Lernzone! Verbesserung in Dienstleistung, Service und Administration! Mit der KATA in die unbekannte Zone. Verbesserung führen - Führung verbessern

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1 Lernzone! Verbesserung führen - Führung verbessern Wir brauchen Führungskräfte, die Orangenbäume pflanzen, nicht Manager, die aus gepflückten Orangen, den letzten Saft pressen. Verbesserung in Dienstleistung, Service und Administration! Mit der KATA in die unbekannte Zone - alle Rechte vorbehalten. Gerne dürfen Sie dieses LERNZONE Dokument unter Nennung der Quelle zu nicht kommerziellen Zwecken verwenden.

2 In den in administrativen Bereichen lassen sich die Lean Tools aus der Produktion kaum übertragen, größere Potenziale werden nicht erschlossen. Kanban für Büromaterial? 5s Workshop? Warum fällt KVP im Büro so schwer?,!2

3 Können wir Lean Tools aus der Produktion in administrative Bereiche übertragen?! ACHTUNG: Wir kopieren meist nur die Umsetzung nicht die Idee dahinter!! Kanban dient vor allem zur Visualisierung von Problemen im Materialfluss, als Ausgangspunkt für Verbesserung. Ist Beschaffung von Büromaterial wirklich das Problem das wir jetzt sichtbar machen müssen? Wäre es nicht besser, wenn wird die Fähigkeit hätten unsere eigenen Lösungen zu entwickeln?!3

4 Ohne Richtung bleibt Verbesserung zufällig und Wirkung meist nicht nachhaltig. Deshalb brauchen wir eine richtungsgebende Herausforderung. A A Ist! Situation H H H H H H Ziel-! Zustand A A Auffälligkeiten Hindernisse! ACHTUNG: Es geht nicht um die Generierung möglichst vieler Ideen sondern um die Bewältigung genau der Hindernisse, die uns davon abhalten den Ziel-Zustand zu erreichen. Wir brauchen zielgerichtete Ideenfindung.!4

5 PDCA in der unbekannten Zone benötigt kurzzyklisches Feedback. Vision Höhenmesser Nächster! Ziel-Zustand Ist-Situation Aktuelle! Situation Ziel-Zustand Ergebnis-Kennzahl Y Prozess-Kennzahl A B!5

6 Bei Dienstleistungen, Handel und Service übersteigt die Durchlaufzeit des Informationsfluss meist die Durchlaufzeit des physischen Warenstroms und ist deshalb entscheidend für Kosten und Cash Flow. Kunde beraten Angebot erstellen Auftrag erfassen Planung & Vorbereitung Veranstaltung Nachkalkulation Rechnung Kosten fallen ab hier an! Interne Dienstleistungen dienen meist nicht direkt der Erfüllung des Kundenwunsch sondern unterstützen andere Prozesse dabei. Aufwand UND Durchlaufzeit sind deshalb zu minimieren. 1...Stück-Fluss! % Wertschöpfung! 0...Fehler Produktion Nord! Stern 0...Durchlaufzeit! 0...Aufwand! % Kundenzufriedenheit Administration & Dienstleistung!6

7 Die Durchlaufzeit steht meist in direktem Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit und Kosten ist aber kurzzyklisch kaum messbar und oft auch extern beeinflusst. Prozess 1 In Out In Out extern Wir brauchen eine kurzzyklisch, mindestens täglich, messbare Größe die in direktem Zusammenhang mit der Durchlaufzeit steht (Höhenmesser).!7

8 Die Durchlaufzeit steht meist in direktem Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit und Kosten ist aber kurzzyklisch kaum messbar und oft auch extern beeinflusst. Prozess 1 heute ERLEDIGT heute ERLEDIGT In Out In Out extern Tagfertigkeit:! Jetzt verstehe ich was mit clean desk gemeint ist! Grundsatz der Bankbuchhaltung: Alle Geschäftsvorfälle müssen am Tag ihres Anfallens verbucht werden. Auf Grund elektronischer Verarbeitung heute ohne Weiteres möglich.!8

9 Verbesserung ist nur möglich, wenn wir die aktuelle Situation im Prozess mit einem Sollmuster vergleichen und so den Handlungsbedarf ableiten können. Ist! Situation Ziel-! Zustand Ist-Situation Ziel-Zustand Ergebnis-Kennzahl Y Prozess-Kennzahl A B Muster vergleichen, nicht Zahlen!9

10 In der Produktion sind wir gewohnt, die Tätigkeiten zu separieren und, oft technisch bedingt, in eine feste Reihenfolge zu bringen. Inhalt fix Reihenfolge klar Zeit variabel Inhalt variabel Reihenfolge variabel Zeit variabel A B C 1. Stück A B C 2. Stück Zeit Zeit WIE LANGE sollte es dauern? WAS sollte hier passieren?!10

11 In der Produktion sind wir gewohnt, die Tätigkeiten zu separieren und, oft technisch bedingt, in eine feste Reihenfolge zu bringen. Inhalt fix Reihenfolge klar Zeit variabel Inhalt variabel --> separieren Reihenfolge variabel Zeit variabel A B C 1. Stück A B C 2. Stück Zeit Prozesse Projekte Sporadisch Zeit Was passieren hier überhaupt?!11

12 Meist können drei verschiedene Tätigkeitsklassen unterschieden werden:! Prozesse, Projekte und sporadische Tätigkeiten. Prozessuale Tätigkeit Auftragsbearbeitung Monatsbericht Kundenbesuch... zyklisch wiederkehrend Projekte linear Sporadische Tätigkeit Anfragen (intern/extern) (Persönlich,Telefon, ) Besprechungen spontan, einmalig oder in großen Abständen!12

13 Meist können drei verschiedene Tätigkeitsklassen unterschieden werden:! Prozesse, Projekte und sporadische Tätigkeiten. Fokus dieses Dokuments Prozessuale Tätigkeit Auftragsbearbeitung Monatsbericht Kundenbesuch... zyklisch wiederkehrend Projekte linear Sporadische Tätigkeit Anfragen (intern/extern) (Persönlich,Telefon, ) Besprechungen spontan, einmalig oder in großen Abständen!13

14 Da in administrativen Bereichen die Reihenfolge der Tätigkeiten am Tag zunächst meist variabel ist, sollten wir einen festen Takt zur Orientierung verwenden. Inhalt fix Reihenfolge klar Zeit variabel Inhalt variabel --> separieren Reihenfolge variabel Zeit variabel --> feste Zeitfenster A B C 1. Stück A B C 2. Stück Zeit P1 P2 P3 Zeit WAS sollte in diesem Zeitfenster (Takt) passieren?!14

15 Da in administrativen Bereichen die Reihenfolge der Tätigkeiten am Tag zunächst meist variabel ist, sollten wir einen festen Takt zur Orientierung verwenden. Was sollte in diesem Zeitfenster (Takt) passieren?!15

16 Da in administrativen Bereichen die Reihenfolge der Tätigkeiten am Tag zunächst meist variabel ist, sollten wir einen festen Takt zur Orientierung verwenden. Innerhalb eines Taktes sollte nur ein Thema oder Prozess bearbeitet werden, idealer Weise ohne ungeplante Störungen. Dazu die verschiedenen Themen und Prozesse zeitlich oder personell trennen und fixen Zeitfenstern zuordnen.!16

17 Durchlaufzeit und Aufwand werden vor allem durch häufige Aufgabenwechsel, Übergabeschnittstellen und ungeplante Störungen beeinflusst. Ausgangs- Situation P1 P3 Projekt. P3 Besprechnung P1 S P2 8:00 17:00 Zeit Nachher P1 + 8:00 9:00 10:00 17:00 Zeit Höhenmesser! Tagespläne oder Wochenpläne sind zu beginn nicht einhaltbar und demotivieren. Zudem entstehen zu viele Baustellen. Wir sollten mit einem Prozess starten und diesem ein festes, tägliches Zeitfenster zuordnen. Jetzt sehe ich woran ich arbeiten muss.!17

18 Einen ersten Ziel-Zustand definieren:! Fallbeispiel Frau Fuchs - Herr Müller Mentee Coach!18

19 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Die 4 Elemente eines Ziel-Zustands: SAM PKZ EKZ Herausforderung Ausgangs-Situation Ziel-Zustand Herausforderung Ergebnis-Kennzahl Prozess-Kennzahl Soll-Ablaufmuster!19

20 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Die Richtung verstehen SAM PKZ EKZ Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Ausgangs-Situation Ziel-Zustand Um die Gesamtdurchlaufzeit für die Auftragsbearbeitung von 4 auf 2 Tage zu reduzieren müssen wir in unserem Bereich die Tagfertigeit von 60% auf 90% steigern. Welchen Prozess müssen wir dazu verbessern?!20

21 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Die Richtung verstehen SAM PKZ EKZ Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Ausgangs-Situation Ziel-Zustand Um die Gesamtdurchlaufzeit für die Auftragsbearbeitung von 4 auf 2 Tage zu reduzieren müssen wir in unserem Bereich die Tagfertigeit von 60% auf 90% steigern. Dazu muss ich zuerst die Tagfertigkeit in Prozess 1 verbessern. Welchen Prozess müssen wir dazu verbessern?!21

22 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Ausgangssituation erfassen SAM PKZ EKZ Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Ausgangs-Situation Ziel-Zustand Wie ist die Ausgangs-Situation im Prozess 1?!22

23 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Ausgangssituation erfassen SAM PKZ EKZ Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Ausgangs-Situation Ziel-Zustand Tagfertigkeit Prozess 1 = 60% Aufwand pro Auftrag = 10 Min. Menge pro Tag: 10 Aufträge Im Prozess 1 habe ich heute eine Tagfertigkeit von 60%.! Pro Tag erhalten wir ca. 10 neue Aufträge.! Momentan benötige ich ca. 10 Minuten pro Auftrag.! In Summe arbeite ich ca. 1h pro Tag in Prozess 1.!23

24 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Den nächsten Ziel-Zustand definieren Ausgangs-Situation Ziel-Zustand EKZ Tagfertigkeit Prozess 1 = 60% PKZ Aufwand pro Auftrag = 10 Min. Menge pro Tag: 10 Aufträge SAM Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Was müssen wir im Prozess 1 erreichen?!24

25 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Den nächsten Ziel-Zustand definieren Ausgangs-Situation Ziel-Zustand EKZ Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Tagfertigkeit Prozess 1 = 60% Tagfertigkeit Prozess 1 = 90% PKZ Aufwand pro Auftrag = 10 Min. Aufwand pro Auftrag = 6 Min. Menge pro Tag: 10 Aufträge P1 SAM 9:00 10:00 Zeit Um eine Tagfertigkeit von 90% in Prozess 1 zu erreichen, muss ich den Aufwand pro Auftrag von 10 Minuten auf 6 Minuten reduzieren.! Alle Aufträge sollten täglich zwischen 9:00 und 10:00 Uhr bearbeitet werden.!25

26 Einen ersten Ziel-Zustand definieren.! Fallbeispiel: Iterativ zum Ziel-Zustand mit PDCA SAM PKZ EKZ Herausforderung Gesamtdurchlaufzeit: Von 4 auf 2 Tage Tagfertigkeit Bereich Frau Müller: Von 60% auf 90% Ausgangs-Situation Tagfertigkeit Prozess 1 = 60% Aufwand pro Auftrag = 10 Min. Menge pro Tag: 10 Aufträge P1 9:00 10:00 Zeit Ziel-Zustand Tagfertigkeit Prozess 1 = 90% Aufwand pro Auftrag = 6 Min. Wie muß Prozess 1 dazu ablaufen?!26

27 In langzyklischen Prozessen ist die Durchlauftzeit oft deutlich länger als die Summe des Aufwands, deshalb ist die terminierung der Takte entscheidend. Pause Pause Wann sollten diese Takte stattfinden?!27

28 Mit Taktfenstern ist die Synchronisation in langzyklischen Prozessen und über mehrere Bereiche möglich. Pause Pause Pause Pause Wann sollten diese Takte stattfinden?!28

29 Ohne Fokus keine Verbesserung: 15 Minuten jeden Tag! Operative Tagesarbeit Verbesserung P1 9:00 10:00 Tagesmeeting Zeit 1. Was ist der nächste ZIEL-ZUSTAND für diesen PROZESS? 2. Wie ist die AKTUELLE Situation und was hast Du beim letzten Schritt herausgefunden? 3. Welche Hindernisse halten Dich von der Erreichung des ZIEL-ZUSTAND ab, und welches EINE Hindernis gehst Du als nächstes an? 4. Was ist DESHALB der NÄCHSTE Schritt und was ERWARTEST Du dann? 5. Wann können wir uns anschauen, was Du bei diesem Schritt HERAUSGEFUNDEN hast; HEUTE noch? (nach Mike Rother)! ACHTUNG: Oft liegen Coaching-Zyklus (Refelxion) und Experiment zeitlich zu weit auseinander. Dann können wir Hindernisse nicht genau benennen. Ursachenermittlung ist nicht mehr möglich!29

30 Der Fokus des Tagesmeeting muss auf der Verbesserung der Vorgehensweise liegen nicht auf der Lösung operativer Probleme. Beim Auftrag des Kunden Y haben wir folgendes Problem... Was sollten wir aus Ihrer Sicht tun? Was hindert uns daran das Soll- Muster im Prozess zu erreichen?...einen Servicetechnicker vorbeischicken... was wir tun wie wir dabei vorgehen Verbesserung! hier Bei Aufträgen mit Kundenbesuch fehlen oft Daten...!30

31 In den administrativen Bereich erfolgt Verbesserung meist im Team.! Visualisierung ist dabei ein unerlässliches Hilfsmittel. Arbeiten im UND am Prozess Coach (1 : n) Mentees PDCA-Tafel!31

32 ! Management Trainer und KATA Coach unterstützt und begleitet Unternehmen und Führungskräfte als Management-Trainer und KATA Coach im Change Prozess. Sein Fokus liegt dabei auf Entwicklung und Training von Problemlösungsmethoden und Führungsmustern. Seit 10 Jahren beschäftigt er sich intensiv mit der Einführung und nachhaltigen Verankerung kontinuierlicher Verbesserung in Organisationen. Von 2006 bis 2012 entwickelte er bei der Festool GmbH als Werksleiter im Werk Neidlingen die Toyota KATA zum zentralen Handlungs- und Führungsmuster im Verbesserungsprozess. Ihm und seinem Führungsteam gelang es dadurch kontinuierliche, tägliche Verbesserung in der Fläche zu etablieren. In dieser Zeit konnte das Werk Neidlingen sowohl den Gesamtsieg beim Wettbewerb Fabrik des Jahres (2008) als auch einen 2. Platz im Wettbewerb Die beste Fabrik (2011) erringen. Er leitete bei Festool zudem den Bereich Organisations- und Strategieentwicklung zur Etablierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der Gesamtorganisation. Schwerpunkt war dabei ein durchgängiger Hoshin-Kanri Prozess und insbesondere der Verbesserungsprozess in administrativen Bereichen. In seiner Zeit vor Festool Studierte er zunächst Mechatronik an der FHT Esslingen und arbeitete dann in der Entwicklung von Optoelektronik und optischer Messtechnik sowie im Projektmanagement für den Sondermaschinenbau. Tel.: