Etablierung kommunikations- und werteorientierter Organisationsentwicklung

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1 Etablierung kommunikations- und werteorientierter Organisationsentwicklung Konzeptioneller Rahmen Christian Stary

2 Vision and Framework Stakeholder-driven Organizational Development Knowledge Life Cycle (Firestone/McElroy, 2003) JKU TaskForce Industrie 4.0

3 Approach Knowledge Management & Organizational Learning Impact Analysis Value Creation Analysis Holomapping Concept Mappting Process Design and Implementation Method inputs JKU TaskForce Industrie 4.0

4 Organisationsentwicklung an der Univ.-Klinik für Strahlentherapie - Radioonkologie Dr. Martina Augl MBA Daniel Poll M.A. TILAK Abteilung Medizin, Organisationsentwicklung Innsbruck 2013/2014

5 Ausgangssituation und Zielsetzung Die Univ.-Klinik für Strahlentherapie - Radioonkologie ist Tirols einzige strahlentherapeutische Einrichtung und damit eine der tragenden Säulen in der Krebsmedizin. Etwa 70% aller TumorpatientInnen des LKI werden an der Univ.-Klinik behandelt. Das multidisziplinäre Klinikpersonal spiegelt die Komplexität des Faches wider. Neben dem med. Personal komplettieren, RadiotechnologInnen, Medizin-PhysikerInnen, TechnikerInnen, biomed. AnalytikerInnen, PsychoonkologInnen uvm. das Team. Im Rahmen einer externen Klausurtagung im multiprofessionellen Leitungsteam im April 2012 wurden wesentliche Organisationsthemen innerhalb der Klinik sichtbar und erste Maßnahmen festgehalten. Auf dieser Basis wurde ein Klinik-Leitbild formuliert, um an der Entwicklung der Organisation (OE) allgemein sowie an der internen Kommunikation zu arbeiten. Ziel ist nun, dieses Leitbild nachhaltig im Klinikalltag zu verankern. Darüber hinaus sollen die Möglichkeiten einer Organisationsänderung in Tumorgruppen ausgelotet werden. Als zentrale Themen für den OE-Prozess wurden neue Modelle von Arbeitsteilung inkl. Berufsbild und erforderliche Regelkommunikation definiert. Die Aspekte Motivation, Arbeitszufriedenheit und professioneller Umgang mit Konflikten werden flankierend bearbeitet. Februar 2014 Seite 5

6 Eine Themenlandkarte zeigt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Bearbeitungsfeldern im OE-Prozess. Leitbildentwicklung (Übersetzungen) Regelkommunikation (Transparenz & Effizienz) Arbeitsteilung (Funktionen) Arbeitszufriedenheit (Erhebungen) Konfliktbearbeitung (Interventionen) Berufsbilderarbeitung (Motivationen) Organisationale Transformation über Tumorgruppen (Rotationen) Februar 2014 Seite 6

7 Zielsetzung im Detail Ziele: Das Leitbild ist in den Klinikalltag übersetzt, Maßnahmen für die Umsetzung sind definiert. Möglichkeiten für die Bildung von Tumorgruppen sind geprüft, Implikationen sind dargestellt, das Vorgehen für die Neustrukturierung inkl. Rotationsplan ist definiert und im Positiventscheid organisatorisch begleitet umgesetzt. Verantwortlichkeiten/Funktionsbeschreibungen sind definiert und transparent, die Berufsbilder sind geklärt und bekannt. Freiraum für wissenschaftliches Arbeiten, Entwicklungen und Implementierung von innovativen Techniken ist geschaffen. Interdisziplinäre Kommunikation ist strukturiert, transparent, effizient und wertschätzend. Ein Vorgehen für die professionelle Bearbeitung von Konflikten ist eingeübt und etabliert. Die Motivation der MitarbeiterInnen ist nachhaltig gefördert. Nachhaltigkeit von Maßnahmen und Arbeitszufriedenheit sind über regelmäßige Erhebungen und Feedbackschleifen sichergestellt. Nicht-Ziele: Bereits bestehende, gut funktionierende Strukturen verändern Neues Leitbild entwickeln Februar 2014 Seite 7

8 Zwischenbericht an den Lenk.aussch. Endbericht an den Lenkungsaussch. Grobplan des Projektes 1 Analysephase Konzept- und Umsetzungsphase 2a Projektvorbereitungsphase & Kick-Off Dokumentenanalyse & Vor-Ort Begehung 2b Leitbild- Workshop Mitarbeiter- Information Set-Up der Inhalte & Arbeitsgruppen Arbeit in den Arbeitsgruppen Evaluierung Mitarbeiter- Befragung Nullmessung 4 Kollegiale Beratung: Konfliktmanagement 10 Projektmanagement + -marketing Februar 2014 Seite 8

9 Im Themen-Workshop wurden vier berufsgruppenübergreifend besetzte Arbeitsgruppen (AGs) festgelegt. Arbeitsgruppen: AG Arbeitsteilung AG Kommunikation AG Optimale Organisationsform AG Berufsbilder Februar 2014 Seite 9

10 Auftrag und Zielsetzung AG Optimale Organisationsform ArbeitsgruppenleiterIn: Dr. Andrea Posch, Dr. Winfried Arnold (Vertretung) Auftrag: Ausarbeitung eines Modells für die optimale Organisationsform zur Betreuung von Patienten in der ROI. Ziele der AG Kommunikation: Verschiedene mögliche Varianten sind erarbeitet. Die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die Konsequenzen einer Umsetzung sind dargestellt. Eine Entscheidungsgrundlage für die Optimierung der Organisationsform ist erstellt. Februar 2014 Seite 10

11 Meilensteine in der AG Optimale Organisationsform AG- Leitungsteam Februar 2013 AG-Auftrag Business-Plan Freigabe AG-Mitglieder Modellierung IST-Zustand Hot-Spot- Analyse SOLL- Konzeption Projektteam Klinikmitarbeiter Umsetzungsbegleitung Koordinationssitzungen (Folgeprojekt) Aug.13-Apr.14 mtl. Newsletter MA-Infoveranstaltungen Analyse Auswertung Konzeption Umsetzung Februar 2014 Seite 11

12 Ergebnisse AG Optimale Organisationsform (1) 1. Erarbeitung des IST-Zustandes Erhebung des IST-Zustandes Beispiel: Ablauf Linac Beispiel: Ablauf konventionelle Therapie Quelle: REFLECT ROI AG Optimale Organisationsform_Protokoll Workshop IST-Erhebung Quelle: REFLECT ROI AG Optimale Organisationsform_Protokoll Workshop IST-Erhebung Die Erhebung der Einheiten der ROI im IST-Zustand zeigte bereits allgemeine Hot Spots innerhalb der bestehenden Organisationsform. Februar 2014 Seite 12

13 Über die Arbeit mit dem Strukturlegetisch konnten die Mitarbeiter der AG Ihre Expertise direkt einbringen. TILAK Abt. Medizin, Organisationsentwicklung I Profiling & Navigation Strahlentherapie - Radioonkologie Februar 2014 Seite 13

14 Ergebnisse AG Optimale Organisationsform (2) - und Erkennen von Hot Spots 14 Februar 2014 Seite 14

15 Zu lösende Hot Spots Tumorboardorganisation unvollständige Zuweisungen personelle Engpässe unvollständige Leistungserfassung/Patientenzahlen Einhalten von Abgabefristen Nachmittagsbesprechung Vertretung Orthovolttherapie Schnittstelle Ambulanz/Linac Mitarbeiterzufriedenheit 15 Februar 2014 Seite 15

16 Kommunikationsorientierte Reflexion des IST mittels Impact Analyse IMPACT ANALYSE Gemeinsame Reflexion Februar 2014 Seite 16

17 Kommunikationsorientierte Reflexion des IST mittels Impact Analyse TU- Board Welche Aktivitäten löst der Input aus? (Was tue ich jetzt?) Welchen Aufwand hat der Input auf die Arbeitsmittel für mich (als Handelnde/n)? Immaterielle (Intangible) Auswirkunge n für mich (als Handelnde/r)? Wie hoch sind die allgemeine n Aufwände für den Input? Welches Risiko ist mit dem Input verbunden? (Leistung wird nicht adäquat erbracht) Wie hoch ist der allgemeine Nutzen dieses Inputs? Was erhalten wir? (Deliverable) Kommt von welcher Rolle? Aktivität Wertmäßige Auswirkung Immaterielle Auswirkung Aufwand Risiko Nutzen Patiente n- präsentation (Patiente ndaten) Zuweiser Tumorboard -Entscheidung Wahrnehmen, um Entscheidungen zu treffen Informiertheit H, weil Tumorboard fehlende Daten dzt. nicht einfordert H, Vollständigkeit ist seitens des Zuweisers sicherzustelle n H, weil Basis für die Weiterarbeit Februar 2014 Seite 17

18 Kommunikationsorientierte Wertschaffungsüberlegungen mittels Value Creation Analyse VALUE CREATION ANALYSE Gemeinsame Reflexion Februar 2014 Seite 18

19 Kommunikationsorientierte Wertschaffungsüberlegungen mittels Value Creation Analyse VALUE CREATION ANALYSE Gemeinsame Reflexion Februar 2014 Seite 19

20 Kommunikationsorientierte Wertschaffungsüberlegungen mittels Value Creation Analyse Zuweiser Welche Intention wird mit diesem Output sichtbar? Mit welchen Aktivitäten kann der Wert des Outputs von mir (als Handelnde/r) erhöht werden? Mein Output (Sender) Output- Empfänger Mehrwert der Aktivität Wertsteigerung Aufwand Risiken Nutzen (Unvollständige) Patienteninfo (Präsentation) Telekonferenz (TU-Board) Zuweiser muss vollständige Informationen liefern. Telekonferenz müsste vollständige Information von einfordern. Checkliste von Telekonferenz zu Zuweiser: Reduziert Nacherfassungsarbeit; erhöht MA- Zufrieden-heit in der Telekonferenz; beschleunigt Prozess H, da nächste Instanzen keine/wenige r Daten nacherfassen müssen Februar 2014 Seite 20

21 Kommunikationsorientierte Wertschaffungsüberlegungen mittels Value Creation Analyse Zuweiser Welche Intention wird mit diesem Output sichtbar? Mit welchen Aktivitäten kann der Wert des Outputs von mir (als Handelnde/r) erhöht werden? Mein Output (Sender) Output- Empfänger Mehrwert der Aktivität Wertsteigerung Aufwand Risiken Nutzen (Unvollständige) Patienteninfo (Präsentation) Telekonferenz (TU-Board) Zuweiser muss vollständige Informationen liefern. Telekonferenz müsste vollständige Information von einfordern. Checkliste von Telekonferenz zu Zuweiser: Reduziert Nacherfassungsarbeit; erhöht MA- Zufrieden-heit in der Telekonferenz; beschleunigt Prozess H, da nächste Instanzen keine/wenige r Daten nacherfassen müssen Februar 2014 Seite 21

22 Ergebnisse AG Optimale Organisationsform (3) 2. Erarbeitung des SOLL-Zustandes Beispiel: Ablauf Ambulanzplanung Holomapping (Hot Spot Analyse) Krit. Erfolgsfaktoren u. Lösungsideen Bsp. Ambulanzplanung Quelle: REFLECT ROI AG Optimale WS:Sollkonzeption Quelle: REFLECT ROI AG Optimale WS:Sollkonzeption Hot Spots und kritische Erfolgsfaktoren der IST-Prozesse sowie der möglichen SOLL-Orgform (Schwerpunktgruppen) wurden in einer zweiten Runde definiert, analysiert und Lösungsideen abgeleitet. Februar 2014 Seite 22

23 Ergebnisse AG Optimale Organisationsform (4) 3. Erstellung eines Businessplans als Basis für die Entscheidung über die Einführung von Schwerpunktgruppen innerhalb der ROI Die Entscheidung über die Einführung von Schwerpunktgruppen wurde am durch die Leiterbesprechung positiv getroffen. Ein Folgeprojekt für die Umsetzungsbegleitung der Schwerpunktgruppen wurde aufgesetzt (Start Schwerpunktgruppen mit ). Februar 2014 Seite 23

24 Überführung der Organisationsform von Funktions- in Schwerpunktgruppen Patient Patient Patient Patient Patient Patient Februar 2014 Seite 24

25 Vorteile des Schwerpunktgruppenkonzeptes + Stärkung der Arzt-Patienten-Beziehung + Klarere Profilbildung der ROI über ausgewiesene Schwerpunkte + Klare Ansprechpersonen für PatientInnen, Stationen und Zuweisende + Förderung der Spezialkompetenzen einzelner MitarbeiterInnen durch mögliche Vertiefung in bestimmter SPG (gesteigerte Expertise) + Vorplanbare Rotationen durch Jahresplanung GFOÄ + Abwechslungsreichere Wochengestaltung für AssistenzärztInnen, durch mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Selbstverantwortung + Bessere Ressourcen-Verteilung Linac + Vereinfachte Abwesenheitsplanung durch primäre Selbstorganisation in d Gruppen + Klärung der Zuständigkeiten TumorboardvertreterIn Case-Manager sowie Vertretungen + Verbesserte Rekrutierung von StudienpatientInnen + Aufbau von wissenschaftlichen Schwerpunkten + Kontinuierliche Betreuung und Dokumentation von StudienpatientInnen + Effiziente Einführung von Neuerungen + Kontinuierliche Betreuung von PatientInnen mit kombinierter Tele-Brachytherapie oder kombinierter Photonen-Neutronen- bzw. Photonen-Protonentherapie + Bessere Einbindung und Vertretung von Teilzeitkräften in eine Gruppe Februar 2014 Seite 25

26 Kritische Erfolgsfaktoren Bewahrung der Sicherheit und Kontrollmechanismen im Behandlungsablauf der PatientInnen Präzise Definition der Rechte und Pflichten aller Beteiligten Gerechte Verteilung der Arbeit Keine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für einzelne ArbeitnehmerInnen Vorausschauende und disziplinierte Abwesenheitsplanung Vorausschauende und disziplinierte Termineinteilung sowie Nutzung der räumlichen und therapeutischen Ressourcen Solidarität zwischen den Schwerpunktgruppen Februar 2014 Seite 26

27 Kollegialität und Verständnis als erforderliche Grundvoraussetzung Kollegialität und Verständnis: CAVE: In Nachbars Garten ist das Gras immer grüner! Fairness und Hilfsbereitschaft zwischen den Gruppen! Februar 2014 Seite 27

28 ENTWICKLUNG OE-HANDBUCH TILAK Abt. Medizin, Organisationsentwicklung I Profiling & Navigation Strahlentherapie - Radioonkologie Februar 2014 Seite 28

29 Ableitung der Erkenntnisse für die Entwicklung eines OE-Handbuchs (1) Vorgehen zur prozesstechnischen Erschließung von Organisationseinheiten Februar 2014 Seite 29

30 Ableitung der Erkenntnisse für die Entwicklung eines OE-Handbuchs (2) Funktionale Dekomposition und Rekomposition zur Prozessoptimierung Februar 2014 Seite 30

31 Ableitung der Erkenntnisse für die Entwicklung eines OE-Handbuchs (3) Reflektierendes Prozessmanagement auf Basis mentaler Modellbildungen Februar 2014 Seite 31

32 Ableitung der Erkenntnisse für die Entwicklung eines OE-Handbuchs (4) Strukturierte Bearbeitung der Hot Spots und Quality Gates Benennung von Hot Spot Beschreibung des Problems Lösungsidee TU- Board Was erhalte n wir? (Deliver -able) Patiente n- präsentation (Patient endaten ) Kommt von welcher Rolle? Zuweise r Welche Aktivitäten löst der Input aus? (Was tue ich jetzt?) Aktivität Tumorboar d- Entscheidu ng Welchen Aufwand hat der Input auf die Arbeitsmittel für mich (als Handelnde/n)? Wertmäßige Auswirkung Wahrnehmen, um Entscheidungen zu treffen Immaterielle (Intangible) Auswirkunge n für mich (als Handelnde/r)? Immaterielle Auswirkung Informiertheit Wie hoch sind die allgemeinen Aufwände für den Input? Welches Risiko ist mit dem Input verbunden? (Leistung wird nicht adäquat erbracht) Wie hoch ist der allgemeine Nutzen dieses Inputs? Aufwand Risiko Nutzen H, weil Tumorboar d fehlende Daten dzt. nicht einfordert H, Vollständigkei t ist seitens des Zuweisers sicherzustelle n H, weil Basis für die Weiterarbei t Zuweiser Mein Output (Sender) (Unvollständige) Patiente n-info (Präsentation) Output- Empfäng er Telekonferen z (TU- Board) Welche Intention wird mit diesem Output sichtbar? Mehrwert der Aktivität Mit welchen Aktivitäten kann der Wert des Outputs von mir (als Handelnde/r) erhöht werden? Wertsteigerung Aufwand Risiken Nutzen Zuweiser muss vollständige Informationen liefern. Telekonferenz müsste vollständige Information von einfordern. Checkliste von Telekonferenz zu Zuweiser: Reduziert Nacherfassungs-arbeit; erhöht MA-Zufrieden-heit in der Telekonferenz; beschleunigt Prozess H, da nächste Instanzen keine/weni ger Daten nacherfassen müssen Benennung von Quality Gate Beschreibung von Ergebnisqualität Maßnahme zur Sicherstellung der Qualität Februar 2014 Seite 32

33 Impact Business Intelligence / KPI Management Strategic Event generation Ontology (static semantic layer) Analysis process (dynamic behavior layer) Processes Business Processes Data Data Warehousing JKU Competence Center Production Research // Research Roadmap // February 4, 2014 // 33 JKU TaskForce Industrie 4.0

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