I.O. BUSINESS. Checkliste Balanced Scorecard implementieren
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- Walter Heiko Esser
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1 I.O. BUSINESS Checkliste Balanced Scorecard implementieren Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS
2 Checkliste Balanced Scorecard implementieren Bei der Balanced Scorecard (BSC) handelt es sich um ein ausgewogenes Kennzahlensystem zur Umsetzung von Strategien und Leitzielen in Unternehmen. Das BSC-System beinhaltet neben den altbewährten Kennzahlen der Finanzierung und Bilanzierung auch nicht-monetäre Kennzahlen und ermöglicht so einen intensiveren Blick auf das gesamte Unternehmensgeschehen. Die von Kaplan und Norton entwickelte Methode besteht aus vier klassischen Perspektiven: Finanzen, Kunden, Interne Prozesse, Lern- und Wachstumsfähigkeit. Diesen Perspektiven wird ein Leitziel (Vision) übergeordnet, welches in Form von Unterzielen auf die einzelnen Perspektiven aufgeteilt wird. Lern- und Wachstumsfähigkeit Kunden Vision Finanzen Interne Prozesse Zur Umsetzung der Strategie werden den Zielen jeweils Aktionen zur Umsetzung zugeordnet, deren Erfolg bzw. Fortschritt anhand von Kennzahlen erfasst und per Software elektronisch dokumentiert werden sollte. Diese Checkliste soll Ihnen helfen, erste tiefer gehende Einblick in die Methode der Balanced Scorecard zu erlangen und Sie dabei unterstützen, die Implementierung vorzubereiten. I.O. BUSINESS Seite 2
3 A) Die Balanced Scorecard Was Sie bedenken sollten. Haben Sie eine Unternehmens-Vision? Die Balanced Scorecard ist nur ein Mittel, um Sie bei der Realisierung dieser Vision zu unterstützen. Ohne einer Vision, einem zentralen Leitziel oder einer unternehmensimmanenten Strategie entheben Sie die Balanced Scorecard ihrer Wirkungsabsicht. Welche Vision haben Sie? Was möchten Sie erreichen? Haben Sie ein Leitziel und einen Leitsatz definiert, dem Sie Ihre Strategie unterordnen? Sind die vier klassischen Perspektiven (Finanzen, interne Prozesse, Kunden und Lern und Wachstumsfähigkeit) für Ihr Unternehmen ausreichend? Welche anderen Perspektiven kommen für Ihr Unternehmen in Frage? Die Vision wird auf die einzelnen Perspektiven aufgeteilt. Passen Sie diese Perspektiven ihren Bedürfnissen gemäß an. Bitte achten Sie darauf, nicht zu viele Perspektiven zu betrachten. Mehr als fünf sollten es nicht sein. I.O. BUSINESS Seite 3
4 Weisen Sie den einzelnen Perspektiven Ziele zu und legen Sie Ihre Strategie fest. Wie sieht Ihre Strategie aus? Stecken Sie anspruchsvolle Ziele, die aber auch realistisch sind. Überladen Sie die Scorecard nicht schon zu Beginn und definieren Sie nicht zu viele Ziele. Auch hier gilt: Weniger ist mehr. Setzen Sie maximal 5 Ziele pro Perspektive. Entscheiden Sie, wie der Prozess der Zieldefinition von statten gehen soll. Werden die Ziele vom Top-Management festgelegt oder werden andere Führungskräfte oder die Mitarbeiter bei der Zielfindung beteiligt? Wie? I.O. BUSINESS Seite 4
5 Achten Sie darauf, die Ziele klar und deutlich zu formulieren. Schwammige Formulierungen können zu Fehlinterpretationen führen und gewähren Spielräume, wenn es um die Ursachenanalyse bei unzureichender oder mangelnder Realisierung geht. Achten Sie darauf, jedem Ziel entsprechende Kennzahlen zuzuordnen. Die Kennzahlen ermöglichen es, die Ziele hinsichtlich des Erreichungsgrades zu analysieren. "Was man nicht messen kann, kann man nicht managen." Lassen die Kennzahlen verlässliche Aussagen über die Ziele zu? I.O. BUSINESS Seite 5
6 Stellen Sie ihre Balanced Scorecard nicht zu einseitig auf. Überprüfen Sie die Ausgewogenheit zwischen 1) strategischen und operativen Zielen. Bei den strategischen Zielen geht es darum, Potentiale zu entwickeln, während es bei den operativen Zielen darum geht, sie zu nutzen. 2) kurz- und langfristigen Zielen. Was kann ich sofort angehen, womit lasse ich mir mehr Zeit? Stecken Sie sich auch Ziele, die schnell realisiert werden können. Erste Erfolge wirken regelmäßig unterstützend bei der Durchführung eines für ein Unternehmen neuen Konzeptes. 3) internen und externen Erfolgsfaktoren. Wie kommen wir im Unternehmen selber voran? Was tun wir für das Verhältnis zum Kunden und zu unseren Partnern? Wie ist unser Image gegenüber Kunden und Partnern? I.O. BUSINESS Seite 6
7 Ordnen Sie den einzelnen Zielen damit verbundene Konkrete Aktionspläne (KAP) zu. Wie soll das Ziel erreicht werden? Was soll unternommen und welche Maßnahmen durchgeführt werden? Fassen Sie nach Möglichkeit mehrere Aktionen zu Projekten zusammen. Es erleichtert die Durchführung und macht ihre Strategie transparenter. Delegieren Sie deren Betreuung an einzelne Mitarbeiter. Es entlastet Sie und lässt Ihre Mitarbeiter aktiv am Wandlungsprozess teilnehmen. Weisen Sie den Zielen Zwischenziele zu, anhand derer sich der Fortschritt feststellen lässt. Dies gewährleistet, dass Vorgesetzte schnell auf Zielabdriftungen reagieren, einzelne Projekte hinterfragen bzw. über die Verabschiedung von neuen Projekten oder Konkreten Aktionsplänen entscheiden können. I.O. BUSINESS Seite 7
8 Wie gewährleisten Sie, dass immer aktuelle Daten erfasst und dokumentiert werden? Das Management muss von Zeit zu Zeit auf dem Laufenden gehalten werden. Erstellen Sie in regelmäßigen Abständen Berichts-Scorecards, die die wichtigsten und aktuellsten Daten bzgl. der einzelnen Ziele und Projekte enthalten. Kommunizieren Sie in regelmäßigen Abständen Fortschritte und Ergebnisse. Legen Sie von vornherein fest, wie der Zyklus der Abstimmung aussehen soll und in welchen Abständen Sie entsprechende Meetings zwischen Projektleitern bzw. Verantwortlichen und dem Management abhalten möchten. I.O. BUSINESS Seite 8
9 B)Die Balanced Scorecard geeignete Rahmenbedingungen Kümmern Sie sich bereits vor der Einführung um Softwareunterstützung. Das vielschichtige Konzept macht eine EDV-technische Datenerfassung unumgänglich. Wie könnte diese aussehen, was muss sie können (Lastenheft) und auf welche Produkte möchten Sie zurückgreifen? Sofern Sie das Konzept der Balanced Scorecard neu in Ihrem Unternehmen einführen, sollten Sie darauf achten, sie nicht mit zu vielen neuen Kennzahlen zu überfrachten. Greifen Sie möglichst auf Vorhandenes zurück. Sammeln Sie zunächst Erfahrungen in der Anwendung und gehen Sie dann schwierigere Scorecards an. I.O. BUSINESS Seite 9
10 Steht die gesamte Geschäftsleitung voll hinter dem Balanced Scorecard Projekt? Gerade wenn das Konzept neu in das Unternehmen integriert werden soll, bedarf es eines starken Motors, der Unsicherheiten beseitigt und das Projekt mit der nötigen Zielstrebigkeit vorantreibt. Räumen Sie sich die nötige Zeit bei der Realisierung Ihrer Vision ein. Während die Unterziele ehrgeizig gesteckt werden sollten, müssen Sie bei der Umsetzung Ihres Leitziels bedenken, das wichtige Umbrüche und Wandlungen ihre Zeit brauchen. I.O. BUSINESS Seite 10
11 Bereiten Sie Ihre Mitarbeiter vor Einführung einer Balanced Scorecard im Rahmen von Trainings, Seminaren oder Informationstagen auf die Anwendung vor. Egal, ob es um die Methode an sich oder die Softwareanwendung geht: Gute Vorbereitung ist stets die Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf. Sorgen Sie für Akzeptanz unter den Mitarbeitern. Bringen Sie ihnen das Konzept näher und überzeugen Sie sie von dessen Vorteilen und Ihrer Vision. Integrieren Sie Ihre Mitarbeiter in den Prozess der Zielund Maßnahmenfindung und gewährleisten Sie, dass die Methoden verstanden und unterstützt werden. Ihre Mitarbeiter sind es schließlich, die die Konkreten Aktionspläne umzusetzen haben und die Vision zu Realität werden lassen. Unterstützen Sie den Feedback- und Lernprozess bei der Durchführung. Setzen Sie sich in regelmäßigen Abständen mit Projektleitern und Mitarbeitern zusammen und überlegen Sie, was weiter zu verbessern ist. Gehen Sie auf Kritik ein und hinterfragen Sie Ihre Methoden. Bei der Balanced Scorecard handelt es sich nicht um ein rigides Konstrukt aus Kennzahlen. Die Dynamik und ihre Entwicklungsfähigkeit sollten immer im Vordergrund stehen. I.O. BUSINESS Seite 11
12 Werden Sie die Zielerreichung mit Variabler Vergütung koppeln? Die Erfahrung zeigt, dass die Umsetzung der Maßnahmen innerhalb von Organisationen mit höherem Engagement erfolgt, wenn die Zielerreichung mit Variabler Vergütung verbunden ist. Für die Dynamisierung der Balanced Scorecard ist das Instrument der Zieloptimierung besonders geeignet. Relevante weiterführende Checklisten: a) Change Management b) Variable Vergütung implementieren Bei dieser Checkliste handelt es sich lediglich um Gedankenanstöße für die Implementierung und Gestaltung einer Balanced Scorecard, die in jedem Einzelfall möglichst nach entsprechender Beratung angepasst werden müssen. Jedwede Verwendung dieses Textes geschieht auf eigenes Risiko und unter jeglichem Haftungsausschluss der I.O. BUSINESS. Bitte kontaktieren Sie uns umgehend, wenn Sie sich über Fragen im Bereich des Veränderungs-Managements mit einem unserer Consultants austauschen möchten. I.O. BUSINESS Leistungen: Management- und Strategieberatung Analyse der vorhandenen Instrumente und Systeme Entwicklungs- und Implementierungsunterstützung Umsetzungs- und Anwendungsbegleitung I.O. BUSINESS Engelsstrasse 6 (Villa Engels), D Wuppertal (0) Alle enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Kopieren oder Nachdruck verboten; Ausnahmen nur mit ausdrücklicher Genehmigung. Das Zitieren von Auszügen kann nur gestattet werden, wenn I.O. BUSINESS als Quelle genannt wird. I.O. BUSINESS Seite 12
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