The Proudfoot Report Produktivitätsstudie 2006 Eine internationale Untersuchung der Produktivität auf Unternehmensebene

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1 Juli 2006 The Proudfoot Report Produktivitätsstudie 2006 Eine internationale Untersuchung der Produktivität auf Unternehmensebene Australien Österreich Brasilien Tschechische Republik Frankreich Deutschland China Ungarn Japan und Korea Neuseeland Nordamerika Südfrika Spanien Niederlande Großbritannien Als führende Unternehmensberatung, die auf Produktivitätssteigerung spezialisiert ist, arbeiten wir weltweit mit Klienten zusammen, um Prozesse gemeinsam effizienter und effektiver zu gestalten und damit messbare Produktivitätsgewinne zu erzielen. Proudfoot Consulting gehört zur Management Consulting Group PLC (LSE:MMC).

2 Die Teilnehmer der Umfrage Proudfoot Consulting Die wichtigsten Fakten auf einen Blick 4 5 9% 1 Das Conference Board lud die Führungskräfte seiner weltweiten Mitgliedsunternehmen zur Teilnahme an einer Internet-Umfrage ein. Mehr als 800 Führungskräfte in 19 Ländern sind der Einladung gefolgt und haben teilgenommen. Dabei handelte es sich größtenteils um Mitglieder des Conference Board sowie um weitere Führungskräfte aus anderen Großunternehmen des privaten Sektors. Region Ist Ihr Unternehmen börsennotiert? Branchenzugehörigkeit 10% 1% Europa Andere Asia Pacific Amerika Ja Nein Fertigung Dienstleistungen Einzelhandel Finanzdienstleistungen Chemie, Öl & Gas Telekommunikaton Transport Sonstige Proudfoot Consulting implementiert als Unternehmensberatung Veränderungen in Prozessen. Ziel ist eine nachhaltige und messbare Leistungsverbesserung in den Bereichen Absatz, Kosten, Investitionen und Produktionsleistung auf das Jahr umgerechnet ohne Kosten für seine Klienten. Die Proudfoot Teams arbeiten mit dem Management und den Mitarbeitern auf allen Ebenen dieser Organisationen gemeinsam an der Entwicklung und Einführung von Programmen, die zur Verbesserung der Ergebnisse führen. Proudfoot Consulting und das Schwesterunternehmen Parson Consulting sind Teile der Management Consulting Group Plc. Mit diesem Projekt unterstützt Proudfoot Consulting die explorative Forschung zur Arbeitseffizienz im Rahmen des Management Excellence-Programms des Conference Boards. Das Conference Board Das Conference Board ist eine gemeinnützige Organisation, die eine Wissensplattform für Manager bietet, Unternehmen stärken und sich für die Gesellschaft einsetzen will. Das Conference Board ist als unabhängige, weltweite Mitglieder-Organisation im öffentlichen Interesse tätig, führt Forschungsprojekte durch, veröffentlicht Informationen sowie Analysen und bringt Führungskräfte mit dem Ziel zusammen, voneinander zu lernen. Dank Proudfoot Consulting möchte sich bei Professor Nicholas Crafts von der Warwick University und der London School of Economics für seinen Beitrag zu diesem Forschungsprojekt bedanken. Dank gilt auch dem Conference Board für seine Unterstützung bei der Durchführung der Untersuchung sowie der Analyse der Daten, die in diesem Bericht verwendet werden. Während die weltweite Umfrage unter Unternehmensführungskräften und die Mikrodatenanalyse, die dieses Projekt untermauern, vom Conference Board durchgeführt wurden, stammen die Schlussfolgerungen aus diesem Bericht von Proudfoot Consulting. Die folgenden Punkte fassen unsere zehn wichtigsten Ergebnisse zur Untersuchung der Arbeitsproduktivität aus globaler Perspektive zusammen. Sie basieren sowohl auf der Meinungsumfrage unter Führungskräften als auch auf den Daten der Unternehmensanalysen von Proudfoot Consulting. Ergebnisse aus der Umfrage Die Führungskräfte der Unternehmen sind davon überzeugt, dass ihre Mitarbeiter ihre Arbeit immer effektiver durchführen: 7 der Befragten gaben an, die Arbeitseffizienz (Arbeitsproduktivität) habe sich in ihrem Unternehmen im Laufe des Jahres 2005 verbessert. Nur gaben eine geringere Effizienz an. Die Führungskräfte in den asiatischen Volkswirtschaften, Deutschland und Brasilien nannten die höchsten Zuwachsraten. Ihre Kollegen in den USA, Frankreich, Kanada und Großbritannien gaben die geringsten Zuwachsraten an. Der Zuwachs in der Produktivitätsleistung wurde durchschnittlich auf 6, beziffert. Fast ein Viertel (2) der Befragten hat sich 2006 kein Ziel für die Arbeitsproduktivität gesetzt. Asiatische und brasilianische Führungskräfte setzen sich 2006 die ehrgeizigsten Ziele für Produktivitätssteigerungen. Führungskräfte in Großbritannien sind weniger ambitioniert in ihrer Zielsetzung als ihre EU-Kollegen auf dem Festland obwohl sie von einem schlechteren Ausgangswert starten (gemessen an der verschwendeten Arbeitszeit). Ergebnisse aus den Unternehmensanalysen 2005 war eine umfassende Produktivitätsverbesserung festzustellen, abzulesen als Rückgang in der Anzahl unproduktiver Arbeitsstunden. Dies bedeutet eine Umkehr des zwischen 2003 und 2004 beobachteten Anstiegs verschwendeter Arbeitsstunden und stellt gegenüber 2003 einen begrüßenswerten Fortschritt dar. In dieser Hinsicht tun sich Deutschland, Südafrika, Großbritannien und die USA hervor. In den sechs Ländern, in denen die offizielle Statistik einen Vergleich erlaubte, lag die Zeitverschwendung durch Ineffizienz 2005 bei durchschnittlich 38 Arbeitstagen je Beschäftigtem. Australien erreichte hier mit 56 Arbeitstagen den höchsten Wert. Unzureichende Planung und Erfolgskontrolle ist nicht mehr der Hauptgrund für unproduktive Arbeitszeit. Das Management der Ressourcen und der Mitarbeiter wurde verbessert. Immer mehr Unternehmen implementieren effiziente Managementsysteme für diese Bereiche und arbeiten mit ihnen. Die wichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeit ist jedoch mangelnde Führung. In diesem Bereich wurden im untersuchten Zeitraum keine wesentliche Fortschritte erzielt. 1

3 Über diese Studie Vorwort Dies ist die neueste Studie in einer Reihe von jährlich durchgeführten Studien zur Arbeitseffizienz von Wirtschaftswissenschaftlern üblicherweise als Arbeitsproduktivität bezeichnet. Diese Studie ist für jeden von Interesse, der mit organisatorischer Effizienz und Leistung zu tun hat, insbesondere wenn er Managementverantwortung trägt, sowie für alle Autoren von Richtlinien, die in die Geschäftsabläufe eingreifen. Die Studie liefert einen Überblick über zwei Teile einer neuen Untersuchung im ersten Quartal Der erste Teil ist die Analyse der Daten, die Proudfoot Consulting selbst über drei Jahre hinweg im Rahmen von Unternehmensanalysen (Business Reviews) weltweit gesammelt hat (weitere Details unten). Zwar veröffentlicht Proudfoot bereits seit 2001 einen jährlichen Produktivitätsbericht. Zum ersten Mal wurden jetzt jedoch die Daten von drei aufeinander folgenden Jahren analysiert, so dass belastbarere Ergebnisse gewonnen werden konnten. Die zweite Grundlage der Studie sind Auszüge aus einer Umfrage unter Führungskräften, die Proudfoot Consulting beim Conference Board in Auftrag gegeben hat. An der Umfrage beteiligten sich mehr als 800 Teilnehmer, die meisten von ihnen Mitglieder des Conference Boards, aber auch Führungskräfte aus anderen Großunternehmen des Privatsektors. Die Studie verfolgt zwei Ziele. Einerseits sollen die am häufigsten beobachteten Faktoren benannt werden, die einen effizienteren Betrieb im Unternehmen verhindern. Anderseits zeigt sie auf, welche Faktoren Führungskräfte 2005 als Leistungshindernisse wahrnahmen und welchen Produktivitätszuwachs in ihren Unternehmen sie für 2006 erwarten. Die Studie erlaubt den Vergleich zwischen dem, was tatsächlich in der Praxis beobachtet wurde, und dem, was nach Einschätzung der Führungskräfte geschieht. Außerdem identifiziert die Studie die besten und schlechtesten Volkswirtschaften und Wirtschaftssektoren im Sinne der Arbeitsproduktivität. Weitere Kapitel, die sich mit spezifischeren Aspekten der Produktivitätsleistung beschäftigen, werden im Laufe des Jahres veröffentlicht. Die Themen dieser Veröffentlichungen umfassen die Effizienz des Vertriebs ebenso wie das Führungsverhalten und die Managementsysteme in Unternehmen. Luiz Carvalho, Chief Executive Officer, Proudfoot Consulting Wir alle kennen die Theorien rund um den "Skaleneffekt": je größer man wird, umso effizienter wird man. Aber leider und das wird jede Führungskraft bestätigen ist dieser Effekt nicht garantiert. Denn mit der Größe eines Unternehmens steigt die Komplexität der Herausforderung, alle Ressourcen im Unternehmen möglichst effizient zu nutzen. Genau diese Herausforderung hat Alexander Proudfoot so fasziniert, dass er sie zum Grundstein des 1946 unter seinem Namen gegründeten Beratungsunternehmens machte, das ich heute leiten darf. Bei der Antwort auf diese Herausforderung geht es sicherlich um mehr als nur darum Wege zu finden, wie Menschen effektiver arbeiten. Ein großes Unternehmen zu führen bedeutet heute auch, dass man sich in großem Umfang auf andere Ressourcen verlassen muss, seien es nun die Informationstechnologie, die Kommunikationstechnologie, Lagerwirtschaft und Logistik, Betriebsgebäude oder andere Aktiva, Supply Chain Partnerschaften usw. Während diese Ressourcen sich mit dem Industriezweig und der geografischen Lage verändern, gibt es eine Ressource, die in jedem Unternehmen zu finden ist: die Menschen. Sie effizient zu führen und einzusetzen ist sicher die größte Herausforderung. Die in dieser Studie aufgeführten Ergebnisse der Führungskräfteumfrage unterstreichen dies sicherlich. Es ist kein Zufall, dass die beiden häufigsten Produktivitätshindernisse in Tausenden von Unternehmensanalysen von Proudfoot Consulting in einem engen Zusammenhang mit den Menschen stehen: Es geht um die Managementkultur, um Führung und um die Planung der Arbeitsabläufe. Das Management eines Unternehmens ist nach wie vor von entscheidender Bedeutung, wo es um Menschen geht. Aufgrund der komplexen, globalen Struktur heutiger Unternehmen gilt dies sogar noch mehr als zu Alexander Proudfoots Zeiten. Der verstorbene Peter Drucker hat diese Tatsache anschaulich beschrieben: Das Management sei das Organ der Institution; das Organ, das eine Masse in eine Organisation und menschliche Anstrengung in Leistung verwandelt. Sehr gute Leistungen, das heißt immer auch sehr gute Leistungen in der Arbeit mit Menschen. Die Unternehmensanalysen von Proudfoot Consulting Im Dreijahreszeitraum 2002 bis 2005 hat Proudfoot Consulting im Rahmen seiner Beratungstätigkeiten rund Unternehmensanalysen 1 (Business Reviews) durchgeführt und dabei den Einsatz der Arbeitskräfte in verschiedenen Abteilungen von 235 Unternehmen beobachtet, die ihre operativen Leistungen verbessern wollten. Diese Analysen erfolgten in 30 Ländern und beziehen sich auf Beobachtungsstunden bei Führungskräften und Mitarbeitern in mittelgroßen bis großen Unternehmen. 1 Weitere Informationen über den Leistungsumfang einer typischen Unternehmensanalyse sind in der Methodeninformation zu finden 2 3

4 Rückblick: Glauben Führungskräfte, dass in 2005 effizienter gearbeitet wurde? Arbeitsproduktivität im Ländervergleich In diesem Kapitel der Studie werden die Aussagen der Führungskräfte zur Arbeitseffizienz in 2005 auf der Ebene einzelner Länder zusammengefasst und den Ergebnissen der Unternehmensanalysen von Proudfoot Consulting gegenüber gestellt. Außerdem werden die Erwartungen der Führungskräfte hinsichtlich der Arbeitseffizienz für 2006 nach Ländern wiedergegeben. Wir befragten Führungskräfte weltweit zur Arbeitseffizienz in ihren Unternehmen in Hat sie sich verbessert, verschlechtert oder ist sie gleich geblieben? Diagramm 1: Einschätzung der Arbeitsproduktivität 2005 durch die Führungskräfte (nach Ländern) 9% % % 31% % 1% % 1% 1 Asien Australien Brasilien Kanada Frankreich Deutschland Niederlande Restl. Europa Großbritannien USA Total Um mehr als gestiegen Um 10%- gestiegen Bis zu 10% gestiegen Gleich geblieben Um bis zu 10% gefallen Um 10%- gefallen Um mehr als gefallen Hinweis: Die befragten Führungskräfte konnten auch mit Weiß nicht antworten. Antworten dieser Kategorie wurden in der Abbildung nicht berücksichtigt. Deshalb ergeben nicht alle Säulen 100%. 7 der Befragten, also die überwältigende Mehrheit, gab an, dass sich die Arbeitseffizienz (Arbeitsproduktivität) während des Zeitraums verbessert hat. Nur gaben eine geringere Effizienz an. In Frankreich berichtete sogar noch ein höherer Prozentsatz der Führungskräfte (8), dass sich die Arbeitseffizienz verbessert habe. Diese Wahrnehmung steht jedoch in einem auffälligen Widerspruch zu den Ergebnissen der von Proudfoot Consulting in diesem Land durchgeführten Unternehmensanalysen (siehe Tabelle 1). Eine Analyse der Daten aus diesen Ländern ergibt, dass Frankreich in den vergangenen zwei Jahren bei der Produktivität einen deutlichen Rückgang zu verzeichnen hat. Gemäß den bei französischen Unternehmen in 2005 durchgeführten Unternehmensanalysen verschwendeten die Mitarbeiter 10% mehr Zeit, als in vergleichbaren Studien 2003 festgestellt wurde. 4 5

5 Rückblick: Glauben Führungskräfte, dass in 2005 effizienter gearbeitet wurde? Rückblick: Glauben Führungskräfte, dass in 2005 effizienter gearbeitet wurde? Die Situation ist in Australien noch schlechter als in Frankreich: Die unproduktive Zeit ist im selben Zeitraum um 14,1% gestiegen, wenn auch eine geringere Zahl der Führungskräfte (7) als in Frankreich angab, die Arbeitseffizienz habe sich in 2005 verbessert. Über die gesamte Beobachtungsperiode schneidet Australien jedoch am besten ab, noch vor den USA und den führenden EU-Volkswirtschaften. Deutschland weist eine Effizienzsteigerung von 6, auf. Und auch hier scheinen die Führungskräfte einen reelleren Blick auf das zu haben, was in ihren Unternehmen geschieht. Rund die Hälfte (4) gab für das letzte Jahr eine Steigerung der Arbeitseffizienz um bis zu 10% an. Und 3 sagten, dass die Effizienz um mehr als 10% gestiegen sei, die drittgrößte Zahl nach Asien und Brasilien. Tabelle 1: Durchschnittlicher Prozentsatz unproduktiver Zeit in von Proudfoot Consulting untersuchten Unternehmen Die in Großbritannien gemessene unproduktive Zeit ging zwischen 2003 und 2005 um 8, zurück. Auch diese auf den ersten Blick gute Nachricht fällt für den gesamten beobachteten Dreijahreszeitraum schlecht aus: bei britischen Unternehmen wird mehr Zeit verschwendet als in irgendeiner anderen untersuchten Nation/Region, mit Ausnahme von Asien. Wenigstens die Aussagen britischer Führungskräfte stimmen mehr mit den dort durchgeführten Unternehmensanalysen überein: Rund 6 gaben den Anstieg der Arbeitseffizienz für 2005 mit bis zu 10% an. Die europäischen Länder fürchten die asiatische Konkurrenz, insbesondere im Bereich der Fertigung. Von Proudfoot in Asien durchgeführte Unternehmensanalysen haben ergeben, dass in dieser Region erheblich mehr unproduktive Arbeitszeit anfällt als in Europa oder den USA, möglicherweise ein Hinweis darauf, dass die Managementpraktiken dort ausgesprochen schlecht sind. Diese Daten erklären gemeinsam mit weiteren Belegen des Conference Boards die Grundlage der Herausforderung, die Asien für Europa darstellt: sie gründet eher auf billigen Arbeitskräften als auf hoher Arbeitsproduktivität oder anspruchsvollen Managementpraktiken. Die Arbeitsproduktivität je Stunde liegt in China und Indien bei ungefähr des Niveaus der EU-15-Staaten. Doch die Lohnstückkosten chinesischer Unternehmen machen nur ca. 50% des EU-15- Niveaus aus, da die Lohnsätze in China nur lediglich des EU-15-Niveaus erreichen. Sollten die Unternehmensführungskräfte allerdings in ihren Einschätzungen Recht haben, so ändert sich die Arbeitsproduktivität in Asien rapide: die Hälfte der Führungskräfte in der Region (und damit mehr als jede andere Nation oder regionale Gruppe) gab für 2005 einen Anstieg der Arbeitseffizienz um über 10% an. Und ein letztes Wort zu Südafrika: 2005 haben die Unternehmen dort weniger Zeit verschwendet als in jeder anderen untersuchten Nation/Region. Dies ist die größte Produktivitätssteigerung, die im Einjahreszeitraum (von 2004 auf 2005) erzielt wurde. 6 Asien Australien Frankreich Deutschland Restl. Europa Südafrika Großbritannien USA Gesamt Über 3 Jahre Hinweis: Kein Unternehmen kann eine Arbeitsauslastung von 100% erreichen. Wir setzen deshalb den Grenzwert zum Optimum der Arbeitseffizienz bei 8 produktiv verwendeter Zeit fest. Proudfoot Consulting hält dies für ein realistisches Ziel. Von den obigen Zahlen sind deshalb 1 abzuziehen. Frankreich und die USA Interessant ist ein Vergleich der Unterschiede bei der unproduktiven Arbeitszeit mit Differenzen im realen BIP je geleisteter Arbeitsstunde zwischen diesen beiden Ländern. Die von Proudfoot Consulting für die letzten drei Jahre gesammelten Daten ergeben für Frankreich etwas weniger unproduktive Zeit als für die USA, wobei sich die Differenz in einer statistisch irrelevanten Größenordnung bewegt. Im Gegensatz dazu lag die Arbeitsproduktivität, gemessen als reales BIP je geleisteter Arbeitsstunde in Frankreich im Jahr , über dem in den USA gemessenen Wert. Dies lässt sich durch die Tatsache erklären, dass sich der Umfang der Maschinen und der Infrastruktur, der Entwicklungsstand der eingesetzten Technologie, die Fähigkeiten der Arbeitskräfte sowie die Effektivität des Managements hinsichtlich einer hohen Arbeitsauslastung auf die Arbeitsproduktivität auswirken. Der französische Vorsprung im realen BIP je geleisteter Arbeitsstunde basiert in erster Linie auf dem Einsatz von ca. 50% mehr Produktionsmitteln je Arbeitsstunde als in den USA. Das bedeutet, dass für die Endverbraucher weniger Volkseinkommen zur Verfügung steht und mehr zur Finanzierung von Investitionen verwendet werden muss, denn nichts ist umsonst. In den letzten Jahren hat Frankreich gegenüber den USA einen um 1% höheren Wert seines BIP investiert. Die von Proudfoot Consulting gesammelten Daten legen nahe, dass es keinen Grund zu der Annahme gibt, das Management der Unternehmen in Frankreich sei besser als in den USA, weil die unproduktive Zeit in den letzten drei Jahren insgesamt vergleichbar ist. Dies wird durch eine neue Vergleichsstudie der Managementpraktiken in verschiedenen Ländern bestätigt. Diese Studie kommt zu dem Schluss, dass die Managementpraktiken in Frankreich insgesamt geringfügig schlechter abschneiden, weil die französische Überlegenheit im operativen Controlling durch Amerikas Stärke im Personalmanagement (Ziele und Leistungsanreize) mehr als kompensiert wird. Dies stimmt auch mit der Datenbank von Proudfoot überein, die eine erhebliche französische Überlegenheit bei der Kontrolle und Führung der Arbeitskräfte ergibt. Der französische Vorsprung im realen BIP pro geleistete Arbeitsstunde gegenüber den USA sollte also nicht so interpretiert werden, dass die französischen Managementpraktiken generell überdurchschnittlich sind. Neue für Frankreich erfasste Trends hinsichtlich unproduktiver Arbeitszeit lassen nicht vermuten, dass sich die Managementpraktiken verbessern, wenn auch nach wie vor eine traditionelle Stärke im betrieblichen Management ersichtlich ist. (siehe Anhang mit Quellenangaben unter Regionale Produktivitätsleistung Eine Auswertung der Unternehmensanalysen zeigt für die regionale Gruppe Rest-Europa (definiert als Österreich, Belgien, Dänemark, Italien, Niederlande, Norwegen und Schweden) eine erheblich bessere Leistung als die Mitbewerber. Dies scheint ein Hinweis darauf zu sein, dass wenn denn Europa ein Problem mit unproduktiver Zeit hat dies in den größeren Volkswirtschaften eher als in den kleineren Volkswirtschaften auftritt. Oft werden Produktivitätsvergleiche zwischen den USA und Europa angestellt. In den Unternehmensanalysen gibt es keine Anzeichen dafür, dass US-Unternehmen wesentlich weniger unproduktive Arbeitszeit aufweisen als die europäischen. Dies unterstreicht die aus amtlichen Statistiken gezogene Schlussfolgerung, dass der große Vorsprung der USA mit einem relativ hohen US-BIP pro Person das Ergebnis längerer Arbeitszeiten und höherer Beschäftigungsquoten und nicht des BIPs pro Arbeitsstunde ist. 7

6 Ausblick Die Prognosen der Führungskräfte für die Arbeitsproduktivität 2006 Wir befragten die Führungskräfte auch zu ihren Erwartungen hinsichtlich der Arbeitseffizienz ihrer Unternehmen in Erwarten sie eine bessere, eine schlechtere oder eine gleich bleibende Arbeitseffizienz? Am auffälligsten ist die Tatsache, dass sich insgesamt fast ein Viertel (2) der Führungskräfte für 2006 kein Ziel hinsichtlich einer Steigerung der Arbeitsproduktivität gesetzt hat. Zu den Ländern, in denen die Führungskräfte sich im geringsten Maße Ziele setzen, gehören Kanada, die Niederlande, Großbritannien und die USA. Bei den Führungskräften in Frankreich und Deutschland ist die Wahrscheinlichkeit am größten, dass sie sich für 2006 präzise Zielvorgaben gemacht haben. Dreimal so viele Führungskräfte in Großbritannien und den USA wie in Deutschland und Frankreich haben sich keine Ziele gesetzt. Die britischen Unternehmensführungskräfte sind weniger ambitioniert in ihren Zielsetzungen als die Kollegen auf dem europäischen Festland. Ein vergleichbarer Prozentsatz von Führungskräften (2), der für 2005 eine Leistungssteigerung von bis 10% angab, prognostiziert eine vergleichbare Steigerung für Asiatische und brasilianische Führungskräfte setzten sich die ehrgeizigsten Ziele für die Leistungssteigerung. Blick zurück Arbeitsproduktivität nach Sektoren In der Gruppe der Führungskräfte, die für 2005 eine zunehmende Arbeitseffizienz angegeben hatten, traten die folgenden Sektoren besonders hervor: Transport Fertigung Chemie, Öl und Gas Aus der Gruppe aller Führungskräfte, die eine Steigerung um mehr als 10% angegeben hatten, tritt die Branche Telekommunikation hervor, gefolgt von Einzelhandel und dann Transport. Zwar hat keine Führungskraft aus dem Einzelhandelssektor eine Verbesserung um mehr als angegeben. Aber mehr als ein Drittel meldete eine Verbesserung zwischen 10% und. Diese Zahl übertrifft die Angaben aus allen anderen Sektoren. Die Auswertung der Unternehmensanalysen ergab weltweit zwei Sektoren, die durch relativ wenig unproduktive Zeiten auffallen. Dies sind die Bereiche Transport und Finanzdienstleistungen. In Australien weist auch der Sektor Fertigung weniger unproduktive Arbeitszeit auf als andere Sektoren. In Deutschland stellt sich die Situation im Transportsektor jedoch gegenteilig zur globalen Situation dar. Deutschland fällt hier durch ein erhebliches Problem mit unproduktiver Zeit auf. In Großbritannien sind die größten Zeitverschwender der Dienstleistungssektor und die Unterhaltungsindustrie. Diagramm 2: Ziele der Führungskräfte in Bezug auf die Arbeitsproduktivität 2006 (nach Ländern) Diagramm 3: Aussagen der Führungskräfte zur Arbeitsproduktivität 2005 (nach Branchen) 2 9% % 21% 21% Um mehr als gesiegen Um 10%- gestiegen Um bis zu 10% gestiegen 49% 3 59% Keine Verbesserung erwartet oder gleich bleibend Keine Ziele gesetzt 5 10% Asien Australien Brasilien Kanada Frankreich Deutschland Niederlande Restl. Europa Großbritannien USA Total Hinweis: Die befragten Führungskräfte konnten auch mit Weiß nicht antworten. Antworten dieser Kategorie wurden in der Abbildung nicht berücksichtigt. Deshalb ergeben nicht alle Säulen 100%. 3 41% 49% 9% % % 1% 1% 4 10% 10% 5 Fertigung Dienstleistungen Einzelhandel Finanz dienstleistungen Um mehr als gestiegen Um 10%- gestiegen Um bis zu 10% gestiegen Gleich geblieben Um bis zu 10% gefallen Um bis zu 10- gefallen % 1 1 1% 1% Chemie, Öl & Gas Telekommunikation Transport Sonstige Total Um mehr als gefallen Hinweis: Die befragten Führungskräfte konnten auch mit Weiß nicht antworten. Antworten dieser Kategorie wurden in der Abbildung nicht berücksichtigt. Deshalb ergeben nicht alle Säulen 100%. 8 9

7 Ausblick Die Führungskräfte des Sektors Telekommunikation zeigen den größten Optimismus für den Zuwachs an Arbeitsproduktivität in An zweiter Stelle folgen die Manager aus dem Einzelhandel. Befragte aus den folgenden Sektoren haben sich eher als der Durchschnitt keine Produktivitätsziele gesetzt: Chemie, Öl und Gas Finanzdienstleistungen Dienstleistungen Hindernisse und positive Verstärker Arbeitseffizienz Dieses Kapitel der Studie nennt die Barrieren, die nach Einschätzung der Führungskräfte auf globaler Ebene eine höhere Arbeitsproduktivität verhindern. Hier wird auch auf bemerkenswerte nationale und branchentypische Abweichungen eingegangen. Diagramm 4: Ziele der Führungskräfte in Bezug auf die Arbeitsproduktivität 2006 (Nach Branchen) % 3 2 Des Weiteren werden die nach Einschätzung der Manager wichtigsten positiven Impulse für die Effizienz in ihrem Unternehmen benannt, wobei erneut erhebliche nationale und branchenabhängige Unterschiede zu verzeichnen sind. Diese Aussagen werden den Ergebnissen der Unternehmensanalysen von Proudfoot Consulting gegenüber gestellt, und zwar sowohl auf globaler, als auch auf Länder- und Branchenebene. Die Führungskräfte wurden gebeten, die folgenden zehn Ursachen für Ineffizienz in Bezug auf ihr Unternehmen auf einer Bewertungsskala von 1 bis 5 einzustufen: Diagramm 5: Aussagen der Führungskräfte zu den Ursachen der Ineffizienz in ihren Unternehmen % Kommunikationsprobleme (intern) Schlechtes Management i. S. v. mangelnder Planung von Arbeitsabläufen und Organisation Schlechte Motivation/Arbeitsmoral der Mitarbeiter Mitarbeitermangel, Probleme im Recruiting, Verlässlichkeit der Mitarbeiter, Pro-Kopf-Umsatz usw. Gesetzgebung und Bürokratie % % 2 Infrastrukturprobleme mit Informationstechnik und Telekommunikation Fehlende Bildung, Ausbildung und Erfahrung der Mitarbeiter Kommunikationsprobleme (extern) Fertigung Dienstleistungen Einzelhandel Finanz dienstleistungen Chemie, Öl & Gas Telekommunikation Transport Sonstige Total Überholter Maschinenpark und Technologie Um mehr als gestiegen Um 10%- gestiegen Um bis zu 10% gestiegen Keine Verbesserung erwartet oder gleich bleibend Keine Ziele gesetzt Hinweis: Die befragten Führungskräfte konnten auch mit Weiß nicht antworten. Antworten dieser Kategorie wurden in der Abbildung nicht berücksichtigt. Deshalb ergeben nicht alle Säulen 100%. Verkehrsinfrastruktur des Landes % 60% 80% 100% Geringste Ursache Häufigste Ursache 5 Auf globaler Ebene stuften die Führungskräfte drei eng miteinander zusammenhängende Ursachen als wichtigste Hindernisse ein: interne Kommunikationsprobleme (1), schlechtes Management, im Sinne ineffizienter Arbeitsplanung und -organisation (2) und schlechte Mitarbeitermotivation/-moral (3). Die geringste Bedeutung wurde dabei der Transportinfrastruktur und veralteten Anlagen, Maschinen und Technologien beigemessen

8 Hindernisse und positive Verstärker Hindernisse und positive Verstärker Nationale Abweichungen Für französische und deutsche Führungskräfte waren Probleme mit der Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) als Ursache von Ineffizienz von unterdurchschnittlicher Bedeutung. Dagegen stuften US-Manager diesen Faktor überdurchschnittlich ein, möglicherweise eine Folge der in diesem Land intensiveren Nutzung von ICT. Die Führungskräfte in Großbritannien und in den USA bewerteten interne Kommunikationsprobleme überdurchschnittlich stark. Die US-Manager gaben zudem überdurchschnittlich oft schlechtes Management als Ursache von Ineffizienz an. Australische und französische Führungskräfte nannten schlechte Mitarbeitermoral/-motivation öfter als der Durchschnitt als Ursache von Produktivitätsproblemen. Nicht überrascht hat übrigens, dass die Führungskräfte aus Frankreich öfter als jede andere nationale Gruppe angaben, dass Gesetzgebung und Regulierung Ineffizienzen erzeugen. Von den Unternehmenskräften wurde eine konsequente Umsetzung der Strategie durch die Unternehmensspitze als wichtigster Faktor eingestuft, gefolgt von Investitionen in Fähigkeiten und Entwicklung der Arbeitskräfte. Als nächstes wurden Investitionen in die Verbesserung der Managementleistung genannt. Am wenigsten Bedeutung wurde den Faktoren Outsourcing, Offshoring oder beiden zusammen beigemessen. Dies überrascht angesichts der Tatsache, dass das Outsourcing einer der weltweit am schnellsten wachsenden Industriezweige ist. Mögliche Erklärung hierfür könnte sein, dass die Führungskräfte (aus mittleren bis großen Unternehmen) davon überzeugt sind, bereits alle potentiellen Effizienzgewinne, die sich durch Outsourcing verwirklichen lassen, genutzt zu haben. Eine weitere Überraschung ist die Tatsache, dass weniger Befragte als erwartet der Meinung waren, dass höhere Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie für zunehmende Effizienz verantwortlich sind. Die Auswirkung neuer Technologien (in Kombination mit Organisationsveränderungen) wird als grundlegend für den Produktivitätswandel der Sektoren Einzelhandel/Großhandel in den USA betrachtet. Und diese beiden Wirtschaftszweige waren im letzten Jahrzehnt hauptsächlich für den gesamten Vorteil im Produktivitätszuwachs der USA gegenüber der EU verantwortlich 3. Unterschiede nach Branchen Die interne Kommunikation, von Führungskräften aller Branchen an erster Stelle genannt, ist ein besonderes Problem für die Sektoren Telekommunikation und Transport. Sie maßen diesem Problem überdurchschnittliche Bedeutung bei. Im Gegensatz dazu stuften Führungskräfte aus dem Bereich Öl, Gas und Chemie diesen Aspekt unterdurchschnittlich ein. Diagramm 6: Sechs Problemfelder, die Proudfoot als Hindernisse für die Organisationseffizienz identifiziert hat (in Prozent) Schlechtes Management insgesamt auf Rang zwei ist erneut ein größeres Problem für die Sektoren Telekommunikation und Transport, aber auch für den Dienstleistungssektor. Schlechtes Management ist im Vergleich zum Durchschnitt ein weniger bedeutsames Problem für Führungskräfte im Einzelhandel und in der Fertigung. IT-Probleme Unzureichende Ausbildung der Beschäftigten Die Problemeinstufungen der Branchen Telekommunikation, Transport und Dienstleistungen fallen erneut durch Nennung einer schlechten Mitarbeitermotivation/-moral als dritthäufigste Ursache für Ineffizienz auf. Und auch hier sieht das Ergebnis aus der Sicht des Fertigungssektors besser aus. Gleiches gilt für den Einzelhandel. Schlechte Arbeitsmoral Ineffektive Kommunikation Mangelnde Führung Produktivitätshindernisse, die aus den Unternehmensanalysen von Proudfoot Consulting ersichtlich wurden Während die Ergebnisse aus den Analysen mit denen der Führungskräftebefragung einhergehen bezüglich der Managementschwächen, gibt es bei der internen Kommunikation bemerkenswerte Unterschiede in der Beurteilung. Nach den von Proudfoot ausgewerteten Daten hat dieses Problem eine geringere Bedeutung als Ursache für verschwendete Arbeitszeit, als die Unternehmensführungskräfte annehmen. Mangelnde Führung ist die am häufigsten beobachtete Ursache für Ineffizienz, wobei natürlich zu bemerken ist, dass ein Zusammenhang zwischen dieser Ursache und schlechter interner Kommunikation anzunehmen ist. Unzureichende Planung und Ergebniskontrolle 0% 10% 30% 40% 50% Die Umsatzerlöse der 100 führenden Outsourcing-Unternehmen mit gemeinsam mehr als einer Million Beschäftigten beliefen sich in 2005 auf $ 69 Milliarden. Das durchschnittliche Umsatz- und Beschäftigungswachstum der größten dieser Unternehmen lag 2005 bei 1. Quelle: The Financial Times, 26. Mai Mehr als 50% des wirtschaftsweiten Produktivitätszuwachses in den USA seit 1995 wird den Sektoren Einzelhandel/Großhandel zugeschrieben. Quelle: The Retail Revolution: Can Europe Match U.S. Productivity Performance?, veröffentlicht vom Conference Board,

9 Hindernisse und positive Verstärker Länderunterschiede Die Bedeutung der Umsetzung der Strategie wurde von den australischen Führungskräften geringer eingestuft als vom weltweiten Durchschnitt, trotzdem wurde dieser Faktor als wichtigster Effizienzverstärker bewertet. Obwohl Outsourcing und/oder Offshoring weltweit an letzter Stelle rangierten, scheinen die deutschen Führungskräfte die Möglichkeiten des Offshorings aufmerksamer zu verfolgen als der Durchschnitt. Die Nähe mehrerer Niedriglohnländer und Deutsch sprechender Nationen im Osten sowie die kürzlich erfolgte EU-Grenzerweiterung sind wahrscheinliche Erklärungen für diese Ergebnisse. Französische und deutsche Führungskräfte sind davon überzeugt, dass ihre Unternehmen effizienter arbeiten könnten, wenn flexiblere bzw. liberalere Arbeitsgesetze bestehen würden. Deutsche Führungskräfte stuften zudem die Einführung von Managementmethoden (beispielsweise Lean, Kaizan, Six Sigma, usw.) höher ein als der Durchschnitt. Diagramm 7: Aussagen der Führungskräfte in Bezug auf positive Verstärker für die Produktivität in ihren Unternehmen Konsequente Consistent Umsetzung execution der Strategie of strategy durch die by top Geschäftsführung management Investment Investitionen in workforce in Mitarbeiterqualifizierung skills development and und -training Investment Investitionen in management in Managementqualifizierung skills development and und -training Increase capital expenditure on Information Communications Steigerung Technology des IT-Budgets (ICT) Embracing Einführen a neuer methodology Methoden (Kaizan, ( Lean, Six Six Sigma, TQM, JIT) Flexibleres More liberaleres flexible/liberal Arbeitsrecht labour (Möglichkeit, laws (ability Angestellte to hire and jederzeit fire workers einzustellen easily) und zu kündigen) Markteintritt New competitors eines entering neuen Wettbewerbers our markets Steigerung des Increase Investitionsbudgets capital expenditure für Maschinenpark on plant and und machinery Anlagen Moving Offshoring an existing (Abteilungen department werden to a cheaper in ein Billiglohn-Land country (offshoring) verlegt) Both offshoring Gleichzeitiges and outsourcing Offshoring at und the Outsourcing same time Outsourcing Outsourcing einer Abteilung a department an externe to Unternehmen a third party Unterschiede nach Branchen 0% 40% 60% 80% 100% Least Most 5 Von den drei wichtigsten Effizienzverstärkern weltweit nannten die Führungskräfte aus den Branchen Fertigung, Dienstleistungen und Telekommunikation die Umsetzung der Strategie öfter als der Durchschnitt. Führungskräfte aus den Sektoren Einzelhandel und Fertigung stuften Investition in Mitarbeiterfähigkeiten höher ein als der Durchschnitt. Und die Führungskräfte aus den Sektoren Einzelhandel und Dienstleistungen nannten den Bedarf an Investitionen in die Managemententwicklung als Effizienzverstärker öfter als die Manager anderer Wirtschaftszweige. Interessanterweise maßen die Führungskräfte aus dem Transportsektor allen drei am häufigsten genannten Effizienzverstärkern weniger Bedeutung zu als der Durchschnitt. Doch gerade diese Gruppe ist am optimistischen, was die Aussichten für die Arbeitseffizienzzuwächse in 2006 betrifft. Nachwort Luiz Carvalho, Chief Executive Officer, Proudfoot Consulting Ich möchte die Aussagen dieses Berichts gerne mit einigen Schlussfolgerungen abrunden. Erstens: die Unternehmensführungskräfte scheinen insgesamt die Effizienzsteigerung in ihren Unternehmen zu überschätzen. In der Tat scheinen einige Manager den Bezug zu dem, was in der Praxis des Alltags tatsächlich geschieht, etwas verloren zu haben, wie unsere Ergebnisse für einige der untersuchten Länder und Industrien zeigen. Zweitens ist die Eindämmung unproduktiver Arbeitszeit nicht nur das Problem einer bestimmten Nation oder Branche, sondern eine Herausforderung für alle. Sowohl bei den Unternehmen, als auch bei den Branchen und Nationen gibt es einige, die diese Herausforderung deutlich besser meistern als andere und zweifellos gibt es Erfahrungen, die noch effektiver als Best Practice weitergegeben werden könnten. Eines ist gewiss: die Unternehmensführung hat bei diesen Initiativen die Rolle der treibenden Kraft zu übernehmen. Fest steht auch, dass sich die Arbeitsproduktivität nur verbessern kann, wenn die aktuelle Leistung bekannt ist und eine vernünftige Steigerungsquote festgelegt wird. Es ist zu beklagen, dass im Zeitalter der Zielsetzungsobsession von einer überraschend großen Anzahl von Unternehmen keine Ziele in Bezug auf die Arbeitseffizienz gesetzt oder eingehalten werden. Das hat unseres Wissens nichts damit zu tun, dass dies zu schwierig wäre. Könnte es sein, dass die Arbeitsproduktivität nicht als wichtig genug angesehen wird, als dass sich die Definition spezieller Ziele auf diesem Gebiet lohnen würde? Weitere Untersuchungen in dieser Richtung werden uns Auskunft geben. Auch der starke Kontrast zwischen den Einschätzungen der Befragten unserer Umfrage zu Offshoring/Outsourcing und dem weiterhin lebhaften Markt auf diesem Gebiet bedarf einer intensiveren Analyse. Wenn diese Aktivitäten nicht als effizienzsteigernd bewertet werden, was ist dann der Grund für die umfangreichen Investitionen in diesem Feld? Aus unserer Sicht wäre es die einzig vernünftige Verfahrensweise, zunächst die Zielfunktion zu optimieren und dann die Entscheidung einer Ausgliederung oder das Risiko zu prüfen, Werte wegzugeben. Investitionen, die sicherlich zur Effizienzsteigerung beitragen, sind Investitionen im Bereich der Informationsund Kommunikationstechnologie, sofern solche Programme mit geeigneten Mitarbeitern sowie den gebotenen Verhaltens- und Organisationsveränderungen umgesetzt werden. Die Ergebnisse des Conference Boards bestätigen dies, aber aus unserer Umfrage wissen wir, dass viele Unternehmen diese Tatsache erst noch akzeptieren müssen. Ironischerweise steht in den Unternehmen mehr Kommunikationstechnologie als je zuvor zur Verfügung, während interne Kommunikationsprobleme immer noch als größte aller Produktivitätsbarrieren eingestuft werden. Vielleicht ist es an der Zeit, die Technik zuweilen zu Gunsten persönlicher Gespräche zu vernachlässigen. Es ist möglich, an eine Arbeitsauslastung von 8 produktiver, wertschöpfender Arbeit heranzukommen. Dies erfordert allerdings eine Mischung aus klar definierter, konsequent umgesetzter Strategie, Managementkompetenz, Arbeitssystemen, Technologieeinsatz, Personalführung, Motivation und Engagement. Die Herausforderung für die Masse besteht darin, es den wenigen nachzumachen, denen es bisher gelungen ist, aus den meisten, wenn nicht gar all diesen Zutaten in richtiger Dosierung ein überzeugendes Rezept zu komponieren

10 Kontakt: Sprechen Sie einen unserer Experten auf diese Studie oder mögliche Produktivitätsverbesserungen in Ihrem Unternehmen an. Africa Dhesan Moodley Americas Luiz Carvalho Asia Pacific Ian Renwood Greater China St. John Cameron Mike Boucher Europe Jean Thevelin Presse und Marketing: Auskünfte für Presse und Marketing erhalten Sie bei: Africa Rosemary Bond Americas Carol Bresnicky Asia Pacific Gemma Manning Brazil Manfred Stanek Greater China Melanie Lee Europe France Katherine Prewitt Germany, Austria and Central Europe Andreas Wurst Spain Ana Bonilla Varo UK Ruth Parkinson

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