Agilisierung im IT- und Prozessmanagement: Was der SAP-Bereich von Scrum und Kanban lernen kann (und muss!)

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1 Agilisierung im IT- und Prozessmanagement: Was der SAP-Bereich von Scrum und Kanban lernen kann (und muss!) SAP Cruise Line Conference , Hamburg B P M L A B O R Hochschule Koblenz komus@hs-koblenz.de

2 2 Verbreitung von Scrum

3 BPM*-Labor Forschungsthemen/Studien www. Open- Processes.org www. Status- Quo- Agile.de BPM Labor www. IT-Radar.info www. BPM-ERP- Update.de*** Praxisforum BPM&ERP** BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU BPM- Best Practice Expertengespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Q-in-BPM.info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www. BPM6Sigma de Studie zum Zusammenspiel von BPM mit anderen Methoden (v.a. Six Sigma) BPM-Check BPM-Umfrage (Reifegradmodell) (Studie) COO-Studie Wikimanagement BPM-Expertise * BPM: Business Process Management ~ Geschäftsprozessmanagement ** *** Praxisworkshop Prof. Komus/Prof. Gadatsch Ayelt Komus 3

4 IT-Radar für BPM und ERP Prof. Komus / Prof. Gadatsch Q WoGi - fotolia Ayelt Komus 4

5 5 IT-Radar: Aktuelle Top 10 Themen Aktuell sind vor allem Klassiker wie BI, Compliance, Prozessintegration und Automatisierung wichtig. BPMN ist unter den Top 5, Cloud-Computing nicht relevant 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Gesamt Median aktuell n: 122 Erhebung 1. Hj Anwender Anbieter Hochschule

6 IT-Radar: Zukünftige Top 10 Themen Zukünftig dominieren auch weiterhin die Klassiker, aber Agile Methoden legen zu! Cloud-Computing unter den Top 10 vertreten Gesamt Anwender Median zukünftig n: 122 Erhebung 1. Hj Anbieter Hochschule Ayelt Komus 6

7 7 IT-Radar: Entwicklung Aktuell Zukünftig Mobile IT macht bei allen Teilnehmern den größten Sprung ins Zentrum des IT-Radars 2,50 Differenz zukünftig/aktuell 2,00 1,50 1,00 2,09 1,73 1,47 1,47 1,35 1,30 1,26 1,19 1,17 1,13 1,05 1,05 1,00 0,91 0,90 0,87 0,84 0,84 0,61 0,57 0,54 0,50 0,36 0,31 0,25 0,00 Arithmetisches Mittel Kategorie: Anwenderunternehmen n: 122; Erhebung 1. Hj. 2012

8 8 Inhalt Agile Methoden Status Quo Agile: Verbreitung und Nutzen Sind unsere Projekte Projekte? Nur für die IT-Entwicklung? Agil werden? Mit agilen Methoden!

9 9 Inhalt Agile Methoden Grundidee Scrum Kanban Status Quo Agile: Verbreitung und Nutzen Sind unsere Projekte Projekte? Nur für die IT-Entwicklung? Agil werden? Mit agilen Methoden!

10 10 Was ist agil? bilderstoeckchen- fotolia

11 Quelle: abg Standish Group Chaos Report

12 Nur 46% der Vorhaben erreichen Ziele voll Wie hoch war der Zielerreichungsgrad der [Prozess-] Vorhaben insgesamt? Vorhaben haben alle Vorgaben (Zeit/Inhalt/Kosten etc.) voll erreicht: 46% Vorhaben haben Vorgaben teilweise erreicht: 36% Vorhaben wurden abgebrochen oder haben die Vorgaben nicht erreicht: 18% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% n=98 Quelle: HS-Koblenz, BPM-Labor, Prof. Komus/taraneon Studie Qualität im BPM Ayelt Komus 12

13 13 Projekterfolge Nur die Hälfte der Unternehmen geben an, Projekte wären zu über 60% erfolgreich Haben bisherige Projekte zur Prozessorientierung die gewünschten Ergebnisse erzielt? n=359/327 Unternehmen- Quelle: Digital Intelligence Institut 2012

14 Projekte in den Medien Ayelt Komus 15

15 3 Dinge. 3 Dinge, von den wir wünschen, sie wären wahr Der Kunde weiß, was er will Der Entwickler weiß, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf 3 Dinge, mit denen wir leben müssen Der Kunde entdeckt erst, was er will Der Entwickler entdeckt erst, wie es zu erstellen ist Vieles ändert sich im Projektverlauf Quelle: Henrik Kniberg Ayelt Komus 15

16 Agile Manifesto Quelle: abg Ayelt Komus 16

18 18 Entwicklung: Social BPM + Cloud BPM + Scrum

19 19 Scrum daily Scrum 24 h 30 days (max) Product Backlog Sprint Backlog Sprint Potentially deliverable Product

20 Scrum Framework Product Backlog Scrum Product Owner Sprint Backlog Artefacts Roles Scrum Master Burndown Chart Meetings Team Sprint Planning Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective Source: Jeff Sutherland Ayelt Komus 20

21 Kernelemente Scrum Selbstorganisation Time-Boxing unmittelbarer Nutzen Kurzfristige flexible Planung (- langfristige Vision) Laufende Anpassung der Ziele (Product Backlog) Keine Trennung Entwicklung/Wartung Einfache, stringente Methodik Ayelt Komus 21

23 23 Task Board (Kanban Board)

24 24 Kanban Board (komplexere Variante)

25 25 Kanban - Grundprinzipien Limit Work-in-Progress!! Pull statt Push! Einfache Visualisierung

27 Studie Status Quo Agile Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden Expertengespräche und Online-Survey Erhebungszeitraum Q Aufrufe, 266 voll verwertbare Fragebögen Teilnehmergewinnung über Mailings, Presseinfos, Soziale Netzwerke, Twitter Berichte in ca. 20 Fachmagazinen, Blogs etc. (Mitte August) Ayelt Komus 27

28 Agile Methoden im Zeitverlauf Agile Methoden erleben seit 2008 einen deutlichen Aufschwung Seit wann werden agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich genutzt? 25% 22% 22% 20% 15% 15% 16% 10% 5% 7% 6% 4% 6% 2% 0% vor Ayelt Komus n=138 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ; Umfragedatum: Q2-2012) Quelle: Studie Status Quo Agile 28

29 Meistgenutze Methoden Meistgenutzte Methoden der Anwender agiler Methoden sind Scrum, Kanban, Extreme Programming Bedeutung dieser Methode für Ihren Bereich Extreme Programming (inkl. test Driven Dynamic System Development Method Adaptive Software Development Agile Modeling Kanban Crystal Usability Driven Development Feature Driven Development Scrum 0% 20% 40% 60% 80% 100% zentrale Bedeutung wird neben vielen anderen benutzt geringe Bedeutung keine Bedeutung keine Angabe n=183; (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile Ayelt Komus 29

30 Bewertung Leistungsfähigkeit Nutzer agiler Methoden bewerten die Leistungsfähigkeit ihrer Methoden deutlich positiver Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Wasserfall agile Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode "Durchgängig klassisch" Durchgängig klassisch (n=52) n=52 "Sowohl-als-auch" Sowohl-als-auch (n=79) n=79 "Mischform" Mischform (n=62) n=62 "Durchgängig agil" Durchgängig agil (n=39) n=39 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr gut gut ausreichend mangelhaft keine Erfahrung Quelle: Studie Status Quo Agile Ayelt Komus 30

31 Zufriedenheit mit Scrum 93% der agilen Unternehmen bewerten Scrum gut oder sehr gut Auch Teamwork, Mitarbeitermotivation und Ergebnisqualität hervorragend Benoten Sie bitte Scrum anhand der Erfahrungen Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Transparenz Kundenorientierung Effizienz Termintreue Teamwork Mitarbeitermotivation Ergebnisqualität 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung n=90 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile Ayelt Komus 31

32 Erfolgsquoten agile vs. Wasserfalls Die Erfolgsquoten werden bei agilen Aktivitäten deutlich besser bewertet Wie hoch würden Sie Erfolgsquote einschätzen? Agile Methoden (arithmetisches Mittel zwischen 76 und 85%) Wasserfall (arithmetisches Mittel zwischen 60 und 69%) n=173 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) n=115 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile Ayelt Komus 32

34 34 Was heißt Projekt? P R O J E K T Einmalig Eindeutiges Ziel Begrenzt Hohe Komplexität Projektdefinition nach DIN 69901: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: - Zielvorgabe, - zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, - Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und - projektspezifische Organisation.

35 35 Weltanlauf 3er BMW Projekt, Liniengeschäft,?

36 Beispiel: Roadmap z Group Systems General Project Time Frame IM Wirtgen Group Projekte Einführung Scala Moskau Einführung SAP R/3 Mannheim, xy AG Einführung FI/CO xxx, z GmbH Einführung Scala xxx, z International und z Hamburg und Österreich Einführung SAP R/3 xxx, abc AG Einführung Scala in NDL Deutschland Einführung Scala xxx, China Einführung SAP R/3- Logistik xxx, z AG GmbH Einführung SAP R/3 z Ltd. / z Ireland Einführung SAP-BW / SAP-EP Einführung SAP WebShop Releasewechsel SAP R/3 -> mysap ERP Aufbau Global Template SAP Beginn RollOut Phase SAP NDL Quelle: z Group, Jan 2007 Ayelt Komus 36

37 37 Projektorganisation versus Linienorganisation Projektmanagement vs. Linienmanagement Kriterien Organisation Linienmanagement Projektmanagement Ziele nicht alle genau festgelegt konkret Zeitvorgabe zur Zielerreichung Abwicklung Kosten Finanz.Vorgaben Kontrolle Ganzheitlichkeit Delegation von Verantwortung dauerhaft routinemäßig Rahmenplanung, meist bekannt nur begrenzt systemimmanent im Rahmen des Möglichen auf Abteilung begrenzt auf Hierarchien begrenzt auf Projektdauer begrenzt einmalig Schätzkosten durch Projektauftrag fixiert durch Reviews und Abschlussbericht abteilungsübergreifend Hierachieübergreifend

38 38 Projekte? Sind unsere Projekte wirklich Projekte? Oft nicht! Wir tun, reden, planen aber so! und agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden

39 39 Inhalt Agile Methoden Status Quo Agile: Verbreitung und Nutzen Sind unsere Projekte Projekte? Nur für die IT-Entwicklung? Beispiel Prozessmanagement Beispiel Produktentwicklung (Autositze!) Anwendungsfelder im SAP-Bereich Agil werden? Mit agilen Methoden!

40 40 Beispiel: Open Processes Deutsche Telekom Quelle: Apeldorn, Andreas: Open Processes - Defizite des klassischen Prozessmanagements und die Wikimanagement-Erfolgsfaktoren. Prozess Management 2012, Wien

42 42 Scrum in der Sitz-Entwicklung! Quelle: Heinz Erretkamps und Roland Frey: Agile Produktentwicklung bei Johnson Controls Automotive Experience Eine Erfolgsgeschichte - SCRUM DAY 2012, 5. JULI 2012, ST. LEON-ROT

43 43 Scrum Task Boards Quelle: Heinz Erretkamps und Roland Frey: Agile Produktentwicklung bei Johnson Controls Automotive Experience Eine Erfolgsgeschichte - SCRUM DAY 2012, 5. JULI 2012, ST. LEON-ROT

44 44 Scrum-Erfolge Quelle: Heinz Erretkamps und Roland Frey: Agile Produktentwicklung bei Johnson Controls Automotive Experience Eine Erfolgsgeschichte - SCRUM DAY 2012, 5. JULI 2012, ST. LEON-ROT

46 46 Aufgaben des SAP-Bereichs Basis Optimierung/ Innovation End-Nutzer- Support Continuity Management Berechtigungen Archivierung Customizing Bug-Fixing/ Störungen Change Request Management Einführungen/ Releasewechsel Warum nicht agil? Wartung/ Patches/ Monitoring

48 Agile Transition Start in Teilbereichen Vorgehen in kleinen Etappen Klare Vision, Big Picture; keine unnötige Detailplanung Unmittelbarer Nutzen Impediment-Orientierung. Ayelt Komus Andrew Kicinski Photography (Crative Commons) 48

49 Hybrid und sowohl-als-auch ist eher die Regel! Die durchgängig Anwendung agiler Methoden ist die Ausnahme Hybride und fallweise Anwendung macht 62% der Stichprobe aus In welchem Umfang spielen agile Methoden eine Rolle Quelle: Studie Status Quo Agile n = 236 Ayelt Komus 49

50 50 Erkenntnisse - agile Methoden! 1. Kleine, überprüfbare, abgeschlossene Schritte 2. Unmittelbarer Nutzen 3. Begrenze die Menge angefangener Arbeit 4. Mehr reden, weniger schreiben - aber schreiben, wo sinnvoll 5. Laufende Anpassung der Prioritäten 6. Einfache Methodik 7. Selbstorganisation 8. Ownership sichern 9. Es gibt keine Projekte! Es gibt kein Liniengeschäft! 10. Störungen haben Vorrang ( Impediments ) 11. Probieren vor Analysieren (Prototypen) 12. Keine detaillierte Langfristplanung

51 51 Erkenntnisse - agile Methoden! 1. Kleine, überprüfbare, abgeschlossene Schritte 2. Unmittelbarer Nutzen 3. Begrenze die Menge angefangener Arbeit 4. Mehr reden, weniger schreiben - aber schreiben, wo sinnvoll 5. Laufende Anpassung der Prioritäten 6. Einfache Methodik 7. Selbstorganisation 8. Ownership sichern 9. Es gibt keine Projekte! Es gibt kein Liniengeschäft! 10. Störungen haben Vorrang ( Impediments ) 11. Probieren vor Analysieren (Prototypen) 12. Keine detaillierte Langfristplanung

52 52 Save The Date alswart- fotolia

53 53 Save The Date IT-Radar für BPM und ERP (Oktober 2012) Praxisforum BPM und ERP ( , HS Koblenz) Thema: Agile Methoden in IT- und Prozessmanagement Praxisworkshop: BPM-ERP-Update 2013 ( und 15.1.) 1-Tages intensiv Workshop mit Prof. A. Komus und Prof. A. Gadatsch alswart- fotolia

54 54 Weitere Informationen?

55 Profil Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM Leiter des BPM-Labors Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der FH Koblenz Mitinitiator Praxisforum BPM & ERP Moderator der Open Processes -Gruppe Certified Scrum Master Aktuelle Schwerpunkte Empirie des Prozessmanagements BPM-Erfolgsfaktoren: Best Practice-Muster, Organisation des BPM, Selbstorganisation, Lose Kopplung, Social Media, 6 Sigma, Agile Methoden, Scrum, Kanban Foto: N. Bothur Ayelt Komus Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter 55

56 IT-Radar für BPM&ERP Halbjährlicher Abgleich aktueller und zukünftiger Trends zu Business Process Management Enterprise Resource Planning Gliederung Anwender, Anbieter und Wissenschaft Führungskräfte und Fachverantwortliche 1. Erhebungszyklus > 150 Teilnehmer Nächste Erhebung Oktober WoGi - fotolia Ayelt Komus 56

57 Buch-Veröffentlichungen mit BPM-/ERP-Bezug Was kann BPM von den Erfolgsfaktoren von Wikipedia und anderen lernen? Wie funktioniert Social Media in der Organisation? Wie gestalten BPM-Best-Practice- Unternehmen Ihr BPM? BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank, Miles & More, Bayer, Generali u.v.a. Ayelt Komus Weitere Veröffentlichungen unter /publikation 57

58 58 FRAGEN? Diesen und andere Vorträge finden Sie unter: Fragen? Anregungen? Kontakt: FH Koblenz FB Betriebswirtschaft Mobil: