Wenn die IR verschiedene Hüte trägt - IR als Projektleiter und Chief Process Officer

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1 Wenn die IR verschiedene Hüte trägt - IR als Projektleiter und Chief Process Officer JAHRESTAGUNG Workshop September K3 KitzKongress Kitzbühel

2 Inhalte Projektvorgehen Projektrolle und Aufgaben der IR Projektende Was nun? Umgang mit Rollenkonflikt Was hat es gebracht? via donau I 2

3 Projektvorgehen Abbildung/Grafik Ines Wilflingseder: Vorgehen zum Aufbau eines risiko- und kontrollbasierten Prozessmanagementsystems bei via donau via donau I 3

4 Rolle und Aufgaben der IR während des Projekts Projektmanagement (organisatorische Projektleitung) Definition Projektauftrag und ziele Gestaltung Projektorganisation Planung Arbeitspakete, Termine, Ressourcen und Kosten Überwachung Projektfortschritt Koordination und Kommunikation Projektergebnisse Systemaufbau: Prozesslandkarte, - methodik und organisation Fachlicher Input -> Einbringen von Revisionswissen Ergebnisse Arbeitspakete: Vollständigkeitscheck und Plausibilisierung via donau I 4

5 Rolle und Aufgaben der IR während des Projekts Prozessmodellierung Identifizierung von Optimierungen im modellierten Prozessablauf -> Ziel: optimierter Istprozess Prozessrisiken/Prozesskontrollen: Evaluierung in Bezug auf Wesentlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit via donau I 5

6 Projektende Überführung Projekt in die Linie Vorgabe 1: keine weitere Stabstelle bzw. org. Einheit im Unternehmen Vorgabe 2: bestmögliche Nutzung fachlicher/personeller Synergien Entscheidung Eingliederung PzM-Office in die Corporate Service Revision Aufgaben- teilung Leitung Revision - CPO : ProzessmanagerIn: Strategisches Prozessmanagement Operatives Prozessmanagement via donau I 6

7 Aufgabenteilung strategisches/operatives Prozessmanagement Leitung Revision&OE (Prozesseignerin = CPO ) Sicherstellung Existenz und Weiterentwicklung des PzM- Systems Sicherstellung der Strategie- und IKS-Konformität des PzM-Systems ProzessmanagerIn (Prozessverantwortliche) Operative Umsetzung der Prozesse des PzM (insbesondere Prozessmodellierung, QS Kennzahlen, Portfoliobericht, KVP, Maßnahmencontrolling) Organisation und Durchführung interner Assessments Durchführung von Schulungen via donau I 7

8 IR als innovative Kraft Folgeprojekt I: Entwicklung Methodik viadonau Wirkungscontrolling via donau I 8

9 IR als innovative Kraft Folgeprojekt II: Entwicklung Methodik zur Verschränkung PzM/IKS-Compliance Seite 9

10 Rollenkonflikte Rahmenbedingungen Klare organisatorische, personelle und inhaltliche Abgrenzung der Funktionen IR und Prozessmanagement Trennung in strategische und operative PzM-Agenden -> eindeutige Zuständigkeit Kein Zugriff des operativen Prozessmanagements auf Arbeit und Dokumente der IR (räumlicher und technischer Zugriffsschutz) Prüfung des Prozessmanagementsystems ausschließlich durch Externe (externes Audit, Gutachten) Verantwortungsvoller Umgang mit Mehrfachfunktion! via donau I 10

11 Was hat es für die IR/das Team gebracht? Legitimation der IR durch sichtbaren Zusatzbeitrag zum Unternehmenserfolg Messbarer Beitrag des Teams zur Erreichung der Unternehmensziele Aufbau von Wissen über das Unternehmen als Ganzes -> big picture Imagegewinn: IR wird nicht nur als Prüfinstanz, sondern auch als Sparring-Partner für das Management wahrgenommen (Führungskräfte werden Promotoren für die Funktion IR!) via donau I 11

12 Was hat es für die tägliche Arbeit gebracht? Inhaltliche Verzahnung der Funktionen IR und Prozessmanagement durch wöchentliche Jour-fixes Qualität der Prüftätigkeit erkennbar gesteigert -> Aktualität der Informationen, umfassender Wissensstand Verankerung in der IR Mehr Aufmerksamkeit für die Funktion Prozessmanagement Erfolgreiche Eskalationen über das strategische Prozessmanagement Intensivierung des Kontakts mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern via donau I 12

13 via donau I 13