Six Sigma Messbarer Projekterfolg

Transkript

1 Six Sigma Messbarer Projekterfolg Messbarer Projekterfolg im Six Sigma Ansatz, insbesondere unter Betrachtung von harten und weichen Einsparungen PMI Chapter Meeting, München

2 den Zielen b. Messbarkeit bei externen Kunden PMI Chapter Meeting 2

3 Six Sigma ist keine Wunderkur, sondern ein sehr effizientes System, dessen Einsatz Konsequenz, Methodik und nachhaltige Ursachenforschung erfordert, um die erwarteten Ergebnisse zu erwirtschaften. Der Six Sigma Werkzeugkasten k besteht aus: Qualitätstechniken (klassisch & modern) Lean Techniken (Six Sigma +Lean ) Sample Mean Xbar Chart of C1 UCL=109,28 _ X=99,97 90 LCL=90, Sample PMI Chapter Meeting 3

4 In jeder Phase entlang des Projektmanagementzykluses werden statistische Methoden angewandt Messbares Ergebnis Messbares Ergebnis Messbares Ergebnis Zeit Messbares Ergebnis Messbares Ergebnis Prozess Analyse Prozess Optimierung Prozess Regelung und Überwachung PMI Chapter Meeting 4

5 Define Measure Analyse Improve Control Business Case / Prozessmodell dll FMEA () (I) Project Charter Parametermatrix Pareto Projektplan / (QFD easy ) Ishikawa Gantt Chart Priorisierungs Prozessanalyse Nutzen / Ertrag matrix Wertstromanalyse / Lean Kalkulation Datamining plan SIPOC Sampling Werkzeuge Process map Strategie Multi Vari chart Kommunikations MSA / R&R Hypothesentests t t plan Analyse ANOVA Stakeholderanalysperformance Prozess Korrelation Cp, cpk Lineare VoC > > CTx Tree Tree Sigma level Regression Datenvisualisierung Benchmarking Design of Histogramm Experiment (I) Boxplot Run card DPMO / ppm Yield SPC OCAP Trainings / Auditplan Dokumentation / Projekthandbuch Prozess standardi sierung Lessonslearned Transfer Kreativitätstechniken Wertstromdesign / Lean Techniken Gewichtete Entscheidungsmatrix FMEA (II) DoE (II) Pilotierung (PDCA) Response Surface Methodology Ziel Reduzierung Kosten schlechter Qualität Erhöhung Kundenzufriedenheit PMI Chapter Meeting 5

6 Beispiele Kosten schlechter Qualität Nacharbeit Ersatzteile Garantiekosten Überstunden Verschrottung Umsatzverlust Durchlaufzeiten Die Spitze des Eisberges Imageverlust Audits Lagerbestände Qualitätsabteilung Lieferantenüberwachung Prüfungen... Ansatzpunkte für Six Sigma Projekte PMI Chapter Meeting 6

7 Six Sigma Messbarer Projekterfolg Harte Einsparungen haben Auswirkungen auf: die Gewinn- / Verlustrechnung die Bilanz (Reduzierung gebundenes Kapital Verbesserung Cash Flow) Beispiele: Materialkosten / Lohnkosten weiche Miet- / Betriebskosten Transportkosten Garantiekosten Verluste durch Abwertung Kapitalbeschaffungskosten t (Zinsen) Kosten durch Bestände (Material / Halbfertigprodukte, etc.) Ausstehende Rechnungen PMI Chapter Meeting 7

8 Weiche Einsparungen haben Auswirkungen auf: Externe Kunden Interne Kunden Umsatzsteigerung Klares Verständnis Ursache- Wirkungs- Beziehung der Mitarbeiter Kunden- zufriedenheit Prestigesteigerung Mitarbeiter- zufriedenheit Emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen PMI Chapter Meeting 8

9 Einsparungen werden in der Six Sigma Methodik am Projektbeginn Projektende durch eine objektive Stelle verifiziert. Unterstützung und Freigabe von: Berechnung der COPQ Berechnung der geplanten Einsparungen COPQ Cost of poor Quality Unterstützung und Freigabe von: Berechnung der tatsächlichen Einsparungen Define Measure Analyse Improve Control PMI Chapter Meeting 9

10 Define Measure Analyse Improve Control 1 Monat D M A I C 3 6 Monate D M A I C 3 6 Monate D M AA I I C C Review Drei Möglichkeiten der Gestaltung der Control Phase hinsichtlich der Überprüfung der Einsparungen PMI Chapter Meeting 10

11 Interne Kunden Ansatzpunkte zur Messung von Projekt- Erfolgen bei Prozessänderungen Effektivität einer Prozessveränderung Qualität der Prozessumsetzung Akzeptanz bei betroffenen Mitarbeitern Mitarbeiterzufriedenheit Klares Verständnis Ursache-Wirkungs- Beziehung der Mitarbeiter Emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen PMI Chapter Meeting 11

12 Akzeptanz bei betroffenen Mitarbeitern (lat. acceptare: annehmen, sich gefallen lassen) Annahme von Situationen, ohne den Wunsch der Veränderung, Protest, etc Speziell: Anzeichen von Akzeptanz nach Prozessveränderungen Multiplikatoren gegenüber anderen Mitarbeitern Weiterentwicklungspotentiale der Mitarbeiter Weniger Schwankung der Prozesse bei Langzeitbetrachtung (Qualitätsregelkarte Human Faktor) Verringerung Durchlaufzeiten bei Folgeprojekten Abhängig ggvom Mitarbeiter-Typ (Kuebler-Ross-Modell) PMI Chapter Meeting 12

13 b. Messbarkeit bei Externe Kunden Ansatzpunkte zur Messung von Projekt- Erfolgen bei Prozessänderungen: Fragebögen Punktbewertung Resistenz bei Produktfehlern Resistenz bei innovativen Konkurrenzprodukten Preiselastizität der Nachfrage Umsatzsteigerung Kundenfi it zufriedenheit Prestigesteigerung PMI Chapter Meeting 13

14 Trotz datengetriebenem Projektmanagement werden in der Six Sigma Methodik weiche (Projekt-) verfolgt. Weiche Einsparungen können im Laufe der Zeit zu harten Einsparungen werden. Hard Dollars müssen in der Define Phase geschätzt und in der Control Phase bestätigt werden. Weiche sollten bei Projekten ebenfalls identifiziert und mit aufgeführt werden. D M AA I I C C Review Jedes Projekt (Projekt Charter) sollte neben harten Einsparungsfaktoren auch weiche ec e toe enthalten. ate Bezifferung der weichen ist aufwendig aber möglich. Voraussetzung: weiche können bestimmten Projekten zugeordnet werden PMI Chapter Meeting 14

15 Vielen Dank! PMI Chapter Meeting 15

16 Stephan Drossart, Köln Dipl. Kaufmann Lean Six Sigma Master Black Belt Selbständiger Trainer und Berater für Six Sigma, Prozessoptimierung, Projektmanagement und Qualitätsmethoden Adresse: Stormstrasse 3 D Köln Telefon: Mobil: info@drossart.dede Homepage: PMI Chapter Meeting 16

17 Profil Stephan Drossart Lean Six Sigma Master Black Belt zertifiziert nach ASQ Standard Six Sigma Black Belt zertifiziert durch Ford Motor Company (nach Standard der Six Sigma Academy) 11 Jahre Erfahrungen in Six Sigma, Lean und folgenden Schwerpunkten: Automotive, Elektrotechnik, Maschinenbau Banken / Versicherungsbereich, Dienstleistungsunternehmen Führen von Six Sigma Organisationen im Unternehmen (8 Black Belts, 40 Green Belts) Verantwortlich für die Führung und Weiterentwicklung von Six Sigma Organisationen Beratung und Implementierung von Six Sigma und Lean in mittelständischen Unternehmen und Konzernen Unternehmens- und Qualitätsstrategien Training und Coaching von Weitere Qualifikationen Yellow-, Green-, Black-Belt und Master Black Belts Führungskräften Qualitätsabteilungen Consumer Driven Leadership Program Finance Leadership and Effectiveness Training Train the Trainer (TÜV SÜD Akademie & Ford Motor Company) Global 8D Enterprise Projektmanagement PMI Chapter Meeting 17