysiert. 58. Ebene 2. Ebene Verfassungsökonomik Verhaltensregeln von Gesellschaftsmitgliedern Property-Rights-nsatz usgestaltung spezifischer Eigentumsrechte 3. Ebene Principal-gent- Theorie Transaktionskostentheorie Regeln für das Handeln einzelner Mitglieder von Gruppen und/oder Organisationen Quelle: In nlehnung an Fischer et al. [Theorie 993], S. 446 bbildung 4: Ebenen der neuen Institutionenökonomik usgangspunkt der Transaktionskostentheorie war eine Veröffentlichung von Coase der sich mit der Frage beschäftigte, warum wirtschaftliche ktivitäten nicht ausschließlich am Markt, sondern auch innerhalb von Unternehmen abgewickelt werden. Er stellte dabei fest, dass die Nutzung des Marktes osten verursacht. 59 Der nsatz von Coase wurde häufig kritisiert, Beim Property-Rights-nsatz geht es um die Struktur der Eigentumsrechte, da diese die llokation und Nutzung von Ressourcen in vorhersehbarer Weise beeinflussen. uf dem Markt werden dabei Rechtsbündel anstatt physischer Ressourcen getauscht. Diese Rechte werden stellvertretend für die Ressourcen gehandelt und ihre Summe kann als Property-Rights bezeichnet werden. Dabei sind vier rten von Eigentumsrechten (ius usus, ius abusus, ius usus fructus und ius successionis) zu unterscheiden. Vgl. hierzu ausführlich Feldmann [spekte 999], S. 07 ff., De lessi [Development 99], S. 45 ff. und Cezanne/Mayer [Institutionenökonomik 998], S Vgl. Feldmann [Revolution 995], S. 46. Vgl. hierzu Coase [Nature 937], S. 390 ff.

20 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 6 z.b. wurde er als tautologisch und inhaltsleer bezeichnet. 60 nfang der siebziger Jahre entwickelte Williamson die Transaktionskostenökonomik. 6 Dabei geht der Verfasser davon aus, dass ökonomische Institutionen hauptsächlich zur Reduzierung von Transaktionskosten eingesetzt werden. Williamson unterscheidet zwischen e-ante Transaktionskosten und e-post Transaktionskosten 62. Mit Hilfe geeigneter institutioneller rrangements sind die Transaktionskosten zu reduzieren, da unterschiedliche institutionelle rrangements (Beherrschungsformen) unterschiedliche Transaktionen begründen und dadurch auch unterschiedliche osten anfallen. Zu den Beherrschungsstrukturen sind sämtliche ooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie zu zählen, die in bbildung 5 dargestellt sind. 63 marktliche oordination spot contracting relational / obligational contracting employment relationship hierarchische oordination aufvertrag Tauschgeschäft langfristige Lieferverträge/ Sub-Unternehmerschaft Joint Ventures Lizenz-/ Franchisingverträge Profit-Center- Organisation/ SGF Funktionalorganisation Internalisierung Markt arm s-length transaction Interorganisationales Netzwerk quasi firm Hierarchie firm Eternalisierung Quelle: Sydow [Unternehmungsnetzwerke 99], S. 5 bbildung 5: Organisationsformen ökonomischer ktivitäten Vgl. Feldmann [Revolution 995], S. 5 und lchian/demsetz [Organization 972], S. 783 f. Vgl. hierzu Williamson [Control 970] und Williamson [Institutions 985]. E-ante Transaktionskosten umfassen die osten der nbahnung, ushandlung und bsicherung von Verträgen. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei e-post Transaktionskosten um osten der Errichtung, des Betriebs und der npassung von Beherrschungsstrukturen zur Durchsetzung vertraglicher Zusagen. Vgl. Williamson [Institutions 985], S. 7 ff. Vgl. Picot et al. [Unternehmung 996], S. 4., Sydow [Unternehmensnetzwerke 99], S. 5 ff. und Blecker [Unternehmung 999], S. 8 ff.

21 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 7 ufgrund der vielen zu regelnden Sachverhalten, der dynamischen Umweltentwicklung und der begrenzten Rationalität der Vertragspartner ist es nicht möglich, sämtliche Eventualitäten in einem Vertrag zu erfassen. Es liegen daher unvollständige, sogenannte relationale Verträge vor, die ein opportunistisches Verhalten der beteiligten Individuen ermöglichen. Um dem opportunistischen Verhalten entgegenzuwirken greifen die Vertragspartner auf bestimmte bsicherungen zurück. ls Beispiele für derartige bsicherungen ist die Bereitstellung von Sicherheiten, Verträge und die Reputation einer Marke zu nennen. 64 Im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie wird häufig der ernkompetenz-nsatz genannt, bei dem institutionelle rrangements ebenfalls eine große Bedeutung haben. In der unternehmerischen Prais sind Ressourcen und Fähigkeiten ungleich auf einzelne kteure verteilt. Für die dadurch erforderliche Zusammenarbeit werden Verträge abgeschlossen. Dabei ist zu beobachten, dass mit zunehmender rbeitsteilung das gemeinsame Wissen der individuellen Spezialgebiete immer geringer wird. Es entstehen so für den Einzelnen in seinem ompetenzbereich immer größere Informationsvorteile, während für ihn in anderen Gebieten entsprechende Informationsnachteile entstehen. 65 ufgrund der intransparenten Zusammenarbeit entstehen Verhaltensunsicherheiten. Hier setzt die Principal-gent-Theorie an, die im Schrifttum auch als gency-theorie bezeichnet wird Gegenstand der Principal-gent-Theorie In der Betriebswirtschaftslehre werden Principal-gent-Probleme häufig im Zusammenhang mit Management-Problemen diskutiert, z.b. bei bestimmten uftragsbeziehungen. 67 Die aufgrund der hohen rbeitsteilung entstehenden Principal-gent-Beziehungen sind dadurch charakterisiert, dass ein uftraggeber (Principal) und ein uftragnehmer (gent) in einer durch unvollkommene Informationen und Unsicherheit gekennzeichneten Umwelt interagieren. 68 Bei Vgl. hierzu Feldmann [Revolution 995], S. 52 und die dort zitierte Literatur. Vgl. Dietl [Institutionen 993], S. 3ff. insbesondere auch die bbildungen auf S. 32, sowie Dietl [oordination 995], S. 570 und auch Picot [Organisation 99], S. 44. Vgl. u. a. Wenger/Terberger [Beziehung 988], S. 506f. armann [Risikoallokation 992], S. 557 und Mensch [gency-theorie 999], S Zum Gegenstand und den nwendungsmöglichkeiten der gency-theorie vgl. u. a. Elschen [Gegenstand 99], S. 002ff. sowie Mensch [gency-theorie 999], S Vgl. hierzu Mensch [gency-theorie 999], S. 687 und Mensch [Modelle 999], S. 937 ff.

22 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 8 der usführung eines uftrages trifft der gent Entscheidungen, die nicht nur sein eigenes Nutzenniveau, sondern auch das des Principals beeinflussen. 69 Die Principal-gent-Theorie befasst sich daher mit arbeitsteiligen uftraggeber- uftragnehmer Beziehungen. ufgrund dessen ist dabei zwischen den beteiligten Parteien (Principal und gent) von einer Situation auszugehen, die durch asymmetrische Informationsverteilung, unterschiedlicher Zielverfolgung, differierender Risikoeinstellung 70 und individueller Nutzenmaimierung bestimmt ist. 7 Typische Beispiele sind die Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Untergebenen, Staat und Steuerzahler, ufsichtsrat und Vorstand, äufer und Verkäufer, rzt und Patient sowie Hersteller und Zulieferer anzuführen. 72 bbildung 6 zeigt das Spannungsfeld von uftraggeber-uftragnehmer- Beziehungen. Vertrag uftraggeber (Principal) Spannungsfeld von uftraggeber-uftragnehmer Beziehungen uftragnehmer (gent) Informationsund Zielasymmetrien Quelle: In nlehnung an Picot et al. [Unternehmung 200], S. 4 ff. bbildung 6: Spannungsfeld von uftraggeber-uftragnehmer-beziehungen Vgl. Feldmann [Revolution 995], S. 48. Es ist in diesem Zusammenhang anzunehmen, dass der Principal risikoneutral, der gent aber risikoavers handelt. Vgl. Picot/Neuburger [gency 995], S. 5. Vgl. hierzu bspw. armann [Risikoallokation 992], S. 557, Dietl [Institutionen 993], S. 33f., Richter/Furubotn [Institutionenökonomik 999], S. 64, Erlei et al. [Institutionenökonomik 999], S. 75. sowie auch Hofmann [Procedures 2003], S. 22 ff. der sich mit dem Principal-gent-Problem im Rahmen der Budgetierung auseinander setzt.

23 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 9 Ziel der Principal-gent-Theorie ist es, aufgrund von Verhaltensunsicherheiten auftretende Probleme zu analysieren und Vorschläge zur Lösung dieser Probleme zu erarbeiten. Dazu zählt z.b. die Vertragsgestaltung zur Erfüllung der nforderungen des Principals. Zudem werden Leistungsanreizsysteme und ontrollsysteme zur Überwachung des genten diskutiert. 73 Dabei ist zwischen prozessorientierten und ergebnisorientierten nreiz- und ontrollsystemen zu unterscheiden. Bei prozessorientierten nreizsystemen wird das Verhalten der kteure durch nreize beeinflusst, d.h. es werden hier gezielt Maßnahmen zur Verhaltenssteuerung ergriffen. Die Verhaltenskontrolle ist Gegenstand der prozessorientierten ontrollsysteme. Davon zu unterscheiden sind ergebnisorientierte ontroll- und nreizsysteme. Hier wird durch nreize und/oder ontrollen versucht, dass Ergebnis zu verbessern. Es steht dabei also das Ergebnis im Mittelpunkt der Betrachtungen. Im Schrifttum werden die beiden Forschungsrichtungen der positiven und normativen gency-theorie unterschieden. 74 Der normative gency-nsatz, der im Schrifttum stärker beachtet wird, enthält formal-analytische Modelle zur Lösung von Principal-gent-Problemen und orientiert sich an den ussagen der Mikroökonomik. 75 Bei diesem nsatz wird versucht, durch nwendung mathematischer Modelle optimierte Verträge für idealtypische Principal-gent- Beziehungen zu ermitteln. 76 Die positive gency-theorie befasst sich mit der Beschreibung und Erklärung der in der Realität vorkommenden gency- Problemen. Dazu werden die Merkmale, Probleme und Problemursachen der gency-beziehungen untersucht und Lösungsvorschläge unterbreitet. Zu kritisieren ist, dass dieser nsatz nicht mikroökonomisch fundiert ist. Zudem wird im Schrifttum angemerkt, dass die positive gency-theorie stark empirisch orientiert ist Vgl. Picot et al. [Unternehmung 996], S. 47. Vgl. Feldmann [spekte 999], S. 36, Ebers/Gotsch [Theorien 995], S. 95 und Jensen [Theory 983], S. 320 und 334 ff., der die beiden Richtungen ausführlich untersucht und kritisch gegenüberstellt. Breid unterscheidet bei der normative gency-theorie noch finanzielle und ökonomische spekte. Vgl. hierzu Breid [ussagefähigkeit 995], S. 822 ff. Vgl. Jensen/Meckling [gency Costs 976], S. 3. Vgl. Wenger/Terberger [Beziehung 988], S. 506, Mensch [gency Theorie 999], S. 687, Jensen/Meckling [gency Costs 976], S. 309 f. sowie Richter/Furubotn [Institutionenökonomik 999], S. 66. Vgl. Richter/Furubotn [Institutionenökonomik 999], S. 65 f., Wenger/Terberger [Beziehung 988], S. 507, Feldmann [Revolution 995], S. 49 und Jensen/Meckling [gency Costs 976], S. 3.

24 nalyse und Lösungsansätze von P/-Problemen in der Supply Chain 20 Im Rahmen der Principal-gent-Theorie hat der gent ausgewählte Tätigkeiten für den Principal zu erfüllen. Zur Erledigung dieser ufgaben kann er über bestimmte Mittel und Ressourcen frei verfügen. Der Principal verlangt jedoch, dass die ufgaben in seinem Sinne erfüllt werden. In dieser Situation treten zwischen Principal und gent häufig Zielkonflikte auf. So verfügen die beteiligten kteure (Principal und gent) nur über eine begrenzte Rationalität. Sie sind zudem bestrebt, ihren persönlichen Nutzen zu maimieren. Die individuelle Nutzenmaimierung umfasst drei spekte. 78 Erstens beruht das Verhalten auf gegebenen, stabilen Präferenzen. Zweitens orientiert sich die Nutzenmaimierung an den individuellen Nutzen der kteure. Drittens werden opportunistische Praktiken wie die nwendung von List, Betrug und Täuschung nicht ausgeschlossen. Leistungszurückhaltung, trügerische Darstellung von Leistungen oder eigeninteressierte Vertragsauslegung gehören zum Verhaltensrepertoire der kteure. 79 Die Nutzenfunktion des genten umfasst grundsätzlich ein breites Spektrum von Zielen, dazu gehören sowohl monetäre Ziele (z. B. Gehalt und Prämien) als auch nicht-monetäre Ziele (z. B. arriere, Macht, Prestige und Freizeit). Das eigennützige Verhalten des genten geht zu Lasten des Principals. Dieses Verhalten ist jedoch nur deshalb möglich, da der Principal unvollkommen über den genten und sein Handeln informiert ist. Es liegt also eine Informationsasymmetrie zwischen Principal und gent vor, die der gent häufig zur eigenen Nutzenmaimierung ausnützt Informationsasymmetrien bei Principal-gent-Beziehungen In Principal-gent-Beziehungen sind drei verschiedene Formen von Informationsasymmetrien zu unterscheiden, wobei sich jede Form durch einen arteigenen Informationsvorteil des genten auszeichnet. Zudem ist damit eine spezifische Form der Verhaltensunsicherheit verbunden. Es ist zwischen hidden characteristics (adverse selection) hidden action/hidden information (moral hazard) und hidden intention (hold up) zu unterscheiden. 8 bbildung 7 stellt die verschiedenen Informationsasymmetrien vor und bildet die daraus resultierenden Verhaltensunsicherheiten ab Vgl. hierzu und im folgenden Ebers/Gotsch [Theorien 995], S. 96 f. Folglich muss der Principal damit rechnen, dass der gent Verhaltensspielräume auch dann zu seinen eigenen Gunsten nutzt, wenn er den Principal dadurch bewusst schädigt. Vgl. Mensch [gency-theorie 999], S Vgl. Spremann [Information 990], S. 566, Breid [ussagefähigkeit 995], S. 823 ff. und Dietl [Institutionen 993], S. 37.

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