Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs?

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Liese Oswalda Krause
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1 Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Marketing-Club Braunschweig e.v. und Technische Universität Braunschweig Institut für Wirtschaftswissenschaften, insbesondere Marketing Vortrag von Braunschweig, den 24. Juni 2003

2 Produktivitätssteigerungspotenziale in verschiedenen Funktionsbereichen F&E 35 % Beschaffung 37 % Service 38 % allgemeine Verwaltung 39 % Logistik 40 % Produktion 42 % nach Position der Beantworter: Marketing/Vertrieb 30 % Marketing 47 % Geschäftsführung Technik 53 % 54 % Vertrieb 51 % Marketing/Vertrieb 37 % Geschäftsführung 50 % Mehrfachnennungen möglich Technik 63 % Lesebeispiel: Lesebeispiel: 51% 51% der der befragten befragten Manager Manager aber aber nur nur 37% 37% der der befragten befragten Marketing-/Vertriebsleiter Marketing-/Vertriebsleiter sehen sehen bedeutende bedeutende Produktivitätssteigerungspotenziale Produktivitätssteigerungspotenziale im im Vertriebsbereich Vertriebsbereich ihres ihres Unternehmens. Unternehmens. 2 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 3.

Lesebeispiel: 51% 51% der der befragten befragten Manager Manager aber aber nur nur 37% 37% der der befragten befragten Marketing-/Vertriebsleiter Marketing-/Vertriebsleiter sehen sehen bedeutende

3 Die Kundenzufriedenheitsfalle Leistung/ Leistungserwartung Steigende Kundenfluktuation Leistungserwartung der Kunden Erbrachte Leistung Zeit 3 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 5.

Zeit 3 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J.

4 Systematisches Vertriebsmanagement: 12 Statements in 3 Bereichen Strategische Ausrichtung des Vertriebs Management der internen Rahmenbedingungen Systematisches Vertriebsmanagement Analyse und Management der Kundenbeziehung 4

Management der internen Rahmenbedingungen Systematisches

5 1.... die Kunden bedürfnisorientiert zu segmentieren Segment 3 Segment 1 Segment 2 Jeder Kunde wird gleich behandelt ( Giesskannenprinzip ) Individualisierte Ansprache verschiedener Kundensegmente 5

6 2.... unterschiedlich wichtige Kunden unterschiedlich intensiv zu betreuen Wichtigste Kunden Unwichtige Kunden Investition pro Kunde 6

7 Strategische Ausrichtung des Vertriebs Systematisches Vertriebsmanagement Management der internen Rahmenbedingungen Analyse und Management der Kundenbeziehung 7

8 3.... die kundenbezogene Profitabilität zu ermitteln Kunden Produkte A B I II III IV... Traditioneller Fokus der Kostenrechnung: Produktbezogene Profitabilität C D... Selten systematisch analysiert: Kundenbezogene Profitabilität 8

9 4.... die Potenziale von Value-Added-Services zu nutzen und diese Value-Added-Services professionell zu managen (I) Convenience- Dienstleistungen Informations-/ Beratungsdienstleistungen (z.b. anwendungstechnische Beratung) Logistische Dienstleistungen (z.b. Übernahme Lagerhaltung) Finanzierungsdienstleistungen (z.b. Leasing, Finanzierung, Versicherungen) Erhöhung des Kundennutzens durch Dienstleistungen Individualisierungsdienstleistungen (z.b. maßgeschneiderte Kundenkonzepte/ Anlagenplanung) Technische Dienstleistungen (z.b. Wartung, Entsorgung) 9

b. Leasing, Finanzierung, Versicherungen) Erhöhung des Kundennutzens durch Dienstleistungen Individualisierungsdienstleistungen (z.b. maßgeschneiderte Kundenkonzepte/ Anlagenplanung) Technische Dienstleistungen (z.

10 4.... die Potenziale von Value-Added-Services zu nutzen und diese Value-Added-Services professionell zu managen (II) Entscheidung über Art und Umfang von Value-Added-Services Informationssystem Qualitätsmanagement Problemfelder beim Management von Value-Added-Services Kultur Preisgestaltung Organisation Personalführung 10 Homburg, Ch., Garbe, B. (1996), Industrielle Dienstleistungen - lukrativ, aber schwer zu meistern, Harvard Business Manager, 18. Jg., Nr. 1, S

Management von Value-Added-Services Kultur Preisgestaltung Organisation Personalführung 10 Homburg, Ch., Garbe, B.

11 5. Cross-Selling-Potenziale zu erkennen und zu erschließen Systeme Kundendatenbank Kundenorientiertes Vergütungssystem Unternehmenskultur Kundenorientierung Bereitschaft zur internen Zusammenarbeit Vertriebsstruktur Kundensegment- Management/Key Account Management Verkaufsteams Vertriebswegemix Erfolgsfaktoren für Cross-Selling Mitarbeiter Breites Produktwissen Verständnis der Geschäftsprozesse des Kunden Produkte Breite Produktpalette Verbundenheit der Produkte 11 Kundenbeziehungen Kundenzufriedenheit Vertrauen Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H. (2001), Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale professionell erschließen, Arbeitspapier Nr. M 60, Reihe Management Know-How, IMU, Mannheim, S. 20.

Produktwissen Verständnis der Geschäftsprozesse des Kunden Produkte Breite Produktpalette Verbundenheit der Produkte 11 Kundenbeziehungen Kundenzufriedenheit Vertrauen Quelle:

12 6. Beschwerden professionell zu managen (I) Kundenbindung Kritisches Ereignis = Beschwerde Ergebnis effektiver Beschwerdebearbeitung: Dauerhaft erhöhte Kundenbindung Kundenzufriedenheit vor der Beschwerde Ergebnis nicht-effektiver Beschwerdebearbeitung: Dauerhaft reduzierte Kundenbindung 12 Zeit Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 284.

Ergebnis nicht-effektiver Beschwerdebearbeitung: Dauerhaft reduzierte Kundenbindung 12 Zeit Quelle: Homburg,

13 6. Beschwerden professionell zu managen (II) Beschwerdeanalyse informationstechnologische Umsetzung Erfolgskontrolle organisatorische Verankerung Beschwerdebearbeitung Beschwerdeannahme Entscheidungsfelder im Rahmen des Beschwerdemanagements Einstellungsmanagement Beschwerdedefinition Beschwerdestimulierung 13 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 285.

Rahmen des Beschwerdemanagements Einstellungsmanagement Beschwerdedefinition Beschwerdestimulierung 13 Quelle:

14 7.... die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden zu managen Wechselbarrieren verstehen und festigen! Zufriedenheit mittelfristig steigern! Kundenbindung + 80 Gefährdete Kundenbindung Echte Kundenbindung Unzufriedene Kunden ohne Bindungspotenzial Kundenbindungspotenzial Position festigen! Kundenbindung durch Zusatzleistungen anstreben Kunden halten? nein ja - - Sofort-Aktion durchführen! 80 Kundenzufriedenheit + Keine aktive Betreuung mehr! 14 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 207.

festigen! Kundenbindung durch Zusatzleistungen anstreben Kunden halten? nein ja - - Sofort-Aktion durchführen!

15 Strategische Ausrichtung des Vertriebs Systematisches Vertriebsmanagement Management der internen Rahmenbedingungen Analyse und Management der Kundenbeziehung 15

16 8. die Kundenorientierung der Mitarbeiter zu analysieren und zu managen Kundenorientiertes Verhalten Der Aufgesetzte Der Kundenorientierungsmuffel Der wirklich Kundenorientierte Der Ungeschliffene Kundenorientierte Einstellung 16 Quelle: Homburg, Ch., Stock, R. (2000), Der kundenorientierte Mitarbeiter: Bewerten, Begeistern, Bewegen, Wiesbaden, S. 19.

Kundenorientierte Der Ungeschliffene Kundenorientierte Einstellung 16 Quelle: Homburg,

17 9.... Vertriebsorientierung an allen Schnittstellen zum Kunden sicherzustellen 17

18 10. durch entsprechendes Führungsverhalten die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter langfristig zu fördern (I) Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Leistungsorientierung 18 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 135.

Kundenorientierung Leistungsorientierung 18 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H.

19 10. durch entsprechendes Führungsverhalten die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter langfristig zu fördern (II) Der autoritäre Kundenorientierte Kundenorientierung Der Softie Kundenorientierung Der kundenorientierte Manager Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Der interne Optimierer Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Der Treter Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung 19 Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 137.

interne Optimierer Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Der Treter Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung

20 Leistungsanreize durch variable Vergütung zu schaffen 20

21 dem Vertrieb ein starkes internes Standing zu geben 21

22 1.... die Kunden bedürfnisorientiert zu segmentieren unterschiedlich wichtige Kunden unterschiedlich intensiv zu betreuen Strategische Ausrichtung des Vertriebs Management der internen Rahmenbedingungen Systematisches Vertriebsmanagement Analyse und Management der Kundenbeziehung die Kundenorientierung der Mitarbeiter zu analysieren und zu managen Vertriebsorientierung an allen Schnittstellen zum Kunden sicherzustellen durch entsprechendes Führungsverhalten die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter langfristig zu fördern Leistungsanreize durch variable Vergütung zu schaffen dem Vertrieb ein starkes internes Standing zu geben die kundenbezogene Profitabilität zu ermitteln die Potenziale von Value-Added-Services zu nutzen und diese Value-Added-Services professionell zu managen Cross-Selling-Potenziale zu erkennen und zu erschließen Beschwerden professionell zu managen die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden zu managen

23 Vertiefende Literatur Das neue Standardwerk zum Marketing- und Vertriebsmanagement! Homburg, Ch., Krohmer, H. (2003), Marketingmanagement: Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung, Wiesbaden. Das praxiserprobte Gesamtkonzept für professionelles Vertriebsmanagement! Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2003), Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 3. Auflage, Wiesbaden. Der systematische Ansatz zur Bewertung und Steigerung der Kundenorientierung von Mitarbeitern! Homburg, Ch., Stock, R. (2001), Der kundenorientierte Mitarbeiter: Bewerten, Begeistern, Bewegen, Wiesbaden. 23

24 Ansprechpartner Lehrstuhl für ABWL und Marketing I Universität Mannheim L 5, Mannheim Tel.: +49 (621) Fax: +49 (621) Prof.Homburg@bwl.uni-mannheim.de Prof. Homburg & Partner Willy-Brandt-Platz Mannheim Tel.: +49 (621) Fax: +49 (621) contact@homburg-und-partner.de 24

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