Projektmanagement für Informatik

Transkript

1 Projektmanagement für Informatik F1 Methoden für den Start von Projekten und Programmen Andreas Kostecka Patrick Rappensberger Robert Löschinger

2 Übersicht über Methoden zum Starten von Projekten Projekt als soziales System etablieren Projektstart-Workshop Projektmanagement-Dokumente Projektpläne (z. B. Projektstrukturplan) Grafiken (z. B. Projektorganigramm) Beschreibungen (z. B. Erwartungen an die Nachprojektphase) 2

3 Übersicht über Methoden zum starten von Projekten Methoden zur Projektplanung Projektzieleplan Projektstrukturplan Projektmeilensteinplan Projektkostenplan Projektauftrag Projektorganigramm Projektrollenbeschreibungen Projektkommunikationsplan Projektname Projektrisikoanalyse 3

4 Betrachtungsobjekteplan und Spezifikationen Definition der Betrachtungsobjekte und Spezifikation der Ziele Betrachtungsobjekte (Zwischen-) Ergebnisse eines Projekts Objekte, die zur Erzielung von Ergebnissen betrachtet werden müssen Darstellung in Baum oder Listenstruktur Betrachtungsobjektspezifikation Beschreibung der Qualität und Quantität Standard-Objektspezifikationen bei repetitiven Projekten Bei IT-Projekten: Pflichtenheft 4

5 5

6 6

7 Erstellung des Betrachtungsobjekteplans IT-Projekt Software Hardware Personal Organisation Zusammenhänge zwischen Betrachtungsobjekten und sonstigen Projektplänen 7

8 Projektzieleplan Ziele Inhaltlich (Projektzieleplan) Budgetär Terminlich Herstellung möglichst ganzheitlicher Projektsicht Unterscheidung in Hauptziele Zusatzziele Nichtziele 8

9 Leistungsplanung Projektstrukturplan (PSP) Die zu erfüllenden Leistungen des Projekts werden geplant Arbeitspaketspezifikation Die zu erfüllenden Leistungen des Projekts werden beschrieben Grundlagen Betrachtungsobjekte Ziele des Projekts 9

10 Projektstrukturplan (PSP) Modell eines Projekts Stellt die zu erfüllenden Leistungen dar Gliedert die Gesamtleistung in plan- und kontrollierbare Teilleistungen (Arbeitspakete) Darstellung Grafisch Tabellarisch Baumstruktur 10

11 Projektstrukturplan (PSP) Kein Ablauf-, Termin-, Kosten-, Ressourcenplan oder Projektorganigramm Aber gemeinsame strukturelle Basis für die Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung Arbeitspakete werden im PSP definiert Zentrales Kommunikationsinstrument Im Projektteam zu erarbeiten Mit dem Projektauftraggeberteam abzustimmen Schafft gemeinsames Projektverständnis Während der Projektdurchführung eine zyklische Überarbeitung 11

12 Ziele des Projektstrukturplans (PSP) Gliederung des Leistungsumfangs in planbare und kontrollierbare Arbeitspakete Gesamter Leistungsumfang möglichst vollständig bereits im Projektstartprozess Fördert gemeinsame Projektsicht auch bei Vertretern relevanter Umwelten. Beitrag zur Sprachregelung Zielvereinbarung Herstellung von Verbindlichkeiten 12

13 Erstellung des PSP Betrachtungsobjekte sind Kriterien für die Strukturierung Schrittweise horizontale und vertikale Strukturierung der Projektleistungen Nacheinander Schaltung von Schritten passiert auf vertikaler Ebene Horizontal nicht die zeitlichen sondern die sachlichen Zusammenhänge So wenig wie möglich aber so weit wie notwendig detaillieren Solange detaillieren bis plan- und kontrollierbare Arbeitspakete vorliegen 13

14 14

15 Arbeitspaketspezifikationen Quantitative und qualitative Beschreibungen der umzusetzenden Leistung Methode der Leistungsfortschrittsmessung kann spezifiziert werden Sollen innerhalb des Projektteams für Orientierung sorgen Sind Zielvereinbarungen Erhöhen die Transparenz in der Projektarbeit Dienen als Teil der Dokumentation 15

16 Arbeitspaketspezifikationen (Ziele) Grenzen einzelne Arbeitsaspekte voneinander ab Helfen Schnittstellen zwischen einzelnen Arbeitsaspekten zu erkennen Ersparen weitere Detaillierungen des PSP Spezifizierung unklarer Arbeitspakete 16

17 17

18 Terminplanung Planung der Terminplanung Meilensteinplan Terminliste Balkenplan Netzplan 18

19 Planung der Terminplanung Planungstiefe festlegen Planungsmethoden festlegen Terminplanung für das Gesamtprojekt oder für Einzelaspekte Unterschiedliche Terminplanungsmethoden für unterschiedliche Planungsgegenstände Grundlage der Terminplanung ist der PSP Methoden Terminlistung Balkenplanung Netzplantechnik 19

20 Planung der Terminplanung 20

21 Meilensteinplan 21

22 Terminliste 22

23 Balkenplan 23

24 Balkenplan Planung der zeitlichen Lagen der Arbeitspakete Schätzen der Dauer von Arbeitspaketen 24

25 Netzplan 25

26 Netzplan Beziehungsarten 26

27 Vernetzter Balkenplan 27

28 Netzplan Planung von logischem Beziehungen zwischen den Vorgängen Planung der zeitlichen Lage der Vorgänge Relativ komplizierte Visualisierung, Kommunikationsinstrument eher für Experten Stellt Basis für die Erstellung von vernetztem Balkenplan, Balkenplan oder Meilensteinliste dar Kann grob und detailliert eingesetzt werden 28

29 Erstellen eines Netzplans Auswahl des Planungsstandes und der Planungstiefe Listung der zu verplanenden Vorgänge Entwicklung der Netzplanlogik Schätzung der Vorgangsdauer Berechnung des Netzplans Optimierung des Netzplans 29

30 Budgetplanung Projektbudgets interner und externer Projekte Projektkostenpläne Projektkostenhistogramme und Projektkostenkurven Projekterträgeplan Projekterfolgsrechnung 30

31 Projektbudgets interner und externer Projekte Darstellung von Projektkosten und teils auch von Projekterträgen Bei internen Projekten können keine Erträge verrechnet werden Externe Projekte sind Kostenträger Interne Projekte sind Kostensteller Eine ganzheitliche Sicht der Projektkosten ist anzustreben Kosten und Erträge der Nachprojektphase sind nicht zu erfassen 31

32 Projektkostenpläne Modell eines Projekts aus der Kostenperspektive Skalierbar Einzelne Arbeitspakete Einzelne Betrachtungsobjekte Interne Aufträge (Zusammenfassung von Arbeitspaketen nach Verantwortungsbereichen) Gesamtprojekt Dienen der Planung und Dokumentation der Projektkosten Liefern Dispositionsgrundlagen (Durchführungsentscheidung, Preis für Kunden, Wirtschaftlichkeitskontrollen) Grundlage für die Beurteilung des Projekterfolgs Grundlage für Zielvereinbarungen zwischen Projektauftraggeberteam und Projektteam 32

33 Projektkostenpläne 33

34 Projektkostenhistogramme und Projektkostenkurven Visualisierung des Anfalls der Projektkosten im Zeitverlauf Durch Verschiebung von Arbeitspakten können Kostenbelastungen ausgeglichen werden Grundlagen für Leistungsfortschrittskurven 34

35 Projektkostenhistogramme und Projektkostenkurven 35

36 Projekterträgeplan Nur für externe Projekte relevant Projektbezogene Erträge planen und Projekten zurechnen Grundlage für die Projekterfolgsrechnung 36

37 Projekterfolgsrechnung Planung des Projekterfolgs Gegenüberstellung von Projektkosten und Projekterträge Optimierung des Projekterfolgs durch Kostenminimierung und/oder Ertragsmaximierung 37

38 Ressourcenplanung Projektressourcenplan Tabellarische und/oder grafische Darstellung des Bedarfs an einer Ressource für ein Projekt im Zeitablauf Engpassressourcen Finanzmittel Grundlagen für die Ressourcenplanung werden bereits bei der Ermittlung der Mengengerüste im Rahmen der Projektkostenplanung geschaffen Projektfinanzplan 38

39 Projektressourcenplan Zeitkritische Darstellung von Ressourcen Ziele Über- und Unterdeckung ermitteln Netzplangestützte Ressourcenpläne Kein Instrument zur generellen Ressourcenplanung! Erstellung Arbeitspakete des PSP sind Träger des Bedarfs an Ressourcen Verfügbare Mengen an Ressourcen sind zu ermitteln Bei Ressourcenengpässen sind die Pläne zu überarbeiten Weitere Möglichkeiten: Ressourcenangebot anpassen 39

40 Projektfinanzplan Tabellarischer oder grafischer Darstellung Großteil aller Kosten führt zu Auszahlungen Ziele Unterschied zwischen Projektkosten und projektbezogenen Ausgaben Erstellung Für das Gesamtprojekt (auf PSP Ebene) Zeitkritisch (z.b. Auszahlungen) Grafische Darstellung sinnvoll Auf externe Projekte ist besonders zu achten 40

41 Projektkontext Zusammenhang in dem ein Projekt steht Unterschiedliche Analysen/Kontexte Projekt-Unternehmensstrategien-Analyse Projekt-andere Projekte-Analyse Vorprojekt-Nachprojekt-Analyse Projekt-Umwelt-Analyse Verständnis des Kontext Verhaltens- und Handlungsorientierung 41

42 Projekt-Unternehmensstrategie-Analyse Stehen die Strategien des Unternehmens mit den Zielen des Projekts im Einklang? Ziele Zusammenhang zwischen Projekt und Unternehmensstrategie(n) Sinnhaftigkeit des Projekts wird durch diese Analyse festgestellt Akzeptanz fördert Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts Erstellung Unternehmensstrategien und Projektziele vergleichen Zusammenhang dokumentieren 42

43 Projekt-Unternehmensstrategie-Analyse 43

44 Projekt-andere-Projekt-Analyse Beziehungen zwischen anderen Projekten feststellen Abhängigkeiten, Konflikte, Synergien Zwischenergebnisse von anderen Projekten nutzen Ziele Vermeidung von Konflikten zwischen Projekten Nutzung von Synergien zwischen Projekten Erstellung Listen (Projektportfolio DBs) Selektionskriterien von Projekten 44

45 Vorprojekt-Nachprojekt-Analyse Informationen über ein Projekt dokumentieren Ziele Vor- / Nachprojektgeschichte Erwartungen Handlungen, Entscheidungen und Erfahrungen zu dokumentieren Erstellung Projektstartprozess Vorhandenen Dokumente erfassen Eventuell Interviews durchführen 45

46 Projekt-Umwelt-Analyse Beziehungen eines Projekts mit relevanten Umwelten darstellen Wird vom Projektteam durchgeführt Es können bereits einfache Grafiken reichen Ziele Außenanalyse wird erstellt Dient dem Projektmarketing Verhaltens und Handlungsorientierung 46

47 Projekt-Umwelt-Analyse 47

48 Projekt-Umwelt-Analyse Erstellung Eine Liste relevanter Projektumwelten ist zu erstellen Bewertung der einzelnen Umwelten Entweder als Liste oder als Grafik Durch Symbole (+,-) können Beziehungen zwischen Umwelten modelliert werden 48

49 Organisatorisches Denken Prozessorganisation Organisation kann viele Ressourcen beanspruchen (Zeit/Mitarbeiter) Wettbewerbsvorteile durch Organisation Methoden zum Design von Projektorganisation Projektauftrag Projektorganigramm Projektrollendefinition Projektfunktionendiagramm Projektkommunikation Projektregeln 49

50 Projektauftrag Ist eine Zusammenfassung der Zielvereinbarungen Vereinbarung zwischen Projektauftraggebern und Projektteam Ziele Dokumentationswerkzeug Soll Nachvollziehbarkeit der Zielvereinbarungen sichern Erstellung Als Grundlage dienen u.a. PSP, Meilensteinplan, Projektzielplan Sollte in schriftlicher Form erstellt werden Das gesamte Team soll miteinbezogen werden 50

51 Projektauftrag Folgende Informationen sollten enthalten sein Starttermin, Endtermin Projektziele und Nicht-Ziele Hauptaufgaben, Projektphasen Projektkosten, Projekterträge Projektauftraggeberteam, Projektleiter, Teammitglieder Zusammenhang zwischen anderen Projekten Relevante Projektumwelten 51

52 Projektteilauftrag Mehrere Arbeitspakete können als Projektteilauftrag zusammengefasst werden Zusammenfassung der Zielvereinbarungen Ziele Dokumentation zwischen Projektteamleiter und Sub Team Nachvollziehbarkeit Erstellung Für Relevante Projektteile jeweils ein Projektteilauftrag Kosten und Terminziele beachten 52

53 Projektorganigramm Organisationsschaubild zur Darstellung des organisatorischen Aufbaus eines Projekts Rollen der Organisation werden veranschaulicht Ziele Aufbauorganisation enthalten Dient als Orientierung für die Projektstruktur Erstellung Vorlagen können verwendet werden Die Beziehungen zwischen den Rollen und Teams werden eingezeichnet Muss nicht vollständig sein! 53

54 Projektorganigramm 54

55 Projektrollendefinition Projektrollenbeschreibung Element eines Projekts Projektrollen haben verschiedene Aufgaben, Verantwortungen, Ziele Ziele Identifikation aller Projektrollen Klarheit bezüglich der org. Stellung Aufgaben Erstellung 55 Für Personen, oder Gruppen Kann Standardisiert werden Muss vollständig sein!

56 Projektfunktionendiagramm Ist eine Methode zur Planung und zur Dokumentation der Funktionen von Projektrollen Durch die Tabellendarstellung ein Instrument des Konfliktmanagements Ziele Dient zum Verteilen der Arbeitspakete Kooperationen werden ersichtlich Erstellung PSP als Grundlage Für alle Arbeitspakete bei denen Projektrollen benötigt werden Für Zuständigkeiten sollten Codes verwendet werden (max.7) 56

57 Projektfunktionendiagramm 57

58 Projektkommunikationsplan Dient für die organisierte Kommunikation (Workshops, Sitzungen ) Ziele Häufigkeiten/Teilnehmer/Ziele von Meetings vereinbart Erstellung Auf verschiedene Kommunikationsformen achten Mittelfristige Vereinbarungen 58

59 Projektregeln Projektbezogene Regeln Erweitern Unternehmensregeln Ziele Dienen als Handlungsorientierung Erstellung Vom Projektteam und mit dem Projektauftraggebern Nicht in Stein gemeißelt Im Projekthandbuch niederzuschreiben 59

60 Projektkulturentwicklung Projektspezifische Identität durch die Wettbewerbsvorteile und Projektdurchführung geschaffen wird Stichwort: Wiedererkennbarkeit Zeitintensiv Folgende Methoden können verwendet werden Projektname und Logo Projektwerte und das Projektleitbild Projektslogans, Projektsprache Projektbezogene Artefakte Projektbezogene Events 60

61 Projektname, Projektlogo, Projektfarbe Projektnamen kurz Art des Projektes identifizieren Projektlogo Zeitaufwändig Nicht immer notwendig (eventuell reicht auch der Name als Schriftzug) Projektfarbe Dient zur Erkennbarkeit des Projekts Projektkette Wiedererkennbarkeit 61

62 Projektwerte Liefern Maßstäbe was gut, wertvoll und wünschenswert ist Bestimmen das Verhalten der Mitglieder Zentrale Werte können kommuniziert werden 62

63 Projektleitbild Projektwerte nicht ausformuliert, sondern als Begriffspaare dargestellt Interpretation erfolgt im Gespräch 63

64 Projektslogans Projektbezogene Anekdoten Dient zur plakativen Darstellung von Projekt/Projektphasen Werden nur intern verwendet Als Marketing Slogans nicht ausreichend! 64

65 Projektbezogene Artefakte, Projektsprache, Projektraum, Events Artefakte sind vor allem Dokumente wie Broschüren und Projektpläne Projektsprache wird durch projektbezogene Begriffe bestimmt Projektraum ist das organisatorische Zuhause des Projekts Kann durch Artefakte gestaltet werden (z.b. PSP) Obliegt dem Projektmanager Projektbezogene Events Outdoor Weekends, Projektvernissagen, Heurigenbesuche Hängt von der Größe des Projekts ab 65

66 Risikomanagement Projektrisiko Kann als negative oder positive Abweichung von einem Projektziel gesehen werden Abweichungen in Projektleistungen, Projektterminen, Projektkosten und Projekterträge Projektrisikomanagement Berücksichtigt mögliche Veränderungen der Projektziele auf Grund von kontinuierlichen Entwicklungen in Projekten Identifikation und Bewertung von Risiken, Vermeidung bzw. Förderung und Vorsorge für Risiken 66

67 Differenzierung der Projektrisiken 67

68 Aufgaben des Projektrisikomanagement 68

69 Ziele des Projektrisikomanagements Frühzeitige, möglichst vollständige Identifikation von Risiken Minimierung möglicher negativer Zielabweichungen Optimierung möglicher positiver Zielabweichungen 69

70 Risikoanalyse eapplikation 70

71 Formen des Projektrisikomanagement 71

72 Identifikation von Risiken in Projekten Arbeitspaket-, betrachtungsobjekt-, oder projektumweltbezogene Checklisten Sind mit anderen Projektrisikomanagement Dokumenten inkompatibel Projektpläne als projektspezifische Checklisten einsetzen Für Risikoanalyse: Nur Projektphasen und Arbeitspakete mit erwartetem Risiko auswählen Sind Risiken von einander abhängig: Risikoverbund 72

73 Checkliste 73

74 Risikoverbund 74

75 Bewertung der Risiken in Projekten Qualitative und quantitative Bewertungen der Zielabweichungen Qualitative Bewertung oftmals ausreichend Quantitative Bewertung: monetär (Kosten und Erträge) in Zeiteinheiten (Termine) Schätzungen der Eintrittswahrscheinlichkeiten und Erwartungswerte 75

76 Berechnung des Projektrisikos Summierung der Erwartungswerte der einzelnen Arbeitspaketrisiken Erwartungswert des Risikos Wahrscheinlichkeitstheorie (Projektkosten oder -dauer als Wahrscheinlichkeitsverteilung darstellen) Wahrscheinlichkeiten zumeist nur subjektive Schätzungen wegen unzureichend vorhandenen statistischen Daten Subjektive Schätzungen können durch Standardverteilungen dargestellt werden 76

77 Standardverteilungen Nur wenig Schätzwerte nötig: ein optimistischer, ein häufigster und ein pessimistischer Schätzwert Annahme: Der optimistische Wert wird nicht über-, der pessimistische Wert nicht unterschritten Aus diesen 3 Schätzwerten werden der Erwartungswert und die Varianz errechnet Ermittlung der Erwartungswerte + Varianz der Projektkosten bzw. -erträge und -dauer durch Simulation ( Monte-Carlo-Methode ) 77

78 Erwartungswerte und Varianzen von Standardverteilungen 78

79 Standardnormalverteilung Verteilung der Projektkosten, Projekterträge und Projektdauer ist angenähert normal verteilt Wegen zentralem Grenzwertsatz: Die Summe von vielen unabhängigen, beliebig verteilten Zufallsvariablen ist angenähert normalverteilt 79

80 Standardnormalverteilung 80

81 Risikopolitische Maßnahmen in Projekten 1/2 Vermeidung des Eintritts von negativen Zielabweichungen bzw. deren Folgen vermindern Förderung des Eintritts von positiven Zielabweichungen bzw. deren Folgen Maßnahmen verursachen Kosten Vor Realisierung Kosten und Nutzen schätzen Nutzen kann Eliminierung oder Reduktion des Projektrisikos bedeuten Entstandene Maßnahmen / Aktionen in bisherige Planung aufnehmen (z.b. risikopolitische Maßnahmen in Projektplan eintragen) 81

82 Risikopolitische Maßnahmen in Projekten 2/2 Arten: Präventive Maßnahmen: vermeidende oder fördernde Korrektive Maßnahmen: vorsorgende 82

83 Projektrisiko-Matrix Risikopolitische Maßnahmen setzen die Auswahl der Risiken voraus: Mögliche Auswahl durch Projektrisiko-Matrix Mit Standard-Handlungsanweisungen Beziehen sich auf unterschiedliche Kombinationen von Zielabweichungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten 83

84 Projektrisiko-Matrix 84

85 Projektrisikocontrolling Maßnahmen werden in Kapitel F3 beschrieben Controlling ist eine Aufgabe im Projektcontrolling-Prozess Controlling von Gesetzten risikopolitischen Maßnahmen Identifikation neuer Risiken Bewertung der neuen Risiken Adaption der Bewertungen der alten, noch aktiven Risiken Planung und Durchführung neuer risikopolitischer Maßnahmen 85

86 Organisation zum Projektrisikomanagement 1/2 Verantwortlich: Projektmanager und Projektteam Ergebnisse der Risikoanalyse und die risikopolitischen Maßnahmen sind mit Projektauftraggeberteam abzustimmen Durchführung der Maßnahmen und des Controllings obliegen dem Projektmanager und/oder dem Project-Risc-Owner Risikomanagement benötigt entsprechende Kommunikationsformen Workshops und Teamarbeit empfohlen 86

87 Organisation zum Projektrisikomanagement 2/2 Risiko-Checklisten für Realisierung verwenden Bewertung, Berechnung und Dokumentation von Risikos durch Standard- Software möglich, Funktionen solcher Software ermöglichen u.a. Kosten, Erträge, Ressourcen und Dauern als stochastische Größen definierbar Monte Carlo Simulationen Wahrscheinlichkeitsverteilungen erstellen Critically Index für nichtkritische Netzplanvorgänge entwickeln 87

88 Teilnehmer einer Projektrisikomanagement- Workshops eines österreichischen Anlagenbauunternehmens 88

89 Definition der Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Dauern eines Arbeitspakets 89

90 Wahrscheinlichkeitsverteilung des Projektendtermins 90

91 Ausgewählte Risikomanagement- Software 91

92 Vermeidung bzw. Förderung von und Vorsorge für Dikontinuitäten Projektdiskontinuität: Phase der Instabilität in einem Projekt, die zu einer Änderung der Projektidentität führt Arten Projektkrise, auf Grund einer existentiellen Gefährdung des Projekts Projektchance, auf Grund von neuen Potenzialen im Projekt Strukturell bedingte Identitätsänderung, auf Grund vorhersehbarer sprunghafter Veränderungen im Projekt 92

93 Betrachtungsobjekte des Management von Projektdiskontinuitäten Im Gegensatz zu Projektrisikomanagement Zusätzlich zu kontinuierlichen auch diskontinuierliche Entwicklungen berücksichtigt höhere Bandbreite der möglichen Entwicklungen Betrachtung extremer Entwicklungen zwischen einem negativen ( Worst Case ) und einem positiven ( Best Case ) Projektszenario 93

94 Betrachtungsobjekte Projektrisikomanagement/Management von Projektdiskontinuitäten 94

95 Aufgaben und Ziele des Management von Projektdiskontinuitäten 1/3 95

96 Aufgaben und Ziele des Management von Projektdiskontinuitäten 2/3 Vermeidung von Projektkrisen Förderung von Projektchancen Vorsorge für Projektdiskontinuitäten Bewältigung von Projektdiskuntinuitäten Raum und Zeit für Reflexionen notwendig für Förderung und Vermeidung von Projektdiskontinuitäten 96

97 Aufgaben und Ziele des Management von Projektdiskontinuitäten 3/3 Strategien planen und umsetzen, um im Falle einer Diskontinuität entsprechend reagieren zu können Dieses Management ist kein Teilprozess im Projektmanagement sondern ist im Projektstart- und Projektcontrollingprozess wahrzunehmen, mit Ausnahme der Bewältigung von Diskontinuitäten 97

98 Methoden zur Früherkennung möglicher Projektdiskontinuitäten 1/2 Ziele Frühzeitige Identifikation von Projektrisiken Analysieren der Ursachen und Zusammenhänge dieser Risiken Bewertung des Ausmaßes Methodenarten für Früherkennung Projektkennzahlen Projektbezogene Indikatoren Identifikation schwacher Signale (inhaltlich schlecht definierte, unstrukturierte Informationen) 98

99 Methoden zur Früherkennung möglicher Projektdiskontinuitäten 2/2 Verwendung von Kennzahlen vergangener Risikos in Projektcontrolling Ermöglicht Beschreibung des Projektstatus, aber nicht Antizipieren der Diskontinuitäten Neuere Methoden der Früherkennung besser geeignet 99

100 Früherkennungsmethoden zur Identifikation von Potenzialen von Projektdiskontinuitäten 100

101 Traditionelle Früherkennung versus neue Ansätze der Früherkennung 101

102 Szenario Technik Möglicher zukünftiger Zustand des Projekts Definieren und Beschreiben des Worst Case und Best Case Verwendung des Modells Szenariotrichter Entwickeln von alternativer Zukunftsbilder Wahrscheinliche bzw. gewünschte Szenarien Förderung des Denkens in möglichen Alternativen 102

103 Szenariotrichter 103

104 Anwendungen der Szenario Technik im Projektmanagement Identifikation von Einflussfaktoren Prognose möglicher Entwicklungen der Einflussfaktoren Definition von Projektszenarien Beschreibung der Projektszenarien Planung und Umsetzung von Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Förderung und die Vorsorge für Extremszenarien 104

105 Szenarien des Projekts Realisierung eapplikation 105

106 Alternative Bewältigungsstrategien für das Projekt Realisierung eapplikation 106

107 Methoden zur Vorsorge von Projektdiskontinuitäten Alternative Projektpläne erstellen: Alternative Projektstrategien, Projektstrukturpläne, Termin- und Kostenpläne Entwicklung von Standards zur Bewältigung von Projektdiskontinuitäten Für ausgewählte Situationen Simulation von Projektkrisen oder Projektchancen in Trainings für Bewältigung 107

108 Einsatz von Methoden zur Vermeidung bzw. Förderung von und Vorsorge für Projektdiskontinuitäten Frühzeitig zu Planen und umzusetzen Bedarf ist abhängig von der Projektart: Bei externen Kundenauftragsprojekten bereits in Vorprojektphase Bei internen Projekten (z.b. Forschung) häufig Projektabbrüche zu beobachten Management wichtig 108

109 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Quelle Roland Gareis, Happy Projects 3.Auflage, Manz,