«You don t need a brain to cooperate» Zur Entwicklung von Verhandlungskompetenz. Roland Reichenbach, Universität Zürich

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1 «You don t need a brain to cooperate» Zur Entwicklung von Verhandlungskompetenz Roland Reichenbach, Universität Zürich

2 Menschliche Grundbedürfnisse (und Bemächtigung) (1) Soft skills (2) Stufen des interpersonalen Verstehens und Verhandelns (3) Erlernte Hilflosigkeit (Ohnmacht) (4) Über Macht und Ohnmacht im Dialog, über Bedingungen und Grenzen der Verständigung und Übereinkunft

3 1. Menschliche Grundbedürfnisse Sicherheit (psychische und physische Integrität) Wirtschaftliches Auskommen Zugehörigkeit Anerkennung Autonomie / Selbstbestimmung (Kompetenzerleben / Wirksamkeitserfahrungen)

4 2. Soft skills talk soft skills überfachliche Kompetenzen persönliche Qualitäten (Bullinger & Mytzek 2004) fachlichen Kompetenzen = hard skills / soft skills = manchmal auch heart skills oder people skills

5 Kataloge Selbstakzeptanz, Selbstreflexion, positiver Lebensbezug, differenziertes Denken, Wahrnehmungsfähigkeit, relative Autonomie, Problemlösefähigkeit, respektvoller Umgang mit der Vergangenheit, Lernbereitschaft, Lernkompetenz, Handlungsfähigkeit, Selbständigkeit, Kreativität, Leistung, klassische Arbeitstugenden, Gesundheit, Balancefähigkeit, Ambiguitätstoleranz, Copingstrategien, Verantwortung allgemein, Verantwortung Subjekt, Verantwortung Mitmenschen, Verantwortung Umwelt, Umweltkompetenz, Gemeinschaftsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konfliktbewältigung, Kritikfähigkeit, Toleranz, Wertschätzung, Dialogfähigkeit, politische Bildung, wertbezogene Grundhaltungen, Persönlichkeitsentwicklung, Gemütsfähigkeit (Grob & Maag Merki 2001)

6 Kaum unterschieden (1) Fertigkeiten (2) Fähigkeiten oder Kompetenzen (3) Persönlichkeitseigenschaften (4) Verhaltensdispositionen (5) Motiven und (6) Tugenden Beispiel: Kompetenz oder Tugend

7 Unklare Begriffsverwendungen «Person» «Persönlichkeit» «Charakter» «Temperament» «Identität / Selbst» Und ihre Bedeutung hinsichtlich Beruf / Profession Fragen nach Gegebenheit (Frage der Gene / Anlage?) Gewordenheit (Frage der Biographie / Sozialisation) Veränderbarkeit (Frage nach Möglichkeiten und Grenzen)

8 Wohlgeordnete Welt der Kompetenzen E. IV E. III E. II E. I

9 3. Stufen des interpersonalen Verstehens und Verhandelns Robert Selman (1980)

10 Einflussgrössen auf den Verhandlungsprozess Zeitdruck einseitig beidseitig mehrseitig Interessenlage(n) kompatible inkompatible unabhängige Interessen Beziehung Langzeitbeziehung / Kurzzeitbeziehung / Bekanntheitsgrad Komplexität Transparenz Nebenwirkungen Dynamik Vernetztheit Psychologische Ressourcen Stressverarbeitungskapazität, Konfliktlösekompetenz, soziale Kompetenz Ethischer Gehalt Beziehung zwischen Normen, Werten und Interessen

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12 Niveau 0: Verhandlungen über materielle Ziele durch unreflektierte, impulsive physische Gewalt. Niveau 1: Verhandlungen über die Kontrolle der Situation durch einseitige implizite Machtausübung. Niveau 2: Verhandlungen um Einflussnahme durch bewusste psychologische Überredung. Niveau 3: Verhandlungen um gegenseitige befriedigende Ziele druch gemeinsame und reflektierende Mitteilung.

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14 4. Erlernte Hilflosigkeit Martin E.P. Seligman (1999/1975) Reaktanz (Brehm 1966) Das subjektive Erleben von Freiheit umso grösser sei, je weniger die Entscheidungen einer Person durch externe Zwänge eingeschränkt seien. Jedes Mal, wenn eine Person glaubt, dass eine ihrer Freiheiten bedroht oder eliminiert worden ist, wird sie motivational aktiviert. Die motivationale Aktivierung - als psychologische Reaktanz bezeichnet (Brehm, 1966) - veranlasst die Person, zu versuchen, ihre Freiheiten wieder zu gewinnen (S. 1).

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16 Ein Rattenexperiment

17 Gelernte Hilflosigkeit und Depression (Fortsetzung) Wenn eine Person erwartet, Ereignisse, die für sie persönlich bedeutsam sind, kontrollieren oder beeinflussen zu können, so sollte die Erfahrung, dass diese Ereignisse unkontrollierbar sind, psychologische Reaktanz hervorrufen. Daher sollten Personen, die ursprünglich Kontrollierbarkeit erwarten, die ersten paar Durchgänge des Hilflosigkeitstrainings als Bedrohung ihrer Handlungsfreiheit erleben.

18 Diese Personen sollen verstärkt motiviert sein, Kontrolle auszuüben, und es sollte zu einer Leistungsverbesserung kommen. Je bedeutsamer das unkontrollierbare Ereignis für sie ist, desto mehr Reaktanz sollte erlebt werden. Aber trotz ihrer verstärkten Motivation, die Ereignisse zu kontrollieren, kommt die Person im Verlauf des weiteren Hilflosigkeitstrainings zur Einsicht, dass sie das Ereignis nicht kontrollieren kann. Wenn eine Person zur Überzeugung gelangt, dass sie die Ereignisse nicht kontrollieren kann, wird sie ihre Kontrollversuche einstellen.

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21 «Es gibt Dinge, über die man sich einigen kann, und wichtige Dinge» (Max Planck)