Das Integrierte Managementsystem der Swiss Steel AG

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1 Das Integrierte Managementsystem der Swiss Steel AG Ein wesentlicher Beitrag zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung I. Flury. J. Frischknecht, U. Urlau Schmolz + Bickenbach Dialog, Oktober 2012 Das Integrierte Managemantsystem der Swiss Steel AG - 1/5

2 Integriertes Managementsystem der Weg zum Erfolg Rückblick Im Jahre 2010 haben wir zum ersten Mal über unser Integriertes Managementsystem im Stahldialog geschrieben. Damals entschlossen wir uns unser IMS in die Richtung deutlich verstärkter Systemintegration zu entwickeln resp. zu optimieren. Nun sind knapp zwei Jahre vergangen und wir können über Erfahrungen und Erfolge berichten. Modell Jede Änderung beginnt mit einer Idee. Diesbezüglich stellen wir keine Ausnahme dar. Unserer IMS-Reorganisation wurde ein neues IMS-Modell zu Grunde gelegt (Abbildung 1, IMS Modell SWST AG). Abbildung 1: IMS Modell SWST AG Zwei Grundbestimmungen spielen in unserem IMS-Modell die entscheidende Rolle. Zum einen wurde die branchenunabhängige Qualitätsnorm ISO 9001 als Basiskonzept gewählt. Dies legt eine klare und für alle Teilsysteme verbindliche Struktur fest, z.b. in Dokumentenlenkung, Systempflege, Review etc. und erfüllt dadurch automatisch die meisten Grundanforderungen aller im IMS integrierten Normen. Innerhalb von Teilsystemen werden die spezifischen Normanforderungen wie beispielweise Anforderungen der Automobilindustrie oder des Umweltschutzes umgesetzt bzw. erfüllt. Zum anderen ist unser IMS-Modell ein offenes System, d.h. neue Teilsysteme lassen sich in die bestehenden Strukturen problemlos integrieren. Eine besondere Stellung im IMS hat das Teilsystem Risikomanagement. Es ist eine Querfunktion, die durch alle Teilsysteme hindurch geht und die Rahmenbedingungen für einheitliche, transparente und systematische Risikobeurteilungen in allen Prozessen und auf allen Unternehmensebenen festlegt. Das Integrierte Managemantsystem der Swiss Steel AG - 2/5

3 Umsetzung in der Organisation und Prozessen Ein gut durchgedachtes Modell ist noch keine Erfolgsgarantie. Ohne Akzeptanz und Mitwirkung von Mitarbeitern bleibt es nur ein Schema auf dem Papier. Erst seine Implementierung in die Unternehmensstrukturen und -prozesse weckt es zum Leben. Dabei spielt das Gleichgewicht zwischen Systematik resp. Administration und Praxis die entscheidende Rolle. Wird das Gleichgewicht nicht gefunden, droht die Gefahr entweder in der Papierflut zu ertrinken oder im Chaos der lokalen Einzellösungen zu versenken. Bei der Swiss Steel etablierte sich seit Jahren eine Lösung, die sowohl Interessen der Systempflege als auch spezifische Problematik des Operativen Managements berücksichtigt und ins Gleichgewicht bringt. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der engen Zusammenarbeit zwischen dem IMS-Pflegeteam, das für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des IMS verantwortet, den operativen Managern, die ihre Verantwortung für die Umsetzung in operativen Prozessen wahrnehmen, und der GL, die für die IMS-Zielsetzung sowie Bewertung verantwortlich ist (Abbildung 2, IMS Organisation). Abbildung 2: IMS Organisation Dasselbe dualistische Prinzip gilt für die IMS-Prozessgestaltung. Der IM-Prozess übernimmt eine koordinierende Rolle und bildet die Rahmenbedingungen für operative Managementprozesse, wie Risikomanagement- und Qualitätsprozess, Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Betriebliches Gesundheitsmanagement. Operative Managementprozesse ihrerseits liefern Impulsen und Grundlagen für die kontinuierliche Verbesserung des Integrierten Managementsystems. Der Risikomanagementprozess nimmt wiederum seine Querfunktion ein (Abbildung 3, Prozessfamilie Integriertes Management). Abbildung 3: Prozessfamilie Integriertes Management Das Integrierte Managemantsystem der Swiss Steel AG - 3/5

4 Auditwesen Die Neugestaltung unseres IMS ging Hand in Hand mit der Weiterentwicklung des Auditwesens. Eine der grundlegenden Bestimmungen aller Normen unserer Teilsysteme ist die Durchführung von Systemaudits, bei denen die Umsetzung der Normenanforderungen in Bezug auf ihre Systematik und Vollständigkeit überprüft werden müssen. Die zu überprüfenden Systemgrundelemente wie Unternehmenspolitik und -ziele, Dokumentenlenkung, Managementreview etc. sind in allen Normen inkl. der Basisnorm ISO 9001 gefordert, können sie dementsprechend zusammen auditiert werden. Daher haben wir uns 2010 entschieden, Systemaudits kombiniert durchzuführen. Unser Ziel war Synergien zu nutzen und Ressourcen zu sparen. Die praktische Grundlage lieferte uns die Automotive Norm ISO/TS 16949, die eine Auditierung in allen Schichten vorsieht. Aufgrund dessen blieb uns genügend Zeit, um alle wichtigen Punkte integriert zu überprüfen. Ab 2010 führten wir kombinierte Audits der drei Normen Qualität ISO 9001, Automotive ISO/TS und Umwelt ISO durch. Nach der erfolgreichen Einführung und der anschliessenden Zertifizierung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz OHSAS im letzten Jahr erweiterten wir unsere Kombiaudits 2012 durch den Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Ab 2013 wird ebenso das Risikomanagementsystem mitauditiert, wodurch unsere Kombiaudits ihre volle Wirksamkeit und Effizienz erreichen werden. Die Erfahrungen aus den Audits der letzten drei Jahren zeigen, dass wir durch die Systematik der kombinierten Audits die Belastung für die Prozesse reduzieren konnten und nun in einem angemessenen Rahmen halten können. Drüber hinaus ist unsere Auditierungsweise durch den Einbezug aller Forderungen und die Berücksichtigung der Wechselwirkung zwischen den Teilsystemen authentischer geworden. Zu guter Letzt wollen wir die stetig steigende Akzeptanz der Kombiaudits bei den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften erwähnen. Alles dies förderte die Entwicklung einer offenen Audit-Kultur bei der Swiss Steel. Durch die, verbunden mit dem Willen zur ständigen Verbesserung, können wir Potentiale besser erkennen und umsetzen. Es ist immer besser, die Potentiale bei den internen Audits zu erkennen, als diese von externer Seite empfohlen zu bekommen. Unsere Bemühungen wurden auch von der Seite unserer externen Zertifizierungsgesellschaft immer wieder durch sehr gute Auditresultate bestätigt. Kommunikation, Firmenkultur Um erfolgreich zu sein muss ein jedes IMS in der Firmenkultur verankert werden. Nicht zuletzt spielt dabei eine offene und konstruktive Kommunikation zwischen allen Beteiligten eine wichtige Rolle. Dies erreichen wir einerseits durch die klar definierten und unternehmensweit etablierten Kommunikationswege, andererseits durch die IT-Unterstützung in Form einer Informations-Management-System-Software (IMSo), die das Papier-Management-Handbuch bei Swiss-Steel seit 2008 abgelöst hat. Die IMSo bildet unser ganzes IMS ab und schafft dadurch Transparenz und Einheitlichkeit für alle IMS-Teilsysteme. Ein wesentlicher Vorteil dieser Software ist ihre einfache Bedingung und Zugänglichkeit für alle unsere Mitarbeiter. Das Integrierte Managemantsystem der Swiss Steel AG - 4/5

5 Abbildung 4: Informations-Managementsystem Swiss Steel Durch die zahlreiche Schulungen vermitteln wir unseren Mitarbeitern die wichtigsten Werte, Normen und Regeln des Unternehmens aus den Bereichen Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Auch unsere Leitsätze und Unternehmenspolitik werden den Mitarbeitern näher gebracht und diskutiert. Erfolgsergebnisse Unter wichtigsten internen Erfolgen können wir nun neben dem positiven Nutzen von Synergien zwischen Teilsystemen, z.b. in Bereichen Systempflege und Dokumentenlenkung, Transparenz und Einheitlichkeit in Systemdarstellungen sowie wesentlichen Zeitersparnissen in den Produktionsprozessen durch die Kombiaudits auch die stetig steigende IMS- Akzeptanz bei Mitarbeitern und Linienvorgesetzten nennen. Diese positiven Entwicklungen zeigten unmittelbar ihre Wirkung während der externen (Re)Zertifizierungsaudits 2010 und 2011, die wir mit vollem Erfolg ohne eine einzelne Abweichung bestanden. Ausblick Angetrieben durch sich ständig ändernde Marktsituation sowie soziale, politische und gesellschaftliche Entwicklungen national und international verbessern wir unser IMS permanent weiter. Unser Ziel ist es, das unsere Prozesse, Organisationsstrukturen und Abläufe weiterhin schlanker, effizienter und effektiver werden. Für die nächsten Jahre planen wir die Implementierung unseres bestehendes Energiemanagements in ein neues Teilsystem, welches wir nach ISO 50001:2011 Energiemanagementsysteme zertifizieren lassen wollen. Darüber hinaus werden bereits bestehende Teilsysteme kontinuierlich verbessert und weiter entwickelt, beispielweise anhand von weiterführenden Dokumenten der Automobilindustrie. Die Weiterentwicklung des Basiskonzepts nach ISO 9001 in die Richtung Business Excellence soll und auch in weniger normgetriebenen Gebieten des Unternehmens zu Höchstleistungen anspornen. Wir sind überzeugt damit einen wichtigen aber auch richtigen Beitrag zur zukünftigen Unternehmensentwicklung zu leisten. Das Integrierte Managemantsystem der Swiss Steel AG - 5/5