Controlling als strategisches Mittel im Multiprojektmanagement von Rudolf Fiedler

Transkript

1 von udolf Fiedler Zusmmenfssung: Der Beitrg eshreit die Aufgen des Projektontrollings, insesondere des strtegishen Projektontrollings. Für die wesentlihen Aufgenereihe werden prktikle Instrumente vorgestellt. Welhe Aufgen ht ds Projektontrolling? Projektontrolling unterstützt die Ausgestltung des Projektmngements ls Bsis für die Projektreit. Es sollte z.b. geregelt werden, welhe Pläne (Terminpln, Kostenpln, essoureneinstzpln) zu erstellen sind und wie deren Einhltung kontrolliert werden knn, wie die Verntwortlihkeiten im Projektluf sind (zu klären sind insesondere die Zuständigkeiten von Projekt- und Fhteilungsleitern in einer Mtrixorgnistion), welhe Instrumente eingesetzt werden sollen, wie die Bereitung von Änderungsnträgen zu erfolgen ht, welhe Berihte in welhen zeitlihen Aständen zu erstellen sind. Zusätzlih unterstützt ds Controlling die lufende Projektwiklung, indem es Astimmungsufgen whrnimmt. Typishe Koordintionsufgen, ei denen ds Projektontrolling eteiligt ist, sind z.b.: Mitreit n der Zieldefinition und -kontrolle, Astimmung des Projektplns mit dem Finnzpln des Unternehmens, Astimmung des Terminplns mit dem Kosten- und essoureneinstzpln, Üerwhung der Termine und Kosten, Vermittlung zwishen den Interessen des s und der Leiter der Fhteilungen, Aufdekung von Veresserungspotentilen in der lufenden Projektwiklung, Vermittlung ei Prolemen der Mitreiterführung, Aufereitung der Projektdten für ds Berihtswesen. rgnistion Plnung Projektontrolling Informtionsversorgung Personlführung Kontrolle A. 1: Koordintionsufgen des Projektontrollings Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 1

2 Ds Projektontrolling muss uh strtegishe Aufgen whrnehmen. Vor llem unterstützt es die Umsetzung der strtegishen Zielsetzungen in mittel- und kurzfristige Projektmßnhmen. Es liefert Kenngrößen, die den Nutzen der Projekte ufzeigen. Dneen ht es dfür zu sorgen, dss die kurzfristigen und opertiven Entsheidungen im Projekt permnent im Einklng mit der Strtegie sind. Im Tgesgeshäft wird shnell die Auswirkung einer Entsheidung uf Kundeneziehungen und Mrktnteile vergessen. 1 pertiv + wirtshftlih wikeln. Die rihtigen Projekte Strtegish A. 2: Astimmung von Entsheidungen Strtegishes Projektontrolling ist vor llem dnn nötig, wenn prllel eine große Zhl von Projekten gewikelt werden muss. Typishe Proleme im Multiprojektumfeld sind: Zuteilung des knppen Budgets uf möglihst vorteilhfte Projekte, Begrenzung der Projektrisiken, Einstz knpper essouren (Mitreiter) in einzelnen Projekten, Auswirkungen von Plnänderungen (Terminverzögerungen, Leistungsänderungen) ei einzelnen Vorhen. Um diese Proleme zulösen, muss ds strtegishe Projektontrolling folgende Aufgen whrnehmen: 1. Auswhl der Projekte, die den höhsten wirtshftlihen Nutzen ringen, 2. Priorisierung der lufenden Projekte, 3. Siherstellung eines ez. des isikos usgewogenen Projektportfolios, 4. Aufzeigen von Konsequenzen geplnter Änderungen. Wie wird die Projektuswhl mit der Portfoliotehnik unterstützt? Mit Portfolios eurteilt mn im Üerlik geplnte oder sih in Bereitung efindende Projekte ezüglih estimmter Kriterien. Dmit ilden Sie eine gute Grundlge für strtegishe Entsheidungen. Die Vorgehensweise des Portfoliomngements knn wie folgt skizziert werden: 1 Vgl. dzu die Aufgen des llgemeinen Controllings in Fiedler,., Einführung in ds Controlling, 2. Aufl., Münhen/Wien 2001, S. 4 ff. Ein lterntives Portfolio wird eshrieen ei Fiedler,., Controlling von Projekten. Projektplnung, Projektsteuerung und isikomngement. Brunshweig /Wiesden 2001, S. 121 f. Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 2

3 1. Systemtishe Bestndsufnhme der Projektlndshft und Drstellung im Ist- Portfolio, 2. Anlyse vor dem Hintergrund der strtegishen Unternehmensziele, 3. Festlegung der gewünshten Änderungen und Dokumenttion in einem Soll-Portfolio, 4. Erreitung von Mßnhmen, um ds Soll-Portfolio zu erreihen, 5. Strtegish orientierte Zuordnung knpper essouren uf die einzelnen Projekte. Die Unternehmensertung Arthur D. Little shlägt ds Projektportfolio in A. 3 vor, um die vielversprehendsten Entwiklungsvorshläge zu identifizieren. 2 Beurteilungsmßst ist ds Verhältnis von Attrktivität und isiko. Die Kreisgröße in A. 3 git den Anteil eines Projekts m Projektudget wieder. niedrig 7 1 isiko So wht? - Projekte Heiße-Projekte 3 hoh Ded duks Vnque- Projekte niedrig Attrktivität hoh A. 3: F & E-Projektportfolio Attrktivität Die Attrktivität eines Projektes legt mn fest, indem Umstz- und Ertrgspotenzile, Mrktvolumen, Mrktwhstum, Differenzierungspotenzil oder die Duerhftigkeit des Wettewersvorsprungs eurteilt werden. Die Attrktivität eeinflusst die Projektuswhl erhelih. Innovtive Projekte, die tehnologish estehen, werden gelehnt, wenn deren Attrktivität gering ist. Umgekehrt relisiert mn ein Projekt, sold ein hohes Ertrgspotenzil gegeen ist, uh wenn es sih lediglih um eine mrginle Produktveresserung hndelt. isiko Zu untersheiden sind tehnishe und wirtshftlihe isiken. Ds tehnishe isiko für eine Softwre ist z.b. hoh, wenn eine wenig erprote Entwiklungsumgeung eingesetzt werden muss. Ds wirtshftlihe isiko esteht drin, dss Prognosen üer Mrktwhstum oder Ertrgspotenzile unsiher sind. 2 Sommerltte, T., F&E-Controlling us strtegisher und opertiver Perspektive, in: Steinle, C., Bruh, H. (Hrsg.), Controlling, Stuttgrt 1998, S Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 3

4 Bei Henkel untersheidet mn z.b. sehs isikoereihe: tehnologishes Know-how, potenzielle Nutzungsduer, Wettewerssitution, Siherheit der tehnishen Zielerreihung, Siherheit der wirtshftlihen Zielerreihung und Time-to-Mrket. 3 Ds Portfolio in A. 3 weist esonders uf Ungleihgewihte und dmit uf notwendige Veränderungen hin. Befinden sih z.b. viele Projekte im Qudrnten mit hohem isiko und hoher Attrktivität (Vnque-Projekte), muss mn sih üerlegen, wie ds isiko der etroffenen Projekte reduziert werden knn und inwiefern neue risikoehftete Projekte üerhupt noh in Angriff genommen werden dürfen. Die DimlerChrysler Aerospe Airus GmH gewährleistet ein usgeglihenes isiko z.b. ddurh, dss 80 % des F&E-Budgets in weniger ls zehn Projekten mit geringem isiko geunden sind. Fünf Prozent der Mittel verteilen sih uf 50 hoh risknte Projekte. 4 Wie erfolgt die Projektuswhl und die Priorisierung der Projekte mit einfhen Instrumenten? Es ist hilfreih, zwishen Muss- und Knn-Projekten zu differenzieren. Für Muss-Projekte wie die Euro-Umstellung ist eine Bewertung niht erforderlih. Der Nutzen von Knn- Projekten wird in der egel mit Wirtshftlihkeitsverfhren wie der entilitätsrehnung oder der Kpitlwertmethode errehnet. Der Nhteil dieser Verfhren liegt zum einen drin, dss mn monetär quntifizierre Dten enötigt, die häufig niht oder nur mit einem hohen Aufwnd eshffr sind. Zum nderen sind sie für den Niht-Betrieswirt nur shwer nhvollziehr. Prktikler sind Punktewertungsverfhren, wie ds im Folgenden eshrieene. Ausgngspunkt sind die strtegishen Ziele des Unternehmens. Sie müssen entsprehend ihrer Bedeutung gewihtet werden. Für jedes Ziel erfolgt eine Bewertung der nstehenden Projekte. Auf dieser Grundlge errehnet sih pro Projekt eine Punktgesmtsumme. Ist diese höher ls die festgelegte Mindestpunktsumme, der Projekte relisiert werden, ist ds Vorhen genehmigungsfähig. Ds Projekt mit der höheren Punktsumme erhält uh eine höhere Priorität. Es wird z.b. dnn evorzugt, wenn mn entsheiden muss, für welhe Projekte knppe essouren vordringlih eingesetzt werden. Häufig wendet mn gegen dieses Verfhren ein, es sei sujektiv. Mn muss sih jedoh vor Augen führen, dss eine Entsheidung uf Grundlge der Punktewertung lleml sinnvoller ls eine Entsheidung us dem hohlen Buh herus ist. Zudem können uh qulittive Ziele erüksihtigt werden, ws mit den herkömmlihen Wirtshftlihkeitsverfhren niht möglih ist. Strtegishes Muss-Ziel Projekt A Projekt B entilität > 15 Prozent erfüllt erfüllt Strtegishe Knn-Ziele G P GxP P GxP Ershließung neuer Geshäftsfelder Erhöhung der Kundenzufriedenheit Veresserung der Qulität Erhöhung der Flexiilität Summe G = Gewiht, P = Punkte (1 = geringe Zielerfüllung; 10 = sehr hohe Zielerfüllung) 3 Gerhrdt, W., Knoel, C., Portfoliomngement zur effizienten Auswhl von Projekten, in: Boutellier,., Völker,., Voit, E. (Hrsg.), Innovtionsontrolling, Münhen, Wien 1999, S Henning, J., Ws muss ein erfolgreihes F + E-Controlling leisten?, in: Boutellier,., Völker,., Voit, E. (Hrsg.), Innovtionsontrolling, Münhen, Wien 1999, S. 40. Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 4

5 Eine interessnte Alterntive zur Projektpriorisierung wird ei My und Chrook eshrieen. 5 Ausgngspunkt ihrer Üerlegungen ist eine llgemeine Empfehlung, wie mn untershiedlihe Aufgen unter Zeitdruk reiten soll. Die A. 4 zeigt dieses uh ls Eisenhower-Prinzip eknnte Konzept. In Anlehnung drn können lle Projekte nh ihrer Dringlihkeit und strtegishen Bedeutung in einem Portfolio positioniert werden. Um für ein konkretes Projekt die strtegishen Bedeutung und die Dringlihkeit zu estimmen, knn mn jeweils eine Präferenzmtrix erstellen (vgl. A. 5). hoh Strtegishe Bedeutung der Aufge Auf Termin legen (3. Priorität) Ppierkor (eliminieren) Sofort selst erledigen (1. Priorität) Delegieren (2. Priorität) niedrig niedrig Dringlihkeit der Aufge hoh A. 4: Priorisierung von Aufgen Strtegishe Bedeutung d Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D Prozent Anzhl Ziel 100% Strtegishe Bedeutung der Aufge d Dringlihkeit der Aufge 100% d Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D d Prozent Anzhl Ziel Dringlihkeit A. 5: Priorisierung der Projekte durh prweisen Vergleih 5 My, G., Chrook., Priorisierung des unternehmerishen Projektportfolios, zfo 70. Jg. (2001) H. 2, S. 110 ff. Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 5

6 Durh prweisen Vergleih jedes nstehenden Projekts mit jedem nderen errehnen sih Bedeutung und Dringlihkeit ller Vorhen. Projekte mit hoher Dringlihkeit und strtegisher Bedeutung erhlten die erste Priorität ei der Zuweisung von knppen essouren. Bei Projekten im rehten unteren Qudrnten ist zu prüfen, o mn sie niht uf externe Dienstleister üertrgen knn. Knn-Projekte, die weder dringlih, noh strtegish edeutsm sind, sollten im egelfll üerhupt niht usgeführt werden. Wrum ist eine systemtishe isikonlyse wihtig? In vielen Unternehmen wird risikoehfteten Vorhen zu wenig Aufmerksmkeit geshenkt. Während ds gesmte Mngement in endlosen Sitzungen üer ds nähste Jhresudget diskutiert, wird die Entsheidung üer den Bu eines neuen Lgers mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro in wenigen Stunden getroffen. Hmel und Prhld elegten in ihren Untersuhungen, dss sih ds Mngement in weniger ls drei Prozent ihrer verfügren Zeit mit isikomngement eshäftigt wurde ds Gesetz zur Kontrolle und Trnsprenz im Unternehmensereih (KonTrG) vershiedet. Es verpflihtet örsennotierte Aktiengesellshften, ein isikomngementsystem einzurihten, um Entwiklungen, die den Fortestnd des Unternehmens gefährden, möglihst frühzeitig zu erkennen. Dmit ht ds KonTrG uh Auswirkungen uf ds Projektmngement. Bereits vor Projektstrt müssen die wesentlihen Projektrisiken ufgezeigt werden. Dfür ist eine systemtishe isikonlyse erforderlih, die mn in folgenden Shritten durhführt: 7 1. isiken estimmen 2. isiken ewerten 3. Gegenmßnhmen plnen Eine interessnte Vrinte der isikonlyse setzt die Lufthns Systems ein 8. Mn verwendet dort ein Punktewertungsverfhren uf Bsis von MS-Exel. Die Höhe des Projektrisikos ht z.b. Einfluss uf die Entsheidung, o mn ereit ist, einen Festpreisvertrg mit dem Kunden zu vereinren. Wie knn die Auswirkung einer Plnänderung verdeutliht werden? Für die Entsheidung, o ein neues Projekt ei egrenzten essouren egonnen wird, zieht mn oft den Gewinn oder den Dekungseitrg (Erlöse minus direkt zurehenre Kosten) dieses Vorhens hern. Allerdings reihen ei knppen essouren Informtionen llein üer den vorussihtlihen Gewinn des zusätzlih möglihen Projektes niht us. Ds Projektontrolling muss in diesem Fll eine Gesmtetrhtung ller Projekte durhführen, um die Auswirkungen zu quntifizieren. Dies soll m folgenden Beispiel verdeutliht werden: 6 Hmel, G., Prhld, C., Wettluf um die Zukunft, Berlin Nützlihe Informtionen zu den Themen isikomngement und isikoontrolling findet mn im Internet unter der Adresse 8 Die genue Beshreiung des ei der Lufthns Systems verwendeten Verfhrens findet mn ei: Fiedler,., Controlling von Projekten. Projektplnung, Projektsteuerung und isikomngement. Brunshweig /Wiesden 2001, S. 159 ff. Eine Leseproe ist unter rufr. Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 6

7 Ein Unternehmen wikelt vier Projekte. Dem Mngement sind folgende Plndten eknnt: Projekt Erlöse estlihe Duer estkosten P Wohen 500 P Wohen P Wohen P Wohen Erwrteter Gesmterlös: Gesmte estkosten: Erwrteter Gewinn: A. 6: Gewinnsitution im Ausgngsfll Zur Disposition steht ein sehr profitles Projekt P5. Es würde 14 Wohen duern, Erlös und vorussihtlihe Kosten von 7.000, lso einen Gewinn von ringen. Allerdings müsste mn uf essouren zurükgreifen, die für die nderen Projekte enötigt werden. Bei oerflähliher Betrhtung würde ds neue Projekt ufgrund der sehr positiven Dtenlge egonnen, ohne im Einzelnen die Auswirkungen uf ereits lufende Projekte zu erüksihtigen. Notwendig wäre es er in diesem Fll, eine gesmtheitlihe Betrhtung nzustellen. Dfür sind zusätzlihe Dten drüer, mit welhen Erlöseinußen/zusätzlihen Erlösen eine Verlängerung/Verkürzung der jeweiligen Projektlufzeit verunden ist, hilfreih 9. Verlängert sih z.b. die Projektduer, edeutet dies oft geringere Erlöse, weil Vertrgsstrfen fällig werden oder weil sih der Mrkteintritt verspätet. Diese Informtionen werden in der folgenden Telle ngezeigt: Projekt Erlöse estlihe Duer Erlöseinuße pro Wohe Verspätung Zusätzliher Erlös pro Wohe Verkürzung estkosten P Wohen 5 % 10 % 500 P Wohen 15 % 10 % P Wohen 20 % 10 % P Wohen 25 % 10 % P Wohen 10 % 5 % A. 7: Erlöseinußen ei einer Projektverlängerung Nh eingehender Anlyse der Auswirkungen von P5 uf die nderen Projekte, deren Duer sih durh die zusätzlihe Innspruhnhme der essouren verändert, ergeen sih folgende Dten: Projekt Erlöse estlihe Duer (ei 5 Projekten) estkosten P Wohen 500 P Wohen P Wohen P Wohen P Wohen Erwrteter Gesmterlös: Gesmte estkosten: Erwrteter Gewinn: A. 8: Gewinnsitution ei einem zusätzlihen Projekt 9 Devux, S., Totl Projet Control, New York 1999, S. 8 ff. Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 7

8 Die Anlyse zeigt, dss sih durh die zusätzlihe Bereitung des ngeotenen Projektes P2 und P3 jeweils um zwei Wohen und P4 um drei Wohen verlängern würde. Ds Gesmtergenis vershlehterte sih in diesem Fll um Unter diesen Bedingungen wäre P5 zulehnen. Durh die Veränderung der Ausgngsdten knn mn versuhen, die Sitution zu optimieren. In der nähsten Telle wurde die Duer von P5 uf 16 Wohen verlängert, dfür können knppe essouren vermehrt für P4 eingesetzt werden. Dies führt zu einer geringeren Duer von P4 und dmit zu einer Veresserung des Gesmtergenisses von ursprünglih uf Projekt Erlöse estlihe Duer estkosten (ei 5 Projekten) P Wohen 500 P Wohen P Wohen P Wohen P Wohen Erwrteter Gesmterlös: Gesmte estkosten: Erwrteter Gewinn: A. 9: Gewinnsitution nh der ptimierung Ds Beispiel zeigt niht nur, wie wihtig es ist, Änderungen gnzheitlih zu nlysieren. Mit dem vorgestellten Konzept ist mn uh in der Lge, die drei Einflussfktoren des mgishen Dreieks ei Entsheidungen gemeinsm in einer einheitlihen monetären Größe zu etrhten. Die Leistung wird durh die erwrteten Erlöse quntifiziert, die Duer spiegelt sih in Mehr- oder Mindererlösen für eine Verkürzung oder Verzögerung wider. Kosten in Euro Termine (+ oder gegenüer Erlös in Euro) Leistung (Erlös in Euro) A. 10: Monetäre Bewertung des mgishen Dreieks Durh die monetäre Bewertung der Projektduer erkennt mn uh, o es sih lohnt, ein Projekt zu verkürzen. Die zusätzlihen Erlöse, die durh die shnellere Projektwiklung entstehen, müssen nur den durh den vermehrten essoureneinstz edingten zusätzlihen Kosten gegenüergestellt werden. Prof. Dr. udolf Fiedler Seite 8