Wie man führt, ohne zu dominieren -

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1 Wie man führt, ohne zu dominieren - Die Rolle der Schulleitung im Lernkulturwandel Prof. Dr. Rolf Arnold TU Kaiserslautern: Lehrstuhl für Pädagogik Wiss. Direktor Distance and International Studies Center Sprecher des Virtuellen Campus Rheinland-Pfalz (VCRP)

2 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

3 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

4 Hamel: Die Managementinnovation wird durch einen Mangel an Vorstellungskraft behindert Wenn es um die Innovation geht, sind die geerbten Überzeugungen eines Unternehmens eine sehr viel größere Belastung als die geerbten Kosten. Was sind die geerbten Überzeugungen Ihres Unternehmens? Wie organisieren Sie die Infragestellung lieb gewonnener Annahmen? Welche Konventionen möchten Sie wie brechen? Hamel, G.: Das Ende des Managements. Unternehmensführung im 21. Jahrhundert. Berlin 2008, S.88.

5 Irritation aus der Forschung Wenn du veränderst, verändert sich nichts, denn jede Veränderung muss Selbstveränderung sein (H. Willke) Strukturreformen als Ausdruck einer Strategie Vermitteln kann man eine Mietwohnung oder vielleicht sogar eine Heirat. >Stoff< jedenfalls kann man nicht vermitteln. (M. Spitzer) Umgang mit Eigenverantwortlichkeit Lernkulturen als Aneignungs- und Förderkulturen

6 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

7 niedrig Leistung hoch Transformationale Führung und Leistung* Transformale Führung -Bewunderung und Vertrauen erwerben -Herausfordern und Sinn vermitteln -zu Kreativität anregen -persönliches Wachstum fördern Management by Exception (in Ausnahmefällen korrigierend eingreifen) Transaktionale Führung -Erwartungen definieren -Ziele vereinbaren -auf Einhaltung von Normen und Spielregeln achten -Leistung und Verhalten anerkennen und loben selten transformationales Verhalten des Vorgesetzen häufig * Nach der englischen Version von Bernhard Bass und Bruce Avolio (Pelz 2012)

8 gute Fragen wie bewirkt etwas ein Verhalten? und welche Vorstellungen haben wir darüber entwickelt seit wann?... was können wir tun?

9 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

10 Erweitertes Mosaikprofil einer nachhaltigen Führung Kontext: Führungskräfteentwicklung zur Gestaltung lernender Organisationen fachliches Knowhow anwenden oder nutzen können das Gegenüber würdigen können glaubwürdig argumentieren können den visionären Kontext erläutern und verlebendigen können Führung bedeutet Stellungnahme zur Welt sichtbar leben alternative Vorschläge provozieren und prüfen können Beteiligung gewährleisten und mit Grenzen umgehen können Kriterien des Erfolges festlegen und anwenden können internes Ideenmarketing realisieren können Basis: Kognitive Professionalität und Emotionale Selbstreflexivität eigene emotionale Zumutungen vermeiden können die Sorgen anderer wahrnehmen und teilen können im Einklang mit den tiefen Fragen leben und führen können Führung bedeutet Stellungnahme zu sich integrierend leben nichts persönlich nehmen können (außer den eigenen Eindrücken und Reaktionen) Nachgeben und Nachsetzen können Anerkennung ausdrücken können Verzeihen und Loslassen können Energie ausdrücken und verbreiten können. Kontext: Führungskräfteentwicklung durch Erleben und Transformation des Selbst

11 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

12 Prof. Dr. R. Arnold Illusion der falschen Urheberschaft Schließlich dringen die gefilterten Botschaften in unser Bewusstsein, und wir erleben sie als unsere Gefühle, Wünsche, Gedanken, Motive und Ziele ( ). Sie heften sich an bestimmte Geschehnisse, die im Zweifelsfall primär gar nichts mit ihnen zu tun haben. Sie entstammen zum Beispiel einer negativen Bindungserfahrung, dem Erleben von Hilflosigkeit und Einsamkeit des Säuglings und treten im Erwachsenenalter ( ) auf. (G. Roth)

13 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

14 Uns stellt sich Wahrnehmung als ein hochaktiver, hypothesengesteuerter Interpretationsprozess dar, der das Wirrwarr der Sinnessignale nach ganz bestimmten Gesetzen ordnet und auf diese Weise die Objekte der Wahrnehmung definiert. (W. Singer)

15 Selbstreflexionsfrage Anerkennung Beziehung Konflikt Ich definiere mich in starkem Maße über meine Rolle als Macher und Gestalter Mir geht es in Konflikten auch darum, in dem, was ich bin und wofür ich mich einsetze, gesehen und anerkannt zu werden Immer wieder versäume ich es, die positiven Bemühungen meiner Kolleginnen und Kollegen wertzuschätzen Ich kümmere mich zu selten um die Gestaltung und Pflege der Beziehungen zu meinen MitarbeiterInnen Eigentlich weiß ich nicht, was meine Kolleginnen und Kollegen gerade wirklich bewegt (Befürchtungen, Hoffnungen etc.) In meinem Leben habe ich immer wieder auch einmal den Hinweis bekommen, dass ich nicht wirklich in Beziehung stehe In Konflikten reagiere ich oft zu früh und zu emotional, so dass Konfliktlösungen wenn ich ehrlich bin auch an mir selbst scheitern Die wirklich schweren Konflikte meines Lebens waren keine Wiederholungen ähnlicher Konstellationen Meist habe ich klärend und glättend auf Konfliktlagen reagieren können

16 Wer den Unterricht verändern will, muss mehr als den Unterricht verändern. (H.-G. Rolff)

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Prof. Dr. R. Arnold