Family Governance in Familienunternehmen. Brown Bag Lunch, 22. Juni 2017

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Damian Roth
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1 Family Governance in Familienunternehmen Brown Bag Lunch, 22. Juni 2017 Berner Fachbereich Fachhochschule Wirtschaft, Institut Haute école Unternehmensentwicklung spécialisée bernoise Bern University of Applied Sciences

2 Themen Auftrag und Methode Was ist «Family Governance»? Elemente der Family Governance Erkenntnisse quantitativer Natur Erkenntnisse qualitativer Natur Fazit 2

3 Auftrag und Methode 3

4 Auftrag und Methode PwC als Auftraggeberin Integration der Studienergebnisse in die Firmenpublikation «Family Governance als Königsdisziplin» Empirische Untersuchung Quantitative Erhebung bei 72 schweizerischen Unternehmen mit mindestens 2 Aktionären und mindestens 100 Mitarbeitenden 60 Firmen aus der Deutschschweiz 12 Firmen aus der Romandie Interviews mit 14 Vertretern von Unternehmerfamilien Fast immer Verwaltungsratspräsident/in 4

5 Was ist «Family Governance»? 5

6 Was ist «Family Governance»? Dominanz von Familienunternehmen in der Schweiz 75% aller Unternehmen (Credit Suisse / HSG 2016) Unternehmerfamilie als potenziell grösste Ressource und gleichzeitig potenziell grösste Schwachstelle des Unternehmens Klassische Problemfelder Einsetzen eines geeigneten und gewillten Nachfolgers Balance zwischen Investitionen und Ausschüttungen Unternehmerfamilien organisieren sich, um die Herausforderungen zu bewältigen 6

7 Elemente der Family Governance 7

8 Elemente der Family Governance Formelle Instrumente Informelle Family Governance Aktionärbindungsvertrag Familienversammlung Familienrat Wichtige Werte Konfliktlösungsmechanismen Familienverfassung Family Education Programs Family Communication Programs Family Philanthropy Spontane Besprechung geschäftlicher Angelegenheiten in der Familie Mitarbeit der Kinder im Unternehmen Einladung von nicht kapitalmässig beteiligten Familienmitgliedern an die GV Andere wie informeller Einbezug der Familie in wichtige Entscheidungen Family Office 8

9 Erkenntnisse quantitativer Natur Berner Fachhochschule Haute école spécialisée t bernoise Bern University of Applied Sciences 9

10 Untersuchte Unternehmen 10

11 Aktionärsstruktur Die untersuchten Unternehmen gehören am häufigsten 2 bzw. 3-5 Aktionären. Anzahl Aktionäre pro Unternehmen 3% 17% 31% 12% 37% 2 Aktionäre 3-5 Aktionäre 6-9 Aktionäre Aktionäre Aktionäre 11

12 Alter der Unternehmerfamilie Unternehmen, bei denen die Aktionäre der einzigen oder jüngsten beteiligten Generation der 2., 3. oder 4. Generation angehören, waren in der Untersuchung am stärksten vertreten. Beteiligte Generationen 17% 7% 25% 29% 22% 1. Generation 2. Generation 3. Generation 4. Generation 5. Generation 12

Unternehmensgrösse Die meisten untersuchten Unternehmen beschäftigen 100-199 Mitarbeitende.

13 Unternehmensgrösse Die meisten untersuchten Unternehmen beschäftigen Mitarbeitende. Anzahl Mitarbeitende 15% 12% 36% 10% 6% 21% MA MA MA MA MA 1'000 MA 13

14 Formelle Family-Governance- Instrumente 14

15 Formelle Family-Governance-Instrumente Aktionärbindungsvertrag und Familienversammlungen sind gemäss Untersuchung die am stärksten verbreiteten formellen Family- Governance-Instrumente. Familienverfassungen sind relativ selten. 80% 70% 60% 72% 50% 40% 49% 30% 20% 10% 0% 36% 22% 21% 15% 15

16 Differenzierung nach der Eigentümerstruktur Die nachstehenden formellen Family-Governance-Instrumente kommen gemäss Untersuchung in Unternehmen mit drei und mehr Aktionären häufiger vor als in solchen mit nur zwei Aktionären. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Wichtige Werte Familienrat Aktionärbindungsvertrag Familienversammlung Konfliktlösungsmechanismen Familienverfassung 2 Aktionäre 55% 27% 27% 14% 18% 5% 3 Aktionäre 80% 58% 40% 26% 22% 20% 2 Aktionäre 3 Aktionäre 16

17 Weitere formelle Family-Governance- Instrumente 17

18 Weitere formelle Family-Governance-Instrumente Die weiteren formellen Family-Governance-Instrumente werden eher selten eingesetzt. 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 18% 17% 15% 6% 18

19 Informelle Family Governance 19

20 Informelle Family Governance Relativ häufig kommen demgegenüber gewisse informelle Elemente der Family Governance vor, darunter vorab die spontane Besprechung geschäftlicher Angelegenheiten in der Familie. 80% 70% 74% 60% 50% 40% 51% 30% 32% 20% 10% 0% Spontane Besprechung geschäftlicher Angelegenheiten in der Familie Mitarbeit der Kinder im Unternehmen Einladung von kapitalmässig nicht beteiligten Familienmitgliedern an die GV 6% Andere 20

21 Erkenntnisse qualitativer Natur Berner Fachhochschule Haute école spécialisée t bernoise Bern University of Applied Sciences 21

22 Erkenntnisse qualitativer Natur Generationenwechsel als häufiger Anlass für die Einführung von (zusätzlichen) Instrumenten Theoretisches Fundament der Family Governance vielen Unternehmerfamilien noch wenig bekannt Familien benötigen nicht immer alle Instrumente Unterschiedliche Konstellationen Unterschiedliche Bedürfnisse Nur wenige Familien planen umfassende Family- Governance-Massnahmen 22

23 Positive und negative Erfahrungen Positive Erfahrungen Wenig Widerstand bei der Einführung der Family Governance Bereinigung von Konflikten dank Family-Governance- Instrumenten (insb. Familienverfassung) erleichtert Negative Erfahrungen Anspruchshaltungen und Erwartungen der Familienmitglieder können die Erarbeitung der Instrumente erschweren, wie z.b. Forderung der Schwester: Schwager soll in den Verwaltungsrat Festhalten an Aktienanteil von Dividendenerhöhung abhängig Auslegungsbedürftigkeit der Regeln der Familienverfassung 23

24 Fazit Berner Fachhochschule Haute école spécialisée t bernoise Bern University of Applied Sciences 24

25 Fazit Familienunternehmen mit mehr als 2 Aktionären und mindestens 100 Mitarbeitenden überlassen die familiären Beziehungen in der Regel nicht dem Zufall Unternehmerfamilien sind die theoretischen Grundlagen der Family Governance oft nicht wirklich vertraut Unternehmerfamilien nutzen die möglichen Governance- Instrumente nur selten umfassend Sie setzen das ein, was ihnen als angemessen und notwendig erscheint Dennoch: Es besteht erhebliches Entwicklungspotenzial

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