Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Lean Management

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Artur Zimmermann
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1 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Lean Management Heiko von Damnitz Lean Management Institut Schweiz Biel, 12. Juni 2012

Jones, die Begründer der Lean Management-Bewegung Lean Global Network Seite 2 LEA N MANA GEMENT INSTITUT LEAN LEARNING

2 Kooperationspartner Lean Management Institut Internationales Netzwerk: Das Lean Management Institut gehört zum globalen Netzwerk der Lean Enterprise Institute rund um Dr. James P. Womack und Professor Daniel T. Jones, die Begründer der Lean Management-Bewegung Lean Global Network Seite 2 LEA N MANA GEMENT INSTITUT LEAN LEARNING INTERNATIONAL The Netherlands Spain France Italy Poland Turkey China India South Africa USA Brazil Mexico Great Britain Denmark Germany Switzerland Australia Israel

3 Aktivitäten Online community: Publikationen: Veranstaltungen: Diskussionsforen: Informationen, Publikationen, Diskussionsforen und Links rund um das Thema Lean Management unter Bücher, Workbooks, Veröffentlichungen in Zeitschriften und einen regelmässigen Newsletter. Hochrangig besetzte, internationale Kongresse (Lean Management Summit) und Diskussionsrunden (Lean Circle). Möglichkeit zum alltäglichen Erfahrungsaustausch im Lean Forum für den schnellen Kontakt. Schulung/Weiterbildung: Breites Seminar- und Workshopangebot, das auch massgeschneidert vor Ort durchgeführt werden kann. Zertifikatsausbildung "Lean Expert". Implementierung: Methodenentwicklung: Seite 3 Unterstützung/Beratung/Coaching bei der Implementierung von Lean Management-Tools, -programmen und -systemen Lean Administration, Lean City, Chemie- und Pharmaindustrie, Lean Maintenance System, Lean Insurance, Lean Hospital, Lean Cost Management

Hochrangig besetzte, internationale Kongresse (Lean Management Summit) und Diskussionsrunden (Lean Circle). Möglichkeit zum alltäglichen Erfahrungsaustausch im Lean Forum für den schnellen Kontakt.

4 Zertifikatsausbildung am Lean Management Institut Lean Junior Expert Lean Expert Lean Senior Expert Das aktuelle Seminarprogramm 2011 finden Sie zum Download unter Dreistufiges Zertifizierungsprogramm zum - Lean Junior Expert - Lean Expert - Lean Senior Expert in den Anwendungsfeldern - Lean Innovation/Development - Lean Production - Lean Administration - Lean Maintenance /Lean Service Ausbildung durch Teilnahme an offenen Seminaren Mühlheim a.d. Ruhr und Zürich Praxisorientierte Inhouse Trainings Praxisworkshop Wertstromdesign in der Lernfabrik Biel am 3. Juli 2012 Lean Junior Expert Production in der Lernfabrik Biel am September 2012

ch Dreistufiges Zertifizierungsprogramm zum - Lean Junior Expert - Lean Expert - Lean Senior Expert in den Anwendungsfeldern - Lean Innovation/Development - Lean

5 Ein Unternehmen ist dann nicht lean, wenn es über keine Instrumente verfügt, um Verschwendung zu identifizieren Wahrnehmungsdefekt wenn es keine Methoden kennt, um der erkannten Verschwendung zu begegnen Werkzeugdefekt wenn es keine Massnahmen wählt, um der erkannten Verschwendung zu begegnen Entscheidungsdefekt wenn es die Umsetzung von Massnahmen gegen erkannte Verschwendung verzögert Umsetzungsdefekt wenn es nicht stetig nach Ansatzpunkten für weitere Verbesserung sucht Führungsdefekt Seite 5

Massnahmen wählt, um der erkannten Verschwendung zu begegnen Entscheidungsdefekt wenn es die Umsetzung von Massnahmen gegen

6 Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Lean-Einführung Coaching Die 4 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Führung sind: System Commitment der Führung Prinzipien Methoden Entwicklung Ganzheitlicher Ansatz Mindset Werkzeuge Nachhaltigkeit Training Seite 6

Commitment der Führung Prinzipien Methoden Entwicklung

7 Erfolgreiche Einführung mit Changemanagement Top down System Struktur Prozesse Mitarbeiter Bottom up Verhalten Seite 7

8 Ganzheitliches Vorgehen EFFEKTE SYSTEM KAIZEN >25% FLOW KAIZEN 10-15% POINT KAIZEN 2-5% Seite 8

9 Mindset - jeder Mitarbeiter im Unternehmen muss: Mit Wissen Mit Denken Mit Verantworten Mit Entscheiden Worum geht es also? It s not about the process, it s about the people Ballé, F., Ballé M.: The Gold Mine A Novel of lean turnaround Lean Enterprise Institute Seite 9

It s not about the process, it s about the people Ballé, F., Ballé M.

10 Hierarchisches Qualifizierungskonzept Kaizen-Ebenen System Kaizen Fluss Kaizen Vorgehen Orientierung am Gesamtsystem Begreifen von Wirkzusammenhängen Fokus auf die Prozesse Erkennen von Handlungsfeldern aus dem Wertstrom Implementierung Punkt Kaizen Shopfloor Management Change Management Ändern einzelner Arbeitsabläufe Verbessern der Arbeitsergonomie Strukturierte Umsetzung Ständige und nachhaltige Verbesserung Seite 10

dem Wertstrom Implementierung Punkt Kaizen Shopfloor Management Change Management Ändern einzelner

11 Qualifizierungskonzept Struktur Verteilung der Methodenblöcke Qualifizierungsmodul 0% 20% 40% 60% 80% 100% Management 35% 10% 10% 45% Führung vor Ort 5% 10% 10% 60% 15% Experte Prod./Logistik Experte Verwalt./Entwickl. 15% 25% 25% 25% 10% 20% 30% 20% 20% 10% Basis 20% 20% 20% 20% 20% Kaizen-Ebenen System Fluss Punkt Implementierung Shopfloor M. Change M. Seite 11

12 Qualifizierungskonzept Methodenbasis Kaizen-Ebenen Implementierung Start (System) Wertstrom (Fluss) Arbeitsplatz (Punkt) Shopfloor Management Change Management Methodenblöcke 1 Basics Lean Management 5 Wertstromanalyse und -design 10 BPS im Anlagenbau 18 Standards / Best Practice 25 Führung Management 2 Verschwendung 6 Materialfluss 11 TPM/ Lean Maintenance 19 Visuelles Management 26 Führung vor Ort 3 Basics Lean Production 7 Informationsfluss 12 Effizienz in der Entwicklung 20 PDCA / A3 27 Transformationsprozess 4 Basics Lean Administration 8 Prozessanalyse und -design 13 CIP im Wertstrom 21 Problemlösungstechniken 9 Prozesslandkarte 14 Jidoka / Poka Yoke / LCA 22 Qualitätsmethoden 15 5A Methode 23 CIP-Organisation 16 TSA 17 Effizienz in Verwaltungsprozessen 24 Mitarbeiterqualifizierung Seite 12

Ort 3 Basics Lean Production 7 Informationsfluss 12 Effizienz in der Entwicklung 20 PDCA / A3 27 Transformationsprozess 4 Basics Lean Administration 8 Prozessanalyse und -design 13 CIP im Wertstrom

13 Entwicklung zur selbstlernenden Organisation Aufbauorganisation Ausbildungsstufen Verbesserungsorganisation Geschäftsführung System 1 Lean Senior Expert je 10 Lean Experts Bereich System und Prozesse 1Lean Expert je 10 Lean Junior Experts Abteilung Mitarbeiter Prozesse Arbeitsschritte 1 Lean Junior Expert je 15 Mitarbeiter Seite 13

Experts Bereich System und Prozesse 1Lean Expert je 10 Lean Junior Experts

14 Nachhaltigkeit - Vorgabe von Zielen und Messen der Verbesserungen 1. Führungsebene 2. Führungsebene P P K K Führen des Verbesserungsprozesses mit Kennzahlen Commitment der Führung Festlegung von Kennzahlen für die Roadmap 3. Führungsebene 4. Führungsebene P K Festlegung von Zielen Aufstellen und verfolgen von Massnahmen P K Planung Kontrolle und Information Steuerung Regelkreis Konsequente Verfolgung der Ziele Seite 14

von Kennzahlen für die Roadmap 3. Führungsebene 4.

15 Reifegradmodell zur Darstellung der Erwartungen und des Entwicklungsstands Das Unternehmen erhält eine individuelle Einschätzung seiner Potenziale und seines Entwicklungsstandes Problemlösungseffektivität ppm-rate Servicegrad Ziel KVP-Intensität Anteil Neuprodukte Praxisbeispiel IST EPEI DLZ E F D C B ROCE G A+ Liquidität A Umfang System-Kaizen gesellschaftliche Wahrnehmung Seite 15 Funktionsintegration Lieferantenintegration Beziehung zu Mitarbeitern

Servicegrad Ziel KVP-Intensität Anteil Neuprodukte Praxisbeispiel IST EPEI DLZ E F D C B ROCE G A+ Liquidität A

16 EFQM - Modell Befähiger (500 Punkte) Ergebnisse (500 Punkte) Mitarbeiter 9 % Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9 % Führung 10 % Politik & Strategie 8 % Prozesse 14 % Kundenbezogene Ergebnisse 20 % Schlüssel- Ergebnisse 15% Partnerschaften & Ressourcen 9 % Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 6 % Seite 16

Prozesse 14 % Kundenbezogene Ergebnisse 20 % Schlüssel- Ergebnisse 15%

17 Wie generiert ein Lean Business System Erfolge? Top down System Struktur Methoden Prinzipien Prozesse Prinzipien Kontinuierlicher Fluss! Pull! Right first time! Balance! Standardisierte Arbeit! Segmentierung! Streben nach Perfektion! Go to Gemba! Leadership! Seite 17 Bottom up Verhalten Werkzeuge "Lean is a systemic approach and not a number of rapid improvement workshops" Prof. Daniel T. Jones Werkzeuge & Methoden 5S Wertstromanalyse SMED KANBAN Lean Maintenance Cell-design Lean Administration Problemlösung Visual Management Poka Yoke A3-Chart Shopfloor Management

Seite 17 Bottom up Verhalten Werkzeuge "Lean is a systemic approach and not a number of rapid improvement workshops" Prof. Daniel T.

18 Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Lean-Einführung Coaching Die 4 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Führung sind: System Commitment der Führung Basis: Vision, Mission, Ziele Prinzipien Methoden Werkzeuge Training Entwicklung Ganzheitlicher Ansatz Basis: Methodenkompetenz Mindset der Mitarbeiter Basis: Durchdringung im Unternehmen Nachhaltigkeit Basis: Ressourcenmanagement, Messbarkeit, Kontinuierliche Verbesserung Nur eine hohe Durchdringung auf allen Unternehmensebenen garantiert den Erfolg Seite 18

Basis: Methodenkompetenz Mindset der Mitarbeiter Basis: Durchdringung im Unternehmen Nachhaltigkeit Basis:

19 No time for implementation??? Seite 19

20 Kontakt Ihr Ansprechpartner member of Lean Global Network Heiko von Damnitz Tel.: + 41 (0) Mobil: + 41 (0) damnitz@ lean-management-institut.ch Lean Management Institut GmbH Für Ihre Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung!

: + 41 (0) 44 35 00 110 Mobil: + 41 (0) 79 852 60 30 E-Mail: damnitz@

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