INHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis GELEITWORT... V VORWORT... VII ZUSAMMENFASSUNG... IX INHALTSVERZEICHNIS... XIII ABBILDUNGSVERZEICHNIS...

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1 Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS GELEITWORT... V VORWORT... VII ZUSAMMENFASSUNG... IX INHALTSVERZEICHNIS... XIII ABBILDUNGSVERZEICHNIS... XVI 1 EINFÜHRUNG UND VORGEHEN Das Paradoxon der Unternehmensberatung Beratungsexplosion Imagekrise Widersprüchlichkeit der Wahrnehmung von Unternehmensberatung als Beratungs-Paradoxon Versteckte Rollen als Erklärungsbeitrag für das Paradoxon der Unternehmensberatung Ausgangspunkt: Das Modell von ERNST & KIESER Begrenzungen der Argumentation Neubewertung versteckter Rollen als Ansatzpunkt für eine Erklärung des Paradoxons der Unternehmensberatung Forschungsfragen der Arbeit Herausforderungen der Arbeit Anmerkungen zum biografischen Hintergrund des Verfassers Probleme der Beratungsforschung Forschung im Berührungsfeld von Unternehmensberatung und Mikropolitik Vorgehensmodell und Prinzipien der Arbeit Vorgehen Prinzipien und Methoden GRUNDLAGEN Unternehmensberatung: Begriff, Branche und Formen Begriff Branchengröße und -struktur Formen der Unternehmensberatung XIII

2 Inhaltsverzeichnis 2.2 Beratungsprozesse Prozessdesigns in Fach- und Prozessberatung Interaktion von Beratern und Klienten Funktionen und Rollen Berater als externe Professionals Facetten der Externalität von Unternehmensberatern Facetten der Professionalität von Unternehmensberatern Change Management-Beratung Anlässe, Objekte und Formen des Change Management Abgrenzungen: Change Management und Change Management-Beratung Change Management-Prozesse Ansätze von Change Management und Change Management- Beratung MÖGLICHKEIT DES EINSATZES EXTERNER UNTERNEHMENSBERATER IN VERSTECKTEN ROLLEN Was sind versteckte Rollen? Theoretische Grundlagen, Abgrenzungen und Archetypen Rollentheoretische Grundlagen Abgrenzung versteckter Beraterrollen von anderen Rollentypen Entwicklung von Archetypen versteckter Rollen Mehrdeutigkeit realtypischer Beratungsprozesse Jenseits der Kohärenz: Zwischen offenem Widerstand und Pocket Vetos Jenseits der Formalität: Macht und andere informale Elemente der Organisation Jenseits der Steuerbarkeit: Veränderungsprozesse im Lichte des Garbage-Can-Modells Macht in der realtypischen Berater-Klienten-Beziehung Akteure der Change Management-Beratungssituation Macht in der Berater-Klienten-Beziehung im Lichte der machttheoretisch erweiterten Prinzipal-Agent-Theorie Die starke Position des Klienten gegenüber dem Berater in der neueren Beratungsforschung Realtypische Beratungsfunktionen Hidden Agendas des auftraggebenden Managers als Motiv für die Nutzung latenter Funktionen der Beratung Einsatz von Beratern in versteckten Rollen als mikropolitische Maßnahme zur Bedienung latenter Funktionen XIV

3 Inhaltsverzeichnis Unterstützung bei mikropolitischen Spielen als latente Funktion von Beratung Annahmen zur Genese versteckter Rollen unter realtypischen Bedingungen ERSCHEINUNGSFORMEN VERSTECKTER ROLLEN Eigene empirische Forschung zu versteckten Beraterrollen Die Online-Studie Qualitative Interviews 2010/ Imageorientierte Archetypen und andere versteckte Rollen Berater als Souffleur Berater als Strohmann Berater als Sündenbock Andere versteckte Rollen Zwischenfazit: hohe Wahrscheinlichkeit der Existenz dreier Archetypen versteckter Rollen FUNKTIONEN UND DYSFUNKTIONEN VERSTECKTER ROLLEN Funktionalität versteckter Rollen aus der Perspektive des Beratersystems Mikroebene: Die Perspektive des auftragnehmenden Beraters Makroebene: Die Perspektive der Leitung der Beraterorganisation Funktionalität versteckter Rollen aus der Perspektive des Klientensystems Mikroebene: Die Perspektive des auftraggebenden Managers Makroebene: Die Perspektive der Leitung des Klientensystems Zwischenfazit: Unmöglichkeit einer eindeutigen Bewertung der Funktionalität versteckter Rollen SCHLUSSBETRACHTUNG ANHANG LITERATURVERZEICHNIS XV

4 Abbildungsverzeichnis ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Gliederung von Teil 1 der Arbeit Abbildung 2: Die Entwicklung des deutschen Beratungsmarktes. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Höner (2008), 71; BDU - Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.v. (2009), 4; BDU (2011), Abbildung 3: Modell zur Erklärung der Nachfrage nach Beratungsleistungen nach ERNST & KIESER. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Ernst/Kieser (2002a), Abbildung 4: Prinzipien- und Methodenset der Arbeit Abbildung 5: Kombination theoretischer-konzeptioneller und empirischer Anteile der Arbeit Abbildung 6: Scheinwerfer Modell nach KIRSCH. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KIRSCH (1990), Abbildung 7: Erklärungsstrategie des methodologischen Individualismus anhand der COLEMAN`SCHEN Badewanne". Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Meyer (2005), 5ff Abbildung 8: Gliederung von Teil 2 der Arbeit Abbildung 9: Gegenüberstellung ideal- und realtypischer Konstruktionen von Unternehmensberatung. Quelle: Eigene Darstellung, inhaltlich angelehnt an Kraus/Mohe (2007) Abbildung 10: Management Consulting und andere Professional Services. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Kubr (2007), Abbildung 11: Verteilung der Umsätze auf die wichtigsten Beratungsfelder für das Jahr 2007 nach GROSS. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gross (2008), Abbildung 12: Verständnisse und Ansätze der Unternehmensberatung. Quelle: Eigene Darstellung, inhaltlich angelehnt u.a. an EXNER et al. (1987), Walger/Achatzi (1995) und Wimmer/Kolbeck (2001) Abbildung 13: Dimensionen des Beratungsprozesses i.w.s. Quelle: Eigene Darstellung, inhaltlich angelehnt an Kraus/Mohe (2007), Abbildung 14: Idealtypischer Beratungsprozess nach KUBR. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kubr (2007), 153ff Abbildung 15: Idealtypischer Beratungsprozess nach LIPPITT & LIPPITT. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lippitt/Lippitt (1999), 17ff Abbildung 16 Relevante Systeme im Beratungskontext. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Althaus (1994), Abbildung 17: Die dyadische Agenturbeziehung und die asymmetrische Verteilung von Information. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Kaiser/Paust/Kampe (2007), XVI

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 18: Offizielle Rollen externer Unternehmensberater Abbildung 19: Systematik von Beraterrollen nach LIPPITT & LIPPITT. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Lippitt/Lippitt (1979), 31f. i.v.m. Lippitt/Lippitt (1999), 79ff Abbildung 20: Annäherung an den Professionalitätsbegriff. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freidson (1994), 14ff Abbildung 21: Formen und Objekte der Veränderung nach KRÜGER. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Krüger (2006), Abbildung 22: Das Phasenmodell nach LEWIN. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an LEWIN (1958), 210f Abbildung 23: Kategorisierung von Ansätzen des Change Management Abbildung 24: Gedankengang von Teil 3 der Arbeit Abbildung 25: Gliederung von Teil 3 der Arbeit Abbildung 26: Makro- und Mikrorollenbeziehungen in Beratungsprojekten nach CARQUEVILLE. Quelle: Carqueville (1991), Abbildung 27: Abgrenzung des Rollentypus der versteckten Rollen Abbildung 28: Latente Funktionen der Beratung zur Imagepflege interner Manager und Ableitung korrespondierender versteckter Rollen Abbildung 29: Symptome des Widerstandes. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Doppler/Lauterburg (2002), Abbildung 30: Elemente der formalen und der informellen Organisation. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Caluwé/Vermaak (2003), 33, ferner Schein (1992), 25ff Abbildung 31: Das Mülleimer-Modell nach March (1994). Quelle: Kieser/Hegele/Klimmer (1998), Abbildung 32: Das Beratungssystem i.w.s. und beispielhafte Akteure Abbildung 33: Zuordnung von Akteuren zu den Subsystemen des Beratungssystems i.w.s. und Darstellung der vier Hauptakteure der Change Management-Beratungssituation Abbildung 34: Die Berater-Klienten-Beziehung im Lichte der machttheoretisch erweiterten Agenturtheorie nach SAAM. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Saam (2002) und Kaiser/Paust/Kampe (2007), Abbildung 35: Einflüsse auf die Rollengenese des Beraters Abbildung 36: Gliederung von Teil 4 der Arbeit Abbildung 37: Stichprobenzusammensetzung der Online-Studie Abbildung 38: Meinungen zur Wahrscheinlichkeit der Souffleurrolle aus der Online-Studie Abbildung 39: Meinungen zur Wahrscheinlichkeit der Strohmannrolle aus der Online-Studie Abbildung 40: Meinungen zur Wahrscheinlichkeit der Sündenbockrolle aus der Online-Studie XVII

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 41: Gliederung von Teil 5 der Arbeit entlang der Perspektiven auf versteckte Rollen Abbildung 42: Übersicht wesentlicher Funktionen und Dysfunktionen des Einsatzes von Unternehmensberatern in versteckten Rollen Abbildung 43: Versteckte Rollen und das Paradoxon der Unternehmensberatung Abbildung 44: Der Einsatz von Beratern in versteckten Rollen als Auslöser der Deinstitutionalisierung der Unternehmensberatung und seine systemimmanente Deckelung XVIII