Management Report. Hernstein. Befragung von Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz

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1 Hernstein Management Report Befragung von Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz Report 2, Thema: Organisationsstrukturen Mai 2012 OGM Österreichische Gesellschaft für Marketing Bösendorferstraße 2 A-1010 Wien ; Fax DW 26 marketing@ogm.at Mai 2012, 1

2 Hernstein Management Report Der Hernstein Management Report ist eine jährlich durchgeführte Studie zu aktuellen Managementtrends. Auftraggeber ist das Hernstein International Management Institut in Wien, die Abwicklung erfolgt durch OGM Österreichische Gesellschaft für Marketing, Wien. Die Ergebnisse werden regelmäßig in Medienkooperationen veröffentlicht. Die Befragung wurde nun bereits zum 14. Mal durchgeführt. Befragt wurden insgesamt 302 Führungskräfte von Großbetrieben aus Österreich, Deutschland und der Schweiz (ab 100 Beschäftigten). Pro Land fand jeweils ein Drittel der Interviews statt. Die maximale Schwankungsbreite der Ergebnisse bei dieser Stichprobengröße beträgt 5,7% für die Kunden-Ergebnisse. Die Schwankungsbreiten sind in den Untergruppen Land, Mitarbeiterzahl und Eigentumsverhältnisse dementsprechend höher und damit die statistische Aussagekraft geringer. Mai 2012, 2

3 Strukturdaten zur Studie: Beschäftigtenanzahl (In Prozent) Beschäftigte Beschäftigte Beschäftigte und mehr Beschäftigte 28 Branche (In Prozent) Gewerbe/Industrie 50 Bauwesen 6 Einzelhandel 6 Großhandel 15 Verkehr/Transport 3 Dienstleistung 13 Fremdenverkehr 3 Finanzwesen 5 Funktion (In Prozent) Vorstand/Geschäftsführer 31 Abteilungsleiter 49 Projektmanager/Projektleiter 12 Andere 8 Eigentumsverhältnisse (In Prozent) Managementgeführt 48 Eigentümergeführt 48 Mai 2012, 3

4 Organisationsarchitektur Die häufigste Organisationsform in heutigen Großunternehmen (ab 100 Mitarbeitern) sind Stabs-/Linienorganisationen. Innerhalb dieser überwiegen etwas die funktionalen Organisationen gegenüber der Geschäftsfeldorganisation (49 Prozent : 42 Prozent). In Österreich ist die Hälfte der Großunternehmen als Stabs-/Linienorganisation organisiert, andere Organisationsformen rücken klar in den Hintergrund. In Deutschland fällt auf, dass neben den Stabs-/Linienorganisationen vor allem Matrixorganisationen (41 Prozent) stark verbreitet sind, danach folgen mit 36 Prozent bereits Projektorganisationen. Die vielfältigeren Organisationsformen in Deutschland hängen sehr stark mit der, vor allem im Vergleich zu Österreich, Struktur der Unternehmen zusammen: Während in Österreich die Unternehmen noch immer eher eine überschaubare Größe haben, sind in Deutschland die Unternehmen größer. Dadurch entstehen komplexere Anforderungen an die Organisationsstrukturen in dem Unternehmen selbst. Am seltensten sind Netzwerkorganisationen in den Unternehmen anzutreffen. Der Grund dafür kann darin liegen, dass Netzwerkorganisationen gegenüber multidivisionalen Strukturen eher neu und noch nicht stark etabliert sind. Dieses Ergebnis spiegelt jedoch auch die Ablehnung starker Dezentralisierung in den Unternehmen wider. Mai 2012, 4

5 Organisationsarchitektur Mai 2012, 5

6 Schnittstellen In den Unternehmen wird häufig über die Schnittstellenproblematik geklagt. Sieht man sich die Ergebnisse zu dieser Frage an, verwundert diese Einstellung nicht. Lediglich 37 Prozent aller Unternehmen (in Österreich gar nur 31 Prozent) geben an, dass die Vorrang-Regeln an den Schnittstellen in ihrem Unternehmen sehr klar definiert sind. Weitere 48 Prozent bezeichnen diese als eher klar und weisen somit selbst hin, dass hier Verbesserungspotential gegeben ist. Wenn jedoch die Vorrang-Regeln nicht klar definiert sind, dann gestaltet sich die Umsetzung noch schwieriger. Hier ist das Management gefragt, Richtlinien und klare Regeln zur Orientierung zu schaffen. Inwieweit diese dann auch in der Unternehmenskultur gelebt werden ist darüber hinaus in einem eigenen Schritt zu klären. Deutsche Unternehmen sind sich der teils unklar definierten Vorrang-Regeln am ehesten bewusst. Nicht zuletzt weil sie aufgrund der Unternehmensgröße häufiger von den sich daraus ergebenden Problemen konfrontiert sind. Mai 2012, 6

7 Schnittstellenproblematik Mai 2012, 7

8 Organisationsarchitektur im Umfeld Der Großteil der befragten Führungskräfte ist hinsichtlich der eigenen Organisationsarchitektur in Bezug auf die relevante Umwelt großteils zufrieden (78 Prozent). Für 14 Prozent passt die Organisationsarchitektur sogar zu 100 Prozent dieser Wert erscheint auf den ersten Blick gering, unterstreicht jedoch die prinzipiell kritische Haltung und Sichtweise der Führungskräfte. 9 Prozent der deutschen Führungskräfte geben sogar an, dass ihre eigene Organisationsstruktur in Bezug auf die relevante Umwelt immer weniger stimmig ist und angepasst werden sollte. Organisationsarchitektur im Umfeld Mai 2012, 8

9 Reaktion der Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen Veränderte Marktbedingungen führen in den meisten Unternehmen dazu, dass Projektteams aus unterschiedlichen Funktionsbereichen eingesetzt werden. Die so entstandene Interdisziplinarität soll den Unternehmen helfen mit den immer komplexer werdenden Marktbedingungen umgehen zu können. Vor allem in deutschen Unternehmen ist diese Vorgangsweise am häufigsten (70 Prozent) anzutreffen. Obwohl Netzwerkstrukturen als Organisationsform in den Unternehmen bisher kaum angewendet werden, versuchen doch 50 Prozent aller befragten Unternehmen durch Bildung von Netzwerken auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Bei dieser Vorgangsweise gilt das Motto Zusammen sind wir stark. Synergien sollen genutzt werden, um auf den Märkten entsprechend reagieren zu können. Kommunikation steht in turbulenten Zeiten ebenfalls hoch oben auf der Liste der Notwendigkeiten in den Unternehmen, um gegen sich veränderte Marktbedingungen gerüstet zu sein. In Österreich haben in dieser Frage Projektteams, Kommunikationsplattformen und Netzwerke denselben (hohen) Stellenwert bei den Unternehmen. Insgesamt gesehen versuchen Unternehmen strukturiert auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Nicht zuletzt ist das eine der Lehren aus der letzten/gegenwärtigen Krise. Lediglich 13 Prozent sagen daher, dass alles beim Altbewährtem bleibt, und weitere 14 Prozent meinen, es werden schnelle Entscheidungen getroffen. Bei starken Marktveränderungen kann diese spontane Reaktion jedoch oft bereits zu spät sein. Mai 2012, 9

10 Reaktion der Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen Mai 2012, 10

11 Vor- und Nachteile von funktionalen vs. Geschäftsfeldorganisationen Sowohl der fachliche Handlungssspielraum, als auch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten nehmen bei einer funktionalen als auch einer Geschäftsfeldorganisation zu nahezu in gleichem Ausmaß, nach Einschätzung der befragten Führungskräfte. Der hohe Kommunikationsaufwand bei beiden Organsiationsformen wird hervorgebohen, bei Geschäftsfeldorganisationen noch stärker. Ein weiterer Nachteil aus Sicht der Führungskräfte ist bei der Geschäftsfeldorganisation die abnehmende Klarheit der Führungsverantwortung. Bei funktionalen Organisationen wird dieser Aspekt klar positiver bewertet. Hier gibt es klare eindimensionale Hierarchiestufen. Insgesamt werden beide Organisationsformen positiv beurteilt. Welcher Organisationsarchitektur schlußendlich der Vorzug gegeben wird, hängt im Wesentlichen von der Branche und der Anzahl der bestehenden Geschäftsfelder ab. Die Führungskräfte selbst befürworten beide Organsiationsformen. Vor- und Nachteile von funktionalen vs. Geschäftsfeldorganisationen Mai 2012, 11