5 Kernfragen bei der Optimierung von Vertriebs- Organisationen

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Gabriel Wolf
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1 5 Kernfragen bei der Optimierung von Vertriebs- Organisationen 1

2 In mehr als 50 Projekten zur Optimierung von Vertriebsorganisation sind immer wieder 5 Kernfragen gestellt worden. Die 5 vertrieblichen Kernfragen Können wir den bestehenden/geplanten Umsatz nicht auch mit geringeren Vertriebskosten holen? Können wir nicht mehr Umsatz aus unserer gegenwärtigen Vertriebsorganisation holen? Sind wir nahe genug am Kunden und verstehen wir wirklich, welche Anforderungen unsere Kunden an unsere Vertriebsorganisation haben? Haben wir genug Differenzierung zum Wettbewerb, damit der Preisdruck nicht noch grösser wird? Wie können wir unsere bestehenden Kunden besser an unser Unternehmen binden, wie können wir eine intensivere Beziehung zu unseren Endkunden aufbauen?.. 2

Ausrichtung an Anforderungen der Kernkundengruppen - Ausnutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung -Bestehendes Umsatzvolumen vs.

3 1 Können wir den bestehenden/geplanten Umsatz nicht auch mit geringeren Vertriebskosten holen? Schlanke Aufbauorganisation Effiziente Gebietseinteilung Effiziente Prozesse - Flacher Organisatorischer Aufbau - Optimierte Dimensionierung der Kernelemente - Ausrichtung an Anforderungen der Kernkundengruppen - Ausnutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung -Bestehendes Umsatzvolumen vs. Gesamtpotential -Marktanteil/ Gebiet -Entwicklungsstand und Umsatzsteigerungschancen/ Gebiet -Ausnutzung der Chancen der Digitalisierung -Optimierung Zusammenarbeit Marketing, Lead Mgmt, KAM, AD, ID, Tele sales,.. -Einführung best-in-class Prozesse 3

4 1 Können wir den bestehenden/geplanten Umsatz nicht auch mit geringeren Vertriebskosten holen? Effiziente Kundenbearbeitungsstrategie Profitabilitätsanalyse Kunde/Klasse/ Vertriebskanal Tätigkeitsanalyse AD - Bestandskundenklassifikation - Wer macht was bei welchen Kundenklassen? -Profitabilität von C und D Kunden -Identifikation der Kostentreiber -Wieviel Zeit wird wirklich mit direkter Kundenarbeit verbracht? -Aufgabenverteilung AD und ID -Weitere Effizienzunterstützung für AD (Sales Automation, Hardware, ) 4

5 2 Können wir nicht mehr Umsatz aus unserer gegenwärtigen Vertriebs- Organisation holen? Wie kann man kurzfristig den Vertrieb mobilisieren? Konsequentes Pipeline Management Geographische Penetration Analyse Bestandskundenausschöpfung -Wöchentliche Akquise-Pipeline meetings zum Management der Sales Pipeline -Bessere Planbarkeit des Umsatzes -Implementierung von sales automation tools -Konsequente Bearbeitung von Neukunden -Aufteilung des Gebietes in Mikrozonen -Bearbeitung von Bestandskunden mit niedrigem Penetrationsgrad -Entwicklung von Kundenincentives um mehr bei MM-Holz zu kaufen 5

6 2 Können wir nicht mehr Umsatz aus unserer gegenwärtigen Vertriebs- Organisation holen? Wie kann man kurzfristig den Vertrieb mobilisieren? Steigerung Neukundenakquisition Incentive System/ Vertriebsinformationssystem Mehr Zeit für Verkauf für AD, ID macht Tele-Selling -Detaillierter gemeinsam definierter Prozess wie man strukturiert zu Neukunden kommt -Wöchentliche Neukundenakquise- Abstimmungsmeetings -Enge Zusammenarbeit Vertrieb und Marketing -Ausnutzung der Chancen der Digitalisierung (Lead Generation und nurturing) -%-Satz der variablen Komponente -Inhalt der variablen Komponente -Laufende Information des AD- Mitarbeiters, wie er steht in Bezug auf Prämienerreichung -Steigerung der verkaufsaktiven Zeit vor Ort beim Neukunden -Einführung Lead Mgmt -Optimierte Tätigkeitsverteilung AD und ID, Lead Mgmt -Weniger Administration für AD 6

7 3 Sind wir nahe genug am Kunden und verstehen wir wirklich, welche Anforderungen unsere Kunden an unsere Vertriebsorganisation haben? Aufbauorganisation Verständniss Kundenbedürfnisse Kundenkaufprozess als Treiber des eigenen Verkaufsprozesses -Wie stark sind die Kernkundengruppen in der Organisation wiedergespiegelt -Bessere Planbarkeit des Umsatzes -Wie konkret versteht die Organisation die tatsächlichen Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden? -Welche Aktivitäten des KAM, AD und ID werden von den Kunden wie hoch geschätzt? -Welche Services fehlen, die dem Kunden Wert bringen würden? -Detailliertes Verständnis der Auswirkungen des Internets auf Kundenkaufprozess -Ausrichtung des eigenen Verkaufsprozesses am sich stark verändernden Kundenkaufprozess -Website und Apps als Kernanlaufpunkte weit vor erstem physischem Kontakt mit AD 7

-Wie können diese USPs schnellstmöglich umgesetzt und längerfristig ausgebaut werden?

8 4 Haben wir genug Differenzierung zum Wettbewerb, damit der Preisdruck nicht noch größer wird? USP-Platform Branding Innovation -Wie, und über welche Kriterien soll sich Ihr Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren? -Wie können diese USPs schnellstmöglich umgesetzt und längerfristig ausgebaut werden? -Kann und wenn ja, wie kann branding als Mittel zur Differenzierung und Durchsetzung von höheren Preisen eingesetzt werden? -Wie kann ein strukturierter Innovationsprozess genützt werden um innovative Produkte und Services auf den Markt zu bringen? -Wie werden Innovation ggw. entwickelt? 8

-Womit werden Bestandskunden ggw. an das Unternehmen gebunden?

9 5 Wie können wir unsere bestehenden Kunden besser an unser Unternehmen binden? Kundenklassenbezogene Bestandskundenbearbeitung Partner Incentive System Partner Programm -Definition wer, macht was, wie in welcher Bestandskundenklasse? -Womit werden Bestandskunden ggw. an das Unternehmen gebunden? -Können innovative Partner- Konditionssysteme genutzt werden, um Partner effektiv ans Unternehmen zu binden? -Welche Incentive Komponenten werden ggw. eingesetzt? -Wie differenziert werden Partner in unterschiedlichen Kundenklassen ggw. ans Unternehmen gebunden? -Welche Inhalte sollte ein derartiges Partnerprogramm haben? 9

10 ACCELATE Hands-On Business Expansion Wien-München 10

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