Die "richtigen" Kennzahlen zur strategischen Steuerung des Vertriebes

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1 Kontakt: moveon Unternehmensentwicklung GmbH tel: +49 (8106) Die "richtigen" Kennzahlen zur strategischen Steuerung des Vertriebes

2 Die Rolle des Key Account Managers ändert sich Aus OEM Sicht Trend vom Einkauf von Komponenten hin zum Einkauf komplexer Systeme verstärkt sich Das bedingt den Wandel vom Zulieferer zum Systempartner Fertigungstiefe sinkt Neue Geschäftsmodelle entstehen Aus Unternehmersicht Der wirtschaftliche Druck hält an Komplexere Prozesse an der Kundenschnittstelle "Structure follows strategy" Zusätzliche Rolle des Key Account Managers als Prozesstreiber Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 2

3 Prozesse im Vertrieb Akquisition Angebotsprozess Business Opportunity RFQ Forderungsmanagement Auftrag Beziehungsmanagement Change Management Operatives Tracking Preis Volumen Verzug Qualität Claim Management Jahrespreisverhandlungen Geschäftsentwicklung Zielvereinbarungsprozess Planungsprozess Beschwerdemanagement Vertragsmanagement Hoher Bedarf an Steuerung und Überwachung der Vertriebsprozesse Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 3

4 Kennzahlen geben Antworten auf Wie ist es um die Rentabilität bestellt? Wie geht es meinen Kunden? Wird der Prozess beherrscht? Welche Potentiale brauchen wir für die Zukunft? Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 4

5 Welche sind die richtigen Erfolgskennzahlen (KPIs)? Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 5

6 Definition von KPIs mit Six Sigma in 7 Schritten 1. Prozesse mit Six Sigma beschreiben vorhandene Prozessbeschreibungen können verwendet werden Six Sigma spezifisch: Prozesskunde 2. Festlegen: Was will ich messen? Prozess versus Funktion 3. Ermittlung der Stakeholder an die Prozessergebnisse Wann sagt der Stakeholder, dass der Prozess gut läuft? 4. Identifizierung der KPIs Was ist wesentlich für unseren Geschäftserfolg? Was möchten wir verbessern? Was sind unsere Geschäftsziele? Unterscheidung Output-Messgrößen und Input-Messgrößen Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 6

7 Definition von KPIs mit Six Sigma in 7 Schritten 5. Operationale Definition vornehmen Messplan erstellen 6. Zielgrößen definieren Benchmark Befragung der Stakeholder (Geschäftsführer, Vorgesetzter, Kunde, ) Eigene Expertise 7. Steuerung Maßgaben ableiten Laufende Prozessbeobachtungen (Regelkarten) Ursachen für Abweichungen ermitteln (spezielle/gewöhnliche Ursachen) Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 7

8 Key Perfomance Indicator (KPI) Key Perfomance Indicator pro Stakeholder Bereich Stakeholder Wann ist mein Stakeholder zufrieden? Kunde Buchhaltung Keine falschen Mahnungen Kunde Fachabteilung Anzahl der Klärungen gering Finanzen Kundenbuchhaltung Geringer Wert der offenen Forderungen Finanzen Kundenbuchhaltung Überfällige Forderungen sind aktuell bearbeitet KAM KAM Kunde darf nicht mit Mahnungen verärgert werden KAM KAM Geringe Zinsbelastung auf offene Forderungen GF Geschäftsführung Geringer Wert der offenen Forderungen Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 8

9 Zahlungseingänge zeitnah zugeordnet Anzahl der Klärungen. Höhe der offenen überfälligen Forderungen Veränderung der überfälligen Forderungen Anzahl überfälliger Rechnungen Alter der überfälligen Rechnungen L Matrix L Matrix für den Prozess Forderungsmanagement Output- Messgrößen Kundenanforderungen Keine falschen Mahnungen Anzahl der Klärungen gering Geringer Wert der offenen Forderungen Offene Forderungen sind aktuell bearbeitet Kunde darf nicht mit Mahnungen verärgert werden Geringe Zinsbelastung auf offene Forderungen Summe Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 9

10 Die Balanced Scorecard im Vertrieb Finanzielle Perspektive Strategisches Ziel Messgrößen Kundenperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Prozessperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Potential-/Mitarbeiterperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 10

11 Die Balanced Scorecard im Vertrieb Strategisches Ziel Kein unnötiges gebundenes Kapital (EVA-Treiberbaum) e Senkung der offenen Forderungen überfällig um 30% Keine offene Rechnung älter 90 Tage Potential-/Mitarbeiterperspektive Kundenperspektive Finanzielle Perspektive Prozessperspektive Messgrößen Offene Forderungen überfällig Veränderung der offenen Rechnungen überfällig Anzahl offener Rechnungen überfällig Alter der Rechnungen überfällig Six Sigma Projekt zur Senkung der Anzahl offener Rechnungen aufgesetzt Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 11

12 Beispiele für KPIs Prozess KPI Kundenzufriedenheit Qualitätsprozesse Jahresgespräch Claim Management Logistikprozesse Change Management Kundenentwicklungsprozess Quote Prozess HCI Qualitätskosten, Kundenzufriedenheit Preisveränderung Gewonnene und verlorene Claims Liefertreue, Transportschäden EBIT-Veränderung je System/Produkt Antwortzeiten Anzahl Vorvereinbarungen Dauer in Tagen, Anzahl RfQs, Hit Rate Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 12

13 Kunden Scorecard Capture rate Gap to relevant Customer satisfaction Market share Ø 100 R&D Invest DS AM... ROS development Sales development Sourcing target trend Selling costs DS AM... FY1 FY2 FY3 total Techn. Market & Customer Product & Innovation Won/Lost reasons Techn. AM DS FY0x FY0y Won Confidence Price Lost Confidence Price Quality Logistics Sales Product/Innov. growth FYx sales CAGR 10% CAGR 35% Hybrid Wedge Brake CAGR 20% FY0x FY0y FY0z Sourcing target achievement 4 White spot coverage 3 3 DI1 DI2 DI3... AM DS FS IP Order intake target 4 DI4 FY0x FY0y Sourc. Target 4 LB R&D multiple 10% FY0x 12% FY0y 7% FY0z FY0x FY0y FY0z DS AM... Finance Sales process Account efficiency Hit Rate (Selling cost/sales) BU 1 BU 2 BU 3 FY0x FY0y FY0z BU 4 CTA Alignm. efficiency BU 5 BU 6 BU 7 Selling Cost Sales BU BU 100% Kennzahlen im Vertrieb, V1.0 13