Hypo-Ratgeber III Projektmanagement

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1 Leidenschaftlich. Gut. Beraten. Hypo-Ratgeber III Projektmanagement Werkzeuge für die Bewältigung der Zukunft

2 Vorwort von Autor Mag. Christian Sterrer Waren Projekte und Projektmanagement früher vorwiegend im Bauund Anlagenbau, sowie im IT-Um feld ein Thema, so gibt es heutzutage kaum mehr Unter neh men, die keine komplexen Auf gaben zu bewältigen haben, die als Projekte durchzuführen und mit Projektmana gement ab zuwickeln wären. Doch in vielen Unternehmen werden Projekte mehr schlecht als recht neben der Routinetätigkeit durchgeführt, meist mit erheblichen Terminverzögerungen, Erhöhung der Projektkosten und oft ohne die Projekt ziele vollständig zu erreichen. Viele Führungskräfte und Unternehmer fürchten den Aufwand des Projektmanagement und sehen ein professionelles Projektmanagement eher als Methodik für Großunternehmen. Dieser Ratgeber soll Ihnen bei zukünftigen Projekten helfen, ein für Klein- und Mittelunternehmen (KMUs) adäquates Projektmanagement pragmatisch (mit machbarem Aufwand), aber professionell durchzuführen. Er grenzt zunächst einmal Projekte von Linienaufgaben ab und führt Sie anschließend durch ein Projekt: von der Projektbeauftragung, der Projektplanung über das Pro jektcontrolling bis hin zum Projektabschluss. Zu sätzlich erhalten Sie noch eine Checkliste für Führungs kräfte zur Abwicklung von Projekten, sowie eine Testversion eines einfachen Tools zur Projektplanung und Projektcontrolling. Ich wünsche Ihnen für Ihre zukünftigen Projekte alles Gute und gemäß unserem Motto: Let your projects fly, dass Sie mit erfolgreichen Projekten abheben. Autor: Mag. Christian Sterrer ist geschäftsführender Gesellschafter von next level consulting, dem Markt führer im Projektmanage ment im deutschsprachigen Raum. next level consulting hat 4 Niederlassungen in Wien, Salz burg, Graz und Bonn und führt mit ihren 65 Mitarbeitern ca Beratungs tage pro Jahr im Projekt manage ment durch. Dabei zählen Projektmanagement-Trainings, Beratung projektorientierter Unternehmen, Coaching von Projekten und zur Ver fügungstellung von Projektleitern zu ihren Hauptauf gaben. Mag. Christian Sterrer ist neben seiner Tätigkeit als Trainer und Berater auch Dozent an vielen Universi täten und Vor tragender an MBAs in Österreich, Deutsch land und der Schweiz. Anschrift: Mag. Christian Sterrer next level consulting Salzburg GmbH Bayerhamerstr. 57, 5020 Salzburg T +43/(0)662/ , sterrer@nextlevel.at 2 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

3 Inhalt Vorwort 4 1. Einleitung Projekt versus Linienaufgabe Serviceorientierung im Unternehmen Der richtige Projektmanagement-Aufwand zur professionellen Abwicklung von Projekten 5 2. Projektbeauftragung Wie beauftragt man ein Projekt? Der Projektauftrag 7 3. Projektplanung Überblick über die wesentlichen Projektmanagement-Methoden Projektorganisation Erstellung einer Projektplanung Projektcontrolling Grundsätze des Projektcontrollings Die Projektcontrolling-Sitzung Der Projektfortschrittsbericht Projektabschluss Ziele und Ablauf eines professionellen Projektabschlusses Der Projektabschlussbericht Anhang Checkliste für Führungskräfte Projekthandbuch 18 3 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

4 Vorwort Geschätzte Kundinnen und Kunden, im April 2002 haben wir die Hypo- Akademie ins Leben gerufen. Seit damals haben mehrere hundert Unternehmer und leitende Angestellte aus Vorarlberg, aber auch Kunden unserer Filialen St. Gallen, Graz und Wels dieses dreitägige Intensiv-Managementseminar an der renommierten Universität St. Gallen (HSG) besucht. Die Inhalte und wesentlichen Erkenntnisse der Hypo-Akademie werden in einem Ratgeber gesammelt. Ziel des Hypo-Ratgebers ist es, Ihnen damit ein leicht verständliches Nachschlagewerk samt praktischen An wendungsmöglichkeiten für den Ge - schäfts alltag mitzugeben. Strategie und Führung lautete das Thema der ersten Ausgabe folgte der Themenschwerpunkt Service orientierung. Im April 2006 fand nun der bereits dritte inhaltliche Relaunch statt: Projektmanagement ist das neue, spannende und in jedem Unternehmen wichtige Thema. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Hypo-Akademie haben uns vor drei Jahren inspiriert, die Hypo-Akademie samt dem Hypo-Ratgeber in eine Unternehmer-Trilogie auszuweiten: Hypo-Akademie Hypo-Ratgeber Hypo-Unternehmer-Frühstück Mit dem Unternehmer-Frühstück, das zweimal im Jahr bei Unternehmen vor Ort stattfindet, haben wir für unsere Firmenkunden eine äußerst beliebte Plattform zum Er fahrungsund Wissensaustausch in lockerer Atmos phäre geschaffen. Die Hypo Landesbank Vorarlberg kann auf eine lange Tradition als Unternehmerbank und verlässlicher und kompetenter Partner der Wirtschaft zurückblicken. Wenn Sie von diesem Erfahrungsschatz profitieren wollen, zögern Sie nicht. Unsere Beraterinnen und Berater stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite. Ich wünsche Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre des dritten Hypo-Ratgebers und eine weiterhin glückliche Hand bei Ihren Unternehmensentscheidungen. Herzlichst Dkfm. Dr. Jodok Simma Vorstandsvorsitzender der Vorarlberger Landes- und Hypothekenbank Aktiengesellschaft Um die Lesbarkeit zu verbessern wird im vorliegenden Ratgeber ausschließlich die männliche Form verwendet, wobei Frauen miteingeschlossen sind. 4 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

5 1. Einleitung 1.1 Projekt versus Linienaufgabe Zunächst ist einmal zu klären, was man unter einem Projekt versteht. Ein Projekt ist eine komplexe Aufgabenstellung zeitlich begrenzt mit einem definierten Budget in dem im Vorhinein definierte Projektziele umzusetzen sind. Ein Projekt ist grundsätzlich von Routinetätigkeiten bzw. Linientätigkeiten zu unterscheiden. Während Linien- oder Routinearbeiten einfache Aufgaben sind, die sehr oft und in einer sehr ähnlichen Form abgewickelt werden, handelt es sich bei Projekten um wesentlich komplexere, umfangreichere und meist längerfristige Aufgabenstellungen. Die Unterscheidung zwischen Projekten und Linien aufgaben ist insofern wichtig, da nur bei Projekten Projektmanagement zur Anwendung kommt (Abb. 1). Linientätigkeit Kleinprojekt Projekt Abb. 1: Mit zunehmender Komplexität werden Aufgaben als Kleinprojekte und Projekte durchgeführt. hoch gering 1.2 Der richtige Projekt manage ment- Aufwand zur professionellen Abwicklung von Projekten Bestimmen Sie Ihren Projektmanagement-Aufwand selbst! Zunächst wird die Komplexität des Projektes eingeschätzt. Handelt es sich um eine sehr umfangreiche Aufgabenstellung, etwas was zuvor noch nie gemacht wurde, eventuell mit neuen Mitarbeitern oder Liefe ranten, dann wird das Projekt eher komplexer und es werden mehr Projektmanagement- Komplexität Pläne not wendig sein, um das Projekt professionell durchzuführen. Handelt es sich umgekehrt um eine überschaubare Auf gabenstellung sind vielleicht ähnliche Vorhaben schon abgewickelt worden, dann wird diese Auf gaben stellung leichter zu organisieren sein und es wird dazu weniger Projektmanagement (PM) benötigt. Man unterscheidet hier, wie bereits beschrieben, zwischen Linienaufgaben (kein Projektmanagement), Kleinprojekten und Projekten. Wie in Abbildung 2 zu sehen, kann der Umfang des Projekt manage ments an diese Unter scheidung geknüpft werden: Kleinprojekt Projektauftrag Projektorganigramm Projektrollenbeschreibung Arbeitspaketveranwortliche Projektfunktionendiagramm Projektkommunikationsstrukturen Projektspezifische Spielregeln Projektumweltanalyse & Beziehung zu anderen Projekten Projekthandbuch Ergebnisplan/Betrachtungsobj. Projektstrukturplan Arbeitspaketspezifikationen Projektmeilensteinplan Projektterminliste Projektbalkenplan Projektressourcenplan Projektkostenplan Projektfinanzmittel Projektrisikoanalyse Projektfortschrittsbericht Projektabschlussbericht Projekt Mussanforderung Projektcontrolling Projektplanung Projektabschluss Abb. 2: Alle nicht mit einem x versehenen PM-Methoden können optional projektspezifisch eingesetzt werden. 5 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

6 In diesem Ratgeber werden nur wesentliche PM-Metho den beschrieben, zur Abwicklung kleiner und mittlerer Projekte. Sie sollen Sie bei der professionellen Ab wicklung unterstützen. Zur Durchführung eines kleinen oder mittleren Projek tes sind auf alle Fälle folgende PM-Pläne zu erstellen: Projektauftrag Projektstrukturplan zur Leistungsplanung Arbeitspaketverantwortliche zur Definition der Zuständigkeiten Terminplanung Optional: Ressourcen- und Kostenplanung Optional: Projektumweltanalyse Alle weiteren PM-Methoden werden meist bei größeren, komplexen Projekten angewendet. Ein Projekt lässt sich in mehrere Abschnitte (PM-Prozesse) untergliedern (Abb. 3): In der Projektbeauftragung wird über die generelle Durchführung (Abwicklung) der anstehenden Aufgabe entschieden, weiters ob sie als Projekt oder Linien aufgabe durchgeführt wird, wer als Projekt auftraggeber und Projektleiter fungieren soll, sowie ein Projektauftrag erstellt. In der Projektplanung wird dann eine adäquate Projektplanung im Projektteam erstellt und mit dem Projektauftraggeber abgestimmt. Im Projektcontrolling wird das Projekt regelmäßig hinsichtlich Projektfortschritt analysiert, Abweichungen identifiziert, steuernde Maßnahmen vereinbart und die Projekt planung wieder aktualisiert. Parallel läuft die Projektkoordination, also alle Tätig keiten des Projektleiters zur operativen Organisation des Projektes. Der Projektabschluss dient einerseits dem inhaltlichen Abschluss des Projektes, sowie der Analyse des Projektes und dem Lernen aus dem Projekt (für zukünftige Pro jekte). Projektkoordination Projektbeauftragung Projektauftrag Projektstart Projektcontrolling Projektabschluss Projektabnahme Abb. 3: Der Projektmanagement-Prozess untergliedert sich in die Projekt be auf tragung, -start, -controlling und -abschluss, sowie Projektkoordination. 6 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

7 2. Projektbeauftragung 2.1 Wie beauftragt man ein Projekt? Die Projektbeauftragung ist ein ganz wichtiger Abschnitt bei der Durchführung eines Projektes. Zunächst wird entschieden, ob eine Aufgabenstellung wirklich durchgeführt wird, danach ob es sich dabei um ein Projekt handelt, dann werden Projektauftraggeber und Projekt leiter festgelegt und schließlich der Projektauftrag vereinbart. Dabei legt der Projektauftraggeber mit dem Projektleiter gemeinsam fest, was bis wann, mit wem und mit welchem Budget durchgeführt werden muss (Abb. 4). Entscheidung ist abhängig von der technischen Machbarkeit, der strategischen Ausrichtung, der Finanzierbarkeit und der Möglichkeit hinsichtlich der eigenen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Ist eine grundsätzliche Entscheidung zur Durchführung der Aufgabenstellung getroffen, ist aufgrund der Komplexität zu entscheiden, ob es sich um ein Projekt handelt (und damit Projektmanagement verwendet werden soll). Wird die Aufgabenstellung als Projekt abgewickelt, sind ein Projektauftraggeber (meist der Geschäfts führer oder einer der Führungskräfte in KMUs) und ein Projektleiter auszuwählen. Diese erstellen schließlich eine Projektvereinbarung, den sogenannten Projektauftrag (siehe nächstes Kapi tel 2.2. Der Projektauftrag). Auslöser Projektbeauftragung Inhaltliche Entscheidung?? Damit der Projektauftrag auch wirklich als Vereinbarung zwischen Projektauftaggeber und Projektleiter ange sehen wird, wird der Projektauftrag von beiden Seiten unterschrieben. Projektwürdigkeitsanalyse Auswahl PAG, PL Projektauftrag Abb. 4: Die Projektbeauftragung ist der Auftakt für jedes Projekt! Der Auslöser kann entweder ein interner Bedarf (z.b. der Bau einer neuen Montagehalle) oder ein Kundenauftrag sein. Dann ist zunächst zu entscheiden, ob die anstehende Aufgabenstellung gemacht werden soll oder nicht. Diese 2.2 Der Projektauftrag Der Projektauftrag ist eine erste Vereinbarung des Projektauftraggebers mit dem Projektleiter über die wesent lichen Rahmenbedingungen zum Projekt. Der Projektauftrag stellt die Basis für die gesamte weitere PM-Planung dar: ein guter, klarer Projektauftrag für eine gute klare Projektplanung, ein unvollständiger, miss verständlicher Projektauftrag für eine dementsprechende ungenaue Projektplanung (Abb. 5). 7 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

8 Projektauftrag Projektstartereignis: Projektendereignis: Projektziele: Projektphasen: Projektauftraggeber: Projektteam: Vorname/Nachname (Projektauftraggeber) Projektstarttermin: Projektendtermin: Projekt-Nichtziele: Projektressourcen und -kosten: Ressource/Kostenart Mengeneinheit Kosten in Euro Projektleiter: Vorname, Nachname Projektmitarbeiter: Vorname/Nachname (Projektleiter) Projektstart und Projektende grenzen das Projekt zeitlich ein. Dabei ist nicht nur ein Termin, sondern auch ein dazugehöriges Ereignis zu vereinbaren (Projektstart er eignis könnte z.b. der Erhalt des Kundenauftrags, Pro jektabschlussereignis die Kundenabnahme, die durchgeführte Inbetriebnahme einer Produktionshalle, etc. sein). Die Projektziele definieren das anzustrebende Ergebnis des Projektes und sollten realistisch bis zum Projekt ende umsetzbar und evaluierbar sein. Projekt-Nichtziele grenzen das Projekt ab und beschreiben, was nicht Gegenstand des Projektes ist. Projektphasen beschreiben die wesentlichen Abschnitte des Projektes um die Projektziele zu erreichen. Das Projektbudget teilt sich in die zu erwartenden Projektkosten und die notwendigen Projektressourcen, insbesondere Personalressourcen in Personenstunden oder -tagen. Schließlich sind noch Projektauftraggeber, Projektleiter und Projektteam zu definieren (siehe auch Kapitel 3.2. Projektorganisation). Abb. 5: Beispiel für einen Projektauftrag. Praxistipps: Klären Sie zunächst ab, ob die anstehende Aufgabenstellung machbar ist und für das Unternehmen einen Mehrwert bietet. Die strategische Auswahl von Projekten ist Chefsache! Beauftragen Sie nur Projekte, wenn Sie auch die nötigen internen Personalressourcen bereitstellen können! Wählen Sie einen Projektleiter aus, der neben der fachlichen Kompetenz auch das nötige PM-Know-how und ausreichende Kapazität für das Projekt mitbringt! Vergessen Sie niemals einen sauberen Projektauftrag zu erstellen und ihn mit dem Projektleiter abzustimmen. Er ist die Basis für eine fundierte und professionelle Projektmanagement-Planung! 8 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

9 3. Projektplanung 3.1 Überblick über die wesentlichen Projektmanagement-Methoden Wie im Kapitel 1.2 (Der richtige Projektaufwand zur professionellen Abwicklung von Projekten) bereits erwähnt, sind aufgrund des Umfanges und der Komple xität adäquate Projektpläne (Abb. 6) zum Management des Projektes zu erstellen. PM Phase 2 Phase 3 Phase 4 Projektstrukturplan (PSP) Projektphasen Abb. 7: Projektphasen Sind die Projektphasen definiert, beginnt man im nächsten Schritt die notwendigen Arbeitspakete (AP) pro Phase zu definieren. Dabei werden die AP, die früher durchgeführt werden weiter oben, die späteren weiter unten angeführt (Abb. 8). Abb. 6: Der Projektstrukturplan ist einer der wichtigsten Projektmanagement-Pläne! Der Projektstrukturplan basiert auf dem Projektauftrag und stellt die Leistungen zur Erreichung der definierten Projektziele in übersichtlicher Form dar. Dabei wird das Projekt zunächst in die Projektphasen gegliedert (siehe auch 2.2. Der Projektauftrag). Es ist wichtig, dass die Projektphasen einer chronologischen Reihenfolge entsprechen (z.b. Analyse, Sollkonzept, Planung, Durchführung, Abschluss Abb. 7). Phase 2 Erstansatz Abstimmung Überarbeitung Abnahme Abb. 8: Arbeitspakete Hat man alle Projektphasen mit den notwendigen APs ergänzt, ist der Projektstrukturplan fertiggestellt und man hat eine ablauforientierte Leistungsplanung in übersichtlicher Form. Der Projektstrukturplan dient im Weiteren auch als Basis für die Definition der Zu ständigkeiten, sowie der Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung. 9 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

10 Terminplanung Der Terminplan wird auf Basis des Projektstrukturplanes erstellt. Dabei können hier zwei Methoden zur Termin planung unterschieden werden: Meilensteinplan Balkenplan Beim Meilensteinplan (Abb. 9) werden besonders wichtige Ereignisse im Projekt identifiziert und als Meilensteine definiert (z.b. Projektstart und Projektende, wichtige Entscheidungen oder wichtige Ereignisse im Projekt, etc.). Diese werden dann in eine Meilensteinliste eingetragen und terminisiert. Im Rahmen des Projekt controllings werden erreichte Meilensteine identifiziert (Ist-Termine) und eventuelle Verschiebungen aufgezeigt (aktuelle Termine). Der Meilensteinplan ist eine Form der Grobterminplanung und wird häufig bei Kleinprojekten eingesetzt. Ist ein Projekt umfangreicher und reicht ein Meilen stein plan nicht aus, wird ein Projektbalkenplan (Abb. 10) erstellt. Dazu werden allen Arbeitspaketen im Projektstrukturplan Zeiten (Start und Ende) zugeordnet und diese als zeitproportionale Balken dargestellt. Häufig werden dann die definierten Meilensteine in den Balkenplan inkludiert. Gibt es zwischen Arbeitspaketen Abhängigkeiten, können diese in Form von Verknüpfungen dargestellt werden. Der Balkenplan gibt jedem Arbeitspaketverantwort lichen Aufschluss, wann sein Arbeitspaket beginnt und bis wann es abgeschlossen sein muss. Ressourcen- und Kostenplanung Ein erstes Kosten- und Ressourcenbudget wurde ja bereits im Projektauftrag vereinbart und dokumentiert. Soll die Projekt kosten- und Ressourcenplanung detaillierter erfolgen, wird diese (ähnlich der Terminplanung) auf Basis des Projekt strukturplanes erstellt. Dabei werden für alle Arbeitspakete sowohl die Kosten als auch die zur Abarbeitung notwendigen Personal- und falls nötig Maschinen- und Materialressourcen geplant. Die Ressourcenplanung (Abb. 11) pro Arbeitspaket erfolgt dabei meist pro Abteilung (alternativ für jede einzelne Person im Projekt). Bei der Kostenplanung (Abb. 12) werden meist die Kostenarten Per sonal-, Material-, Fremdleistungs- und sonstige Kosten berücksichtigt. Termin März April Mai Juni AP MSt Basis Aktuell Ist 1.1.x 1.2.x MSt. A MSt. C Phase AP AP EDV 15 PT Einkauf 5 PT Sonst. 11 PT 1.3.x 1.1.x MSt. D MSt. B AP AP Abb. 9: Beipiel für einen Meilensteinplan. MSt. C Abb. 11: Beispiel für eine Ressourcenplanung. März April Mai Juni März April Mai Juni 1.2 Phase AP AP AP AP MSt. C Abb. 10: Beispiel für einen Projektbalkenplan. 1.2 Phase AP AP AP AP MSt. C Abb. 12: Beispiel für eine Kostenplanung. Mat Pers Sonst Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

11 Projektumweltanalyse Die Projektumweltanalyse (Abb. 13) ist ein Instrument zum Manage ment von Umwelten. Unter Umwelten versteht man Personen oder Institutionen, die Einfluss auf das Projekt nehmen können. Lieferanten Lief. B Lief. A Lief. C Interne Abteilung Behörde Abt. A Koop. Sonstige Projektumwelten Abt. B Projekt Kunde A Kunde Konk. A Konk. C Kunde B Konkurrenz Konk. B Abb. 13: Managen Sie Ihre Einflussfaktoren in Ihrem Projekt mittels einer Projektumweltanalyse! Meist wird die Projektumweltanalyse in grafischer Form aufbereitet. Dabei werden alle relevanten Projektum welten gesammelt und in Cluster unterteilt. Darauf ba sierend können dann kritische Umwelten oder Um welten mit Handlungsbedarf identifiziert, sowie Maß nahmen zum Umgang mit diesen definiert werden. Wenn man davon ausgeht, dass sehr häufig Umwelten schuld an Terminverzögerungen (Lieferverzögerungen von Lieferanten), Kostenüberschreitungen oder sonstigen Problemen (keine Behördenabnahmen) in Projekten sind, ist es erfolgskritisch Umwelten professionell zu managen. 3.2 Projektorganisation In jedem Projekt arbeiten mehrere Personen mit unterschiedlichen Aufgaben zusammen. Um ein Projekt klar zu organisieren, müssen die Rollen der jeweiligen Mit arbeiter geklärt werden. Zur besseren Visualisierung der Projektorganisation kann ein Organigramm verwendet werden (dies ist insbesondere bei größeren Projek ten mit vielen Projektbeteiligten sinnvoll Abb. 14). Folgende Rollen sind zu unterscheiden: Projektauftraggeber (PAG) ist insgesamt für das Projekt verantwortlich initiiert das Projekt, definiert mit dem PL gemeinsam den Projektauftrag stellt Projektbudget und Projektressourcen zur Verfügung führt den Projektleiter trifft wesentliche Entscheidungen im Projekt nimmt das Projekt am Projektende ab und entlässt das Projektteam Projektleiter (PL) trägt gegenüber dem PAG die Gesamtverantwortung für das Projekt vereinbart gemeinsam mit dem PAG den Projektauftrag erstellt gemeinsam mit dem Projektteam die Projektplanung ist für das Projektcontrolling verantwortlich trifft notwendige Entscheidungen im Projekt führt und koordiniert das Projektteam Projektteammitglied (PTM) unterstützt den Projektleiter im Projekt plant und controlled gemeinsam mit dem PL das Projekt übernimmt Teilverantwortung in Form von Arbeitspaketen und arbeitet diese (ev. gemeinsam mit Projektmitarbeitern) ab führt Projektmitarbeiter PAG PMA PMA PL PTM PTM Subteam Vertrieb PTM PMA Projektteam PTM PTM PMA PMA PMA Projektorganisation Abb. 14: Ein Projektorganigramm gibt einen Überblick über die Projektorganisation. 11 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

12 Projektmitarbeiter (PMA) unterstützt Projektteammitglieder in der Abarbeitung von Arbeitspaketen Neben der klaren Zuweisung der Projektrollen ist auch die Kommunikation in Projekten zu klären. Dabei werden regelmäßige Meetings geplant (Beispiel Abb. 15): Meeting Diskussionsinhalte Teilnehmer Häufigkeit Projekt- Status im Projekt Projektteam Monatlich controlling- Abweichungen Projektleiter Sitzung Steuernde Maßnahmen Aktualisierung Projektplanung Aktuelle Problemstellung Abb. 15: Alle regelmäßigen Sitzungen können in Form von Kom munikationsstrukturen geplant werden. Sind die Rollen und die Kommunikation im Projekt ge klärt, müssen noch die Zuständigkeiten definiert werden. Dazu werden die sogenannten Arbeitspaketverantwortlichen vereinbart. Hierbei wird für jedes Arbeitspaket im Projekt struk turplan genau ein Verantwortlicher definiert. Diese Ver antwortlichen können nur aus dem Projektteam ausgewählt werden (nicht Projektmitarbeiter). Schlussendlich können (optional) für ein Projekt noch projektspezifische Spielregeln definiert werden. Beispiele für Spielregeln sind: Stellvertreterregelung, Vereinbarung bezüglich Einladungen und Protokollführung für Sitzungen, Umgang mit Handys, Telefonen und Rauch verbote bei Sitzungen, etc. 3.3 Erstellung einer Projektplanung Die Erstellung der Projektplanung sollte im Projektteam erfolgen, um einerseits eine bessere und vollständigere Projektplanung zu erhalten (die Planungsqualität wird sich erhöhen, wenn die Spezialisten Arbeitspaket veran twortlichen in die Planung involviert sind) und um andererseits ein besseres Verständnis und eine bessere Mo tiva tion bei den Projektteammitgliedern zu erreichen. Als Alternative erstellt der Projektleiter einen Erstansatz der Projektplanung (Abb. 16) und stimmt diesen dann mit seinem Projekt team ab. Projektplanung vorbereiten Projektstart- Workshop durchführen Projektstart Projektplanung erstellen PAG-Sitzung durchführen Projektplanung abschließen Abb. 16: Projektplanung erfolgt durch Projektleiter, Projektteam und Projekt auftrag geber. Daher wird der Projektplanungsprozess meist so aussehen, dass der PL sein Projektteam zu einer Projekt startsitzung einlädt und dort die Projektplanung erstellt bzw. abstimmt. Nach Fertigstellung der Projektplanung ist diese nochmals mit dem Projektauftraggeber abzustimmen. Die einzelnen Projektpläne werden in einem Gesamt dokument, dem sogenannten Projekthandbuch, zusammengefasst. Praxistipps: Überlegen Sie sich am Beginn des Projektes, welche PM- Pläne Sie zur Projektplanung und zum Projektcontrolling benötigen. Besser weniger Projektpläne, die dafür aber auch regelmäßig aktualisiert werden, als zu viele PM-Pläne. Oft ist weniger mehr! PM-Planung ist Teamarbeit und nicht nur Projektleiter-Sache. Nehmen Sie sich als Projektauftraggeber Zeit und besprechen Sie die fertige PM-Planung nochmals mit Ihrem Projektleiter durch. Was nicht geplant wird, ist auch nicht controllbar! Nur mit einer guten Projektorganisation ist ein Projekt auch erfolgreich durchführbar. Verpfl ichten Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Projekt! Nur Mitarbeiter mit den notwendigen zeitlichen Kapazitäten sind gute Projektmitarbeiter! Die Projektplanung ist die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Alles was Sie am Beginn des Projektes vergessen, müssen Sie später mit wesentlich höherem Aufwand kompensieren! 12 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

13 4. Projektcontrolling 4.1 Grundsätze des Projektcontrollings Eine Projektplanung, erstellt zu Beginn eines Projektes, wird in den wenigsten Fällen bis zum Projektende wie geplant eingehalten. Meist gibt es Probleme in Pro jek ten, Termine verschieben sich, es kommen Arbeits pakete hinzu oder werden hinfällig, das Projektteam ändert sich, etc. Deshalb ist es wesentlich, ein regelmäßiges Projekt cont rolling durchzuführen. Dabei wird der Projektstatus er hoben, ein Vergleich mit dem Plan durchgeführt (Soll-Ist-Vergleich), etwaige Abweichungen analysiert und daraus steuernde Maß nahmen abgeleitet, sowie die Projekt pläne aktualisiert (Abb. 17). Häufig konzentrieren sich Projektleiter beim Projekt controlling nur auf die Hardfacts, also Leistungs fortschritt, Termine, Ressourcen und Kosten. Diese sind zugegebenermaßen sehr wichtig für ein Projekt, aber sollten unbedingt um die Themen Projektumwelten, Projektorganisation und Risiken ergänzt werden (wenn der Kunde nicht zufrieden ist, hilft auch ein adäquater Leistungsfortschritt nichts). Projektcontrolling ist, wie die Projektplanung auch, keine Einzelaufgabe des Projektleiters, sondern muss im Projektteam erfolgen. Dazu sind in regelmäßigen Abständen Projektcontrolling-Sitzungen durchzuführen. Steuerung Planung Analyse Durchführung Neuplanung Projektende Abb. 17: Regelmäßiges Projektcontrolling ist die beste Krisenprävention durch Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse und steuernde Maßnahmen bei Abweichungen. 4.2 Die Projektcontrolling-Sitzung Projektcontrolling ist Teamarbeit und wird in regelmäßigen Projektcontrolling-Sitzungen durchgeführt. Dabei werden zunächst in einem Blitzlicht die Stimmung im Projektteam evaluiert und anstehende Probleme im Projekt gesammelt. Danach werden die Hardfacts im Projekt controlled: Leistungsfortschritt anhand des Projektstrukturplanes Termine anhand des Meilenstein- oder Balkenplanes Ressourcen und Kosten entweder im Projektauftrag oder an der Ressourcen- und Kostenplanung Im Anschluss werden die Arbeit und Zusammenarbeit im Projektteam, sowie die Projektumwelten überprüft. Abschließend werden die wesentlichen anstehenden Probleme im Projekt diskutiert und notwendige Maß nahmen vereinbart. Eine typische Agenda für eine Projektcontrolling-Sitzung sieht wie folgt aus (Abb. 18): 13 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

14 Einladung Projektcontrolling-Sitzung: Projektname Termin: , 08:00 bis 11:00 Uhr Ort: next level consulting Teilnehmer: zu ergänzen Ziele Erhebung Projektstatus, Aktualisierung der Projektpläne Identifikation aktueller Probleme im Projekt Planung von steuernden Handlungen Vereinbarung der weiteren Vorgangsweise (WVW) Tagesordnung Projektcontrolling-Sitzung Einstieg, Ziele, Ablauf Blitzlicht Besprechung Protokoll von der letzten Sitzung Besprechung Status Leistungen und Termine Besprechung Status Ressourcen, Kosten, Risiko Besprechung Status Projektumwelten Besprechung Interne Organisation, Zusammenarbeit Diskussion aktueller Probleme im Projekt und Entwicklung von Erstansätzen zur Problemlösung zu ergänzen zu ergänzen Ausblick weitere Projektdurchführung Vereinbarung der weiteren Vorgangsweise (WVW) Unterlagen Projekthandbuch, insbesondere Projektstrukturplan, Meilensteinplan, Detailterminplan, Projektumweltanalyse, etc. Einladung mit Agenda Protokoll letzte Sitzung Abb. 18: Beispiel einer Agenda für eine Projektcontrolling-Sitzung. 4.3 Der Projektfortschrittsbericht Der Projektfortschrittsbericht wird nach jedem Projekt con - trolling erstellt und soll auf ein bis zwei Seiten eine kurze In formation über das Projekt geben. Dieser Pro jek t fortschritts be richt wird vom Projektleiter erstellt und ist auch Basis für die regelmäßige Abstimmung zwischen Projektauf traggeber und Projektleiter. Erhält der PAG einen solchen Projektfortschritts bericht, erspart er sich, die letzte Version der Projektplanung mit der aktuellen zu vergleichen um Veränderungen zu identifizieren. Der Projektfortschrittsbericht (Abb. 19) enthält meist eine Projektampel, mit der zunächst einmal ein Gesamtstatus dargestellt wird (weiß = in Plan, mittelblau = Abweichungen, Prob leme, dunkelblau = Projektkrise). Dann werden meist Kurz informationen zu Leistungsfortschritt, Termine, Ressourcen und Kosten gegeben. Ergänzt werden diese Informa tionen um die Themen Status Projektorganisation und Projektumwelten. Abschließend werden noch geplante Maßnahmen und notwendige Entscheidungen aufgezeigt. 14 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

15 Projektfortschrittsbericht Gesamtstatus Stichtag xx.xx.xx Leistungen Termine Ressourcen Kosten Status Leistungen/Termine/Ressourcen/Kosten Die Phase Ist-Analyse und Soll-Konzept sind weitgehend abgeschlossen. Der Meilenstein Pflichtenheft abgenommen musste um 3 Wochen verschoben werden. Die Ist-Ressourcen sind ca. 15% über den geplanten Ressourcen, das liegt hauptsächlich an der unterschätzten Komplexität einiger Arbeitspakete. Die Kosten erhöhen sich aufgrund der erhöhten Personalstunden, weitere Kosten sind aber im Plan. Stimmung im Team Projektumwelt-Beziehungen Status Organisation/Kommunikation/Kontext Die Stimmung und Zusammenarbeit im Team ist o.k., keine Probleme. Bei den Umwelten gibt es insbesonders mit einem Lieferanten Probleme, steuernde Maßnahmen wurden aber schon eingeleitet. Vereinbarte Maßnahmen PSP Bezug Maßnahmen Verantwortlichkeit Fristigkeit Lieferantenaudit PL Abstimmung des erhöhten Ressourcenbedarfs PL mit den Abteilungsleitern Entscheidungen Thema Erforderlicher Entscheidungsbedarf Zuständigkeit Status Entscheidung Erhöhung des Projektbudgets und Ver- PL und PAG schiebung des Projektendes um 2 Wochen Abb. 19: Der Projektfortschrittsbericht gibt auf ein bis zwei Seiten einen Überblick über den Projektstatus. Praxistipps: Controllen Sie Ihr Projekt regelmäßig. Ohne aktuelle Projektpläne gibt es keine Vorgaben für Ihr Projekt team! Projektcontrolling ist wie die Projektplanung Aufgabe des Projektleiters gemeinsam mit dem Projektteam und dem Projektauftraggeber! Ein Projektfortschrittsbericht zwingt Sie, sich einen Überblick über den Projektstatus zu machen. Diesen sollten Sie circa einmal im Monat erstellen. Controllen Sie Hardfacts und Softfacts! Probleme entstehen nicht im Terminplan, sondern meist bei den Projektumwelten oder in der Projektorganisation. 15 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

16 5. Projektabschluss 5.1 Ziele und Ablauf eines professionellen Projektabschlusses Der Projektabschluss wird häufig nur mehr schlecht als recht durchgeführt: das Projekt ist großteils abgeschlossen, einige Mitarbeiter arbeiten bereits in neuen Projekten, es gibt nur noch ein paar unattraktive Restarbeiten zu tun Aber auch der Projektabschlussprozess verfolgt noch einige wesentliche Aufgaben im Projekt: Sicherstellung der Abarbeitung der letzten Arbeits pakete und ToDo s Aktualisierung der Projektpläne auf einen Letztstand Analyse des Projektes hinsichtlich Qualität der Leistungen, Zielerreichung, Einhaltung der Termine, Ressourcen und Kosten, Zusammenarbeit im Projekt team und dem Umgang mit den Projektumwelten Weiters kann die Verwendung des Projekt manage ments analysiert werden Identifikation von Lernchancen aus dem Projekt: Was ist gut gelaufen und sollte bei den nächsten Projekten beibehalten werden, was ist nicht gut gelaufen und sollte bei den nächsten Projekten unbedingt anders gemacht werden Feedback an alle Projektbeteiligte: es ist nichts schlimmer, als kein Feedback zu seiner Arbeit zu bekommen Die meisten der oben erwähnten Punkte werden in Form einer Projektabschluss-Sitzung besprochen bzw. analysiert. Diese Projektabschlusssitzung erfolgt zwischen Projekt leiter und Projektteammitgliedern, wenn ge wünscht, kann auch der Projektauftraggeber mit dabei sein. Sämtliche Ergebnisse des Projektes werden in einem Projektabschlussbericht zusammengefasst. 5.2 Der Projektabschlussbericht Ähnlich dem Projektfortschrittsbericht werden in einem ein- bis zweiseitigen Dokument alle wesentlichen Themen zur Analyse des Projektes, sowie zu den Lernchancen (Lessons Learned) zusammengefasst. Der Projektabschlussbericht wird vom Projektleiter nach der Projektabschlusssitzung erstellt und dient auch als Basis für eine abschließende Projektauftraggebersitzung und die Projektabnahme. Praxistipps: Überlegen Sie sich am Beginn des Projektes, welche PM-Pläne Sie zur Projektplanung benötigen! Geben Sie Ihren Mitarbeitern (Projektleiter, Projektteammitgliedern) am Ende des Projektes Feedback. Lob bei guter Arbeit, konstruktive Kritik bei Fehlern. Kein Feedback frustriert auf Dauer! 16 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

17 6. Anhang 6.1 Checkliste für Führungskräfte Diese Checkliste soll Ihnen als Führungskraft und als Projektauftraggeber helfen, in den einzelnen Projekt abschnitten keine wesentlichen Aufgaben zu vergessen. Projektbeauftragung Wurde ein schriftlicher Projektauftrag erstellt? Sind die Ziele, wesentlichen Termine, Kosten- und Ressourcenbudgets zwischen PAG und PL klar vereinbart? Wurde die Projektorganisation zwischen PAG und PL vereinbart? Wurde eine Projektwürdigkeitsanalyse durchgeführt und sind Sie sich sicher, dass es sich um ein Projekt handelt (und nicht um eine Routineaufgabe)? Sind die Ressourcen und Kosten für die Durchführung des Projektes sichergestellt? Sind akzeptanzsichernde Maßnahmen zum Beginn des Projektes notwendig und sind diese zwischen PAG und PL vereinbart? Zusätzliche Punkte bei Kundenprojekten Ist der Kundenvertrag in Kraft bzw. gibt es eine formelle Bestellung seitens des Kunden? Wenn nein, ist die interne Entscheidung zum Projekt start ausreichend dokumentiert? Projektplanung Wurde zwischen PL und PAG ein Projektplanungs prozess vereinbart? Wurde zwischen PL und PAG der Projektmanagement-Umfang (Auswahl der PM-Methoden) geklärt? Wurde vom Projektleiter eine adäquate Projektplanung erstellt? Wurde eine Projektstart-Sitzung gemeinsam mit dem Projektteam durchgeführt und die PM-Planung zwischen PL und Projektteam gemeinsam geplant oder abgestimmt? Liegt ein durchgängiges und stimmiges Projekt handbuch vor? Haben Sie das Projekthandbuch hinsichtlich Um setzung des vereinbarten Projektauftrags geprüft? Wurde zwischen PL und PAG das Projektcontrolling (Frequenz, Detaillierung, etc.) vereinbart? Gibt es schon zu Projektstart Probleme, die Sie als Projektauftraggeber lösen müssen, bzw. den Projektleiter bei der Lösung unterstützen müssen? Zusätzliche Punkte bei Kundenprojekten Werden Kunde und wesentliche Partner/Lieferanten in die Projektplanung miteinbezogen? Gibt es eine Projektstart-Sitzung bzw. ein Kick Off-Meeting mit dem Kunden und wesentlichen Partnern bzw. Lieferanten? 17 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

18 Projektcontrolling Werden regelmäßige Projektcontrolling-Sitzungen (Projektleiter und das Projektteam) durchgeführt und dabei das Projekt gemeinsam controlled und gesteuert? Wird die Projektplanung im Rahmen des Projekt cont rolling regelmäßig aktualisiert? Liegt nach jedem Controlling eine aktualisierte Version des Projekthandbuches vor? Wird regelmäßig nach dem Projektcontrolling ein Pro jektfortschrittsbericht erstellt? Werden regelmäßig Projektauftraggebersitzungen durchgeführt, bei denen der Projektstatus besprochen und notwendige Entscheidungen und Maßnahmen vereinbart werden? Hat sich das Projektrisiko verändert und haben Sie dementsprechende Maßnahmen zur Risikoreduzierung oder -eliminierung vereinbart? Ist Ihr Projekt im Plan? Gibt es Abweichungen, wenn ja, haben Sie die steuernden Maßnahmen mit dem PL abgestimmt? Gibt es kritische Umwelten, bei deren Behandlung der PL Ihre Unterstützung als PAG benötigt? Zusätzliche Punkte bei Kundenprojekten Gibt es klare Vereinbarungen bezüglich Projektcontrolling mit dem Kunden? Gibt es klare Vorgaben und Vereinbarungen zum Controlling von Lieferanten bzw. Partnern? Werden Claims, Projektänderungen usw. im Controllingprozess berücksichtigt? Projektabschluss Ist das Projekt wirklich inhaltlich abgeschlossen? Sind die vereinbarten Projektziele erreicht, damit Sie das Projekt abnehmen können. Wurde eine Projektabschluss-Sitzung (Projektleiter und Projektteam) zur Evaluierung des Projektes, sowie zur Planung der Restaufgaben und der Nachprojektphase durchgeführt? Wurden die Lernchancen (Lessons Learned) identifziert und dokumentiert? Haben Sie eine Beurteilung des Projektleiters und des Projektteams vorgenommen? Zusätzliche Punkte bei Kundenprojekten Zusätzliche Punkte bei Kundenprojekten Werden Kunde/Partner/Lieferanten in den Abschlussprozess einbezogen? 6.2 Projekthandbuch next level consulting und die Hypo Landesbank Vorarl berg bieten den Lesern des Hypo-Ratgebers eine kostenlose Testversion zur Erstellung einer Projekt planung und zum professionellen Controlling. Dieses Projekt managementtool ist Excelbasierend und kann nach kurzem Selbststudium (30 Minuten) und der dazugehörigen Anleitung verwendet werden. Sie finden das PM-Tool (Projekthandbuch xs) unter Bitte folgen Sie den Anweisungen und Sie erhalten kurzfristig Ihre Testversion. 18 Hypo-Ratgeber. Projektmanagement

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