Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

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1 Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit verfallen sie viel zu oft in Aktionismus. Sie beschreiten dann vielfach Lösungswege, die sich bei anderen Projekten mehr oder minder bewährt haben. Dabei ist es gerade bei Projekten, die auf eine Veränderung der Kulturebene abzielen, oft zwingend notwendig, die gewohnten Problemlösungspfade zu verlassen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Wie gelangen Unternehmen zur Entscheidung, kulturelle Changeprojekte in ihrer Organisation zu starten? In der Regel haben zunächst Mitglieder der Unternehmensleitung latent das Gefühl: Irgendetwas stimmt in unserer Organisation nicht mehr es muss sich einfach etwas ändern. Was ist der oder sind die Auslöser? Zum Beispiel: Ω Die Ertragskraft des Unternehmens hat signifikant nachgelassen oder angestrebte Umsatzziele werden nicht erreicht Ω Die Eigentümer haben das Management ausgewechselt, weil sie aus unterschiedlichsten Gründen das Vertrauen in das alte Management verloren haben Ω Die wettbewerbsrelevanten Rahmenbedingungen haben sich signifikant geändert Ω Das Kaufverhalten der Kunden ändert sich allmählich Ω Oder wie es in vergangenen Projekten eher die Regel als die Ausnahme war: es dauert einfach viel zu lange, bis erfolgskritische Entscheidungen tatsächlich umgesetzt sind (so sie denn überhaupt umgesetzt werden) Meistens beobachten die Entscheider das Phänomen so lange, bis sich bei ihnen das Gefühl verdichtet, dass die Sache genauer untersucht werden muss. Alleine oder im Team wird dann meistens die Entscheidung getroffen, entweder eine Unternehmensberatung für eine detailliertere Analyse zu beauftragen und/oder eine Kunden-/Mitarbeiterbefragung durchführen zu lassen. Sollten die Ergebnisse der Analyse und/oder Befragung die bis dato noch relativ vagen Vermutungen der Entscheider bestätigen, wächst allmählich die Erkenntnis: Hier müssen wir aktiv werden. Folglich treffen sie eine entsprechende Basisentscheidung. Nach der Entscheidung Wir werden aktiv muss aber noch ein weiterer Erkenntnis- und Entscheidungsprozess stattfinden: Was machen wir, um das Problem zu lösen? Und genau in dieser Phase zwischen den Kernentscheidungspunkten Wir tun etwas und was tun wir begehen Unternehmen bei Projekten, denen eine Kulturveränderung immanent ist, oftmals sehr große Fehler: Sie entscheiden sich bewusst oder unbewusst vielfach für Lösungswege, die sich bei anderen Projekten bzw. in der Vergangenheit mehr oder minder bewährt haben! Kernproblem dabei ist die Verwechslung von Ursache und Wirkung. Häufig liegen die Gründe für schlechte Unternehmensergebnisse, eine erhöhte Fluktuation oder Krankenstand nicht nur an einer schlechten Führungskraft oder einer falschen Strategie sowie einer unpassenden Aufbau- oder Ablauforganisation. D.h. es werden weitreichende Entscheidungen getroffen, ohne vorab ausreichend zu prüfen: Ω Vor welcher Art von Problem/Herausforderung stehen wir genau? Ω Was sind dessen/deren tieferliegenden Ursachen? Seite 1 von 5

2 Ω Welches Ziel, welche Veränderung möchten wir erreichen? Ω Welchen möglichen Weg zum Ziel gibt es? Ω Über welchen Weg erreichen wir am ehesten/schnellsten unser Ziel? Ω Wie messen wir den Erfolg, den Veränderungsfortschritt? Vor diesem Hintergrund wundert es wenig, dass eine aktuelle Studie von IBM aus dem Jahr 2010 die Veränderung von Denkweisen und Einstellungen (58%) sowie die Unternehmenskultur (49%) als die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen darstellt. Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Was ist die (langfristige) Konsequenz, wenn Entscheider wie gewohnt reagieren? Projekterfahrungen zeigen: faktisch änderte sich an der Kultur des Unternehmens zumeist sehr wenig! Denn alle bisherigen Initiativen waren von den Mitarbeitern zwar wahrgenommen und häufig sogar zumindest verbal begrüßt worden. Sie hatten aber nicht ihr Herz erreicht. Denn Veränderungsbedarf sahen die Mitglieder der Organisation vom Vorstand bis zum Pförtner meist nur bei den jeweils Anderen. Dass sie selbst auch ihr Verhalten, sei es alleine oder als Team, ändern müssen, das erkannten sie in der Regel nicht. Wo liegt das Kernproblem? Die bisherigen Initiativen waren weitgehend auf der Makro- und Mikro- Ebene angesiedelt. D. h., die Initiativen waren entweder isolierte Initiativen des Top-Managements oder sie hatten den Mitarbeiter als Individuum im Fokus. Was jedoch kaum adressiert wurde, war die Meso-Ebene, also die Beziehungsebene bzw. die Arbeitsteam-Ebene. Denn hier erfolgt in der Regel im Betriebsalltag nicht nur die Vermittlung von Werten und Zielen, sondern vollzieht sich auch das kollektive Lernen. Seite 2 von 5

3 Was sind die zentralen Learnings? Ω Für eine Kulturveränderung reicht es nicht, nur das Verhalten der Menschen zu ändern dies ist nicht nachhaltig Ω Man muss an den Punkten ansetzen, die unter der Oberfläche liegen Ω Kulturwandel dauert lange; je nach Veränderungsgrad zwischen 3 6 Jahren ABER: Ω Unternehmen brauchen kurzfristige Effekte, um erfolgreich zu bleiben Ω Das bedeutet mehr Energie einzusetzen und einen höheren Aufwand zu betreiben! Folglich muss der erste Schritt ein tiefergehendes Verständnis der aktuellen Unternehmenskultur sein. Entscheidend dabei ist, dass sich die Unternehmenskultur aus validen Elementen zusammen setzt: 1. Führungskultur Ω Wie werden Menschen geführt? Ω Leben Führungskräfte den richtigen Weg vor? Ω Sind die Führungskräfte einschätzbar? 2. Umsetzungskultur Ω Wie werden Dinge am Standort umgesetzt? Ω Wie wird der Erledigungsstand nachgehalten? Ω Was passiert, wenn Menschen Dinge nicht tun? 3. Kommunikationskultur Ω Wie kommunizieren die Menschen miteinander? Ω Wie geht man mit Stärken und Schwächen Anderer um? Ω Wie wird Kritik geübt? Ω Wie wird Feedback gegeben? 4. Meetingkultur Ω Wie werden Meetings effektiv und effizient durchgeführt? Ω Wie soll Vor- und Nachbereitung erfolgen? Ω Beginnen Meetings pünktlich? Diese zentralen Aspekte sollten bei einer anstehenden Veränderung oder Weiterentwicklung einer Unternehmenskultur unbedingt berücksichtigt werden. Als Hilfestellung für eine nachhaltige Kulturveränderung könnte Ihnen folgendes, vierstufiges Phasendiagramm dienen. (Abbildung 2 s. nächste Seite) Seite 3 von 5

4 Abb. 2: Phasendiagramm für eine nachhaltige Kulturveränderung Eine entscheidende Frage stellt sich noch: wählen Sie die grundsätzliche Option eines evolutionären oder eines revolutionären Veränderungsprozesses? Folgende Kernmerkmale prägen den evolutionären Veränderungsprozess: Ω Langsame Veränderung Ω Von innen heraus (z.b. durch neue Mitarbeiter oder technische Entwicklungen) Ω Mitarbeiter erarbeiten Kultur weitestgehend allein und richten sich daran aus Ω Wird genutzt, wenn keine konkreten Veränderungen anstehen Ω Mitarbeiter mit einer höheren emotionalen Stabilität haben die Chance, sich zu ändern und Teil der Lösung zu werden Folgende Kernmerkmale prägen den revolutionären Veränderungsprozess: Ω Schnelle Veränderung Ω Von außen initiiert und getrieben (z.b. Fusionen, Ergebnisprobleme, Wettbewerbsdruck) Ω Muss genutzt werden, wenn schnelle Veränderungen notwendig sind Ω Birgt Risiken, dass Mitarbeiter mit einer höheren emotionalen Stabilität die Veränderung nicht mitgehen können und zum Teil des Problems werden Nach unseren bisherigen Projekterfahrungen handelt es sich oft um eine Kombination von beiden Ansätzen mit unterschiedlichen Ausprägungsstufen in den einzelnen Veränderungsphasen. Seite 4 von 5

5 Deshalb zwei abschließende Tipps: Ω Verlangsamen Sie gerade in der Zeit, wenn es um die Entscheidung geht Was tun wir, um..., gezielt den Prozess der Entscheidung. Nehmen Sie sich zwischen den beiden Entscheidungspunkten Wir tun etwas und Was tun wir viel Zeit zur Reflexion. Dann gelangen Sie zu Projektarchitekturen, mit denen Sie mit einer wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit Ihr Ziel erreichen. Ω Stellen Sie sich den Veränderungsprozess wie das Anschieben einer Schwungscheibe vor. Zu Beginn sind gewaltige Kraftanstrengungen notwendig, wenn die Schwungscheibe aber erst einmal richtig in Bewegung gekommen ist, reicht ein geringer Aufwand, um diese in Bewegung zu halten. Falls Sie weitere Unterstützung zu diesem Thema benötigen, kontaktieren Sie uns gerne direkt unter oder unter 0211/ Seite 5 von 5