Alles digital. Alles Käse? Digitale Transformation in der Produktion

Transkript

1 Alles digital. Alles Käse? Digitale Transformation in der Produktion Vortrag 4 Gemeinsam zum Ziel Erfahrungen und Erfolgsfaktoren Kaltbach, 16. März 2017

2 Programm 14:10 I 4.0: Visionen, Ziele & Trends 15:00 Von der Vision zur Realität 15:30 Pause 15:45 Fit für die Zukunft 16:15 16:45 17:00 18:15 Gemeinsam zum Ziel Q&A Höhlenführung Apero 2

3 Gemeinsam zum Ziel Simon Berweger EMMI Reto Stocker EMMI Matthias Görtzen BearingPoint Roland Bieri Peter Moraw acs BearingPoint 3

4 Synchronisation der beiden Welten 4 Aus Sicht OneERP war PTS/MES nur eines, von insgesamt 8 Teilprojekten! Die besondere Herausforderung für das Teilprojekt PTS/MES bestand darin, dass es aus zwei Teilen bestand: Der Teil Production to stock und den Teil Manufacturing Execution System. Es bestand also bereits zu Beginn des Projektes die knifflige Aufgabe die richtigen Mitarbeiter für das Projekt zu finden, welche sich in zwei Welten zurechtfinden. Die meisten Teilprojekte, wie Planung, Qualität oder Logistik hatten es diesbezüglich wesentlich einfacher. Sie konnten sich darauf konzentrieren, ihre Prozessspezialisten ins Projekt zu bringen. Für PTS hiess es, Mitarbeiter zu finden, welche sich sowohl in einer standortübergreifenden harmonisierten Prozesswelt, als auch in den individuellen Abläufen und Gegebenheiten ihrer eigenen Standorte zurechtfinden.

5 Immer im Kontakt: Das zentrale Projektteam besteht aus Fachexperten aller Standorte Fachexperte Dagmersellen Fachexperte Kirchberg Fachexperte Suhr Fachexperte Emmen Fachexperte Ostermundigen 5 Die Werke hatten guten Grund sich insbesondere im Teilprojekt PTS/MES einzubringen, denn aus Sicht OneERPhaben wir lediglich definiert, welche SAP Prozesse, welche Informationen aus dem MES beziehen, nicht aber, wie MES diese Informationen von den einzelnen Maschinen bezieht. Dieser letzte Punkt lag in der Verantwortung der Werke. So wollten wir der Herausforderung begegnen eine gewisse Harmonisierung und Standardisierung der Produktionsprozesse bei Emmi zu erreichen ohne die Flexibilität an den Werken zu stark einzuschränken.

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7 Definierte Phasen synchronisieren den Projektfortschritt Blueprint Realisierung Realisierung Pilotierung Pilotierung Integrationstest Parallelbetrieb 7

8 Ein Klick -und wir waren live. 8

9 9 Meines Erachtens war einer der grössten Erfolgsfaktoren der für jeden im Projekt spürbare Top Management Support! Unser CEO Urs Riedener führte alle 3 Monate einen OneERP Austausch durch an welchem er sich aus erster Hand durch die Projektleiter und Process Champions bzgl. dem Fortschritt und den Herausforderungen informieren. Dabei hörte er nicht einfach nur zu, sondern beteiligte sich aktiv. Fragte bei Punkten die er nicht verstand nach was eigentlich so gut wie nie vorkam - und bot auch Unterstützung bei Herausforderungen an. Die Wichtigkeit dieses Austauschs unterstrich er dadurch, dass er jeweils nach den Erläuterungen der Projektmitarbeiter, sich bezüglich dem Fortschritt von letztmals also vor 3 Monaten - rapportierten Punkten erkundigte.

10 Die Business ProcessOwnerOrganisation stellt den Informationsfluss in das Top Management sicher und ermöglicht schnelle Entscheidungen. Business Process Owner Business Process Champion Fachexperten / Key User 10 Als zweites glaube ich, dass die Einführung einer Business ProcessOwnerOrganisation, kurz BPOO zum nachhaltigen Erfolg des Projektes beigetragen hat. Im Wesentlichen besteht die BPO Organisation aus 3 Rollen: Dem Business ProcessOwner, welcher i.d.r. durch jemanden aus der Geschäftsleitung wahrgenommen wird. Dem Business Process Champion, welcher durch ausgewiesene Prozessexperten aus den Fachbereichen übernommen wird, sowie zu guter Letzt den Keyusern, welche sich über die Standorte und Fachbereiche verteilen und den direkten Support der Mitarbeiter sicherstellen. Auf die Idee der BPO Organisation kamen wir, als wir realisierten, dass viele der Projektleiter nach dem Projekt der Linie nicht mehr zur Verfügung stehen, aber über ein immenses Wissen der Prozesse verfügten, was so für die Linie verloren gewesen wäre. Wir versuchten also im Projekt die Rolle des Manager und die Rolle des Fachlichen Spezialisten zu trennen. Dadurch konnte die Last auf mehrere Schultern verteilt und das Wissen für die Linie nachhaltig gesichert werden. Auf Basis der BPO Organisation gelang es auch, das Top Management insgesamt eng in das Projekt einzubinden. Dazu führten wir im Zwei-Wochen Rhythmus sogenannte BPO Boards durch, in welchen die BPCs bei Konflikten Entscheide herbeiführen konnten, oder das Projektmanagement über anstehende Phasen informieren konnte.

11 11 Neben diesen organisatorischen Punkten, habe ich natürlich unseren Projektraum als absoluten Key SuccessFactorwahrgenommen. In Zofingen, einigermassen Zentral und doch nicht an einem unserer Standorte gelegen, war er perfekt um einerseits für die Mitarbeiter den Arbeitsweg nicht unnötig zu verlängern und andererseits die Mitarbeiter tatsächlich aus ihrem Tagesgeschäft ziehen zu können.

12 OneERP Imagekampagne Als Poster, Kalender, Aufsteller an allen Standorten 12 Bei der Kommunikation haben wir wohl jedes erdenkliche Mittel genutzt, was es gibt. Wir haben ein regelrechtes Projektmarketing eingeführt, welches die gesamte Emmi stetig mit Informationen versorgte, sei es mit Newslettern, mit speziellen Magazinen, Videonachrichten, Filmen, Plakate, Workshops mit Theatergruppen Inhaltlich informierten wir über bevorstehende Phasen, bevorstehende Herausforderungen, aber auch über persönliche Punkte wie man sich selbst auf einen Go-Live vorbereitet oder mit Stress umgeht. Dabei kamen auch immer wieder Mitarbeiter zu Wort, welche direkt vom Projekt an ihrem Standort betroffen waren, wie Sie das Projekt und die damit verbundenen Herausforderungen erlebt haben.

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