Sir Edmund Hillary war nicht innovativ, weil er die Idee hatte, den Everest zu besteigen. Sondern, weil er sie als Erster realisierte.

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Rüdiger Fuhrmann
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2008 Diplom-Volkswirt Peter Ungeheuer, D.E.S.

innovativ, weil er die Idee hatte, den Everest zu

1 Innovationen erfolgreich managen 5. BMBF-Forum für Nachhaltigkeit Berlin, Diplom-Volkswirt Peter Ungeheuer, D.E.S.S. Associate Partner Sir Edmund Hillary war nicht innovativ, weil er die Idee hatte, den Everest zu besteigen. Sondern, weil er sie als Erster realisierte. mzsg.ch Seite 1

2 Die klassischen Missverständnisse im Innovationsmanagement führen zu Fehlsteuerungen 1 Innovation entsteht in der F&E-Abteilung. 2 Kreativität ist wichtig.... Innovation ist immer oder vorwiegend High-Tech. Fehlsteuerung 4... nur kleine Unternehmen sind innovativ Innovation erfordert einen bestimmten Persönlichkeitstyp. Das Neue muss konsequent gemanagt werden: Klassische Fehler 1 Innovieren innerhalb existierender Operationen. 2 Falsche organisatorische Zuordnung. Verfügbare Leute werden statt der besten eingesetzt. Gute Ideen scheitern 4 Leute werden durch Geld ersetzt. 5 Leute werden nicht vollamtlich abgestellt. 4 Seite 2

Gewinner -Strategien nach PIMS 1. Investieren in den Customer Value statt in Technologie. 2. Sind Vorreiter in innovativen Vertriebslösungen.

. Definieren sich als Problemlöser. Benchmarking erfolgreicher Innovatoren 1. Agieren, statt zu reagieren. 2. Segmentieren ihre Märkte konsequent.

. Haben einen klaren, zielgruppenspezifischen Marktauftritt.

3 Gewinner -Strategien nach PIMS 1. Investieren in den Customer Value statt in Technologie. 2. Sind Vorreiter in innovativen Vertriebslösungen.. Schaffen wirklich Neues, statt zu kopieren. 1. Fahren häufig eine Qualitätsstrategie. 2. Nutzen Grössenvorteile in F&E und / oder Vertrieb.. Definieren sich als Problemlöser. Benchmarking erfolgreicher Innovatoren 1. Agieren, statt zu reagieren. 2. Segmentieren ihre Märkte konsequent.. Kennen die wesentlichen Trends auf ihren Märkten. 1. Positionieren sich klar gegenüber der Konkurrenz. 2. Kennen ihre Kostentreiber.. Haben einen klaren, zielgruppenspezifischen Marktauftritt. 5 Worauf es ankommt: Die Balance zwischen Strategie, Komplexität und Innovation finden Errichten eines Innovationssystems Reflektieren des Innovationssystems bezogen auf die Strategie Abstimmung von Strategie, Komplexität und Innovation Effizienz Effektivität Kohärenz Effizienz, Effektivität und Kohärenz müssen sich zur Wirksamkeit verbinden 6 Seite

Effektivität: 80% der Führungskräfte hegen Zweifel an der Wirksamkeit Ihres

Vernetzungsgrad Ihres Unternehmens im Handlungsfeld Innovation?

Executives Innovation Panel 7 Effektivität: Vernetzung kann in allen Phasen

leistet Vernetzung den größten Beitrag zum Innovationserfolg?

4 Effektivität: 80% der Führungskräfte hegen Zweifel an der Wirksamkeit Ihres heutigen Agierens in puncto Vernetzung Wie zufrieden sind Sie mit dem Vernetzungsgrad Ihres Unternehmens im Handlungsfeld Innovation? Frage 1 sehr zufrieden 2 zufrieden mäßig zufrieden 4 unzufrieden N = 92 Executives Innovation Panel 7 Effektivität: Vernetzung kann in allen Phasen der Innovation den Erfolg steigern In welcher Phase des Innovationsprozesses leistet Vernetzung den größten Beitrag zum Innovationserfolg? Frage 1 Ideenfindung 2 Konzeptentwicklung Realisierung 4 Vermarktung N = 92 Executives Innovation Panel 8 Seite 4

Effektivität: Vernetzung verursacht Komplexität. Wie viel Komplexität braucht man für erfolgreiche Co-Innovation Welche potenziellen Vernetzungsrisiken fürchten Sie am meisten?

einen Zusammenhang Performance 100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 0.00 20.00 10.00 0.00 0.00 10.00 20.00 0.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00 100.

5 Effektivität: Vernetzung verursacht Komplexität. Wie viel Komplexität braucht man für erfolgreiche Co-Innovation Welche potenziellen Vernetzungsrisiken fürchten Sie am meisten? Frage 1 Kontrollverlust 2 Abwanderung von Know-how Abhängigkeit von Netzwerkpartnern 4 steigende Komplexität N = 92 Executives Innovation Panel 9 Komplexität: Empirische Evidenz: Es gibt einen Zusammenhang Performance N= 116 companies from D/A and CH; Performance as average from EBIT, CAGR and TSR; COIN score based on Delphi analysis of degree of complexity and innovation results COIN Score zwischen der Kohärenz und der langfristigen Performance! 10 Seite 5

6 Innovation und Komplexität: Noch sehen viele nicht die Wechselwirkung Zu wenig Innovation Effizienz- steigerungs- Massnahmen Innovations- Initiativen Overcomplexity Undercomplexity Zu viel Komplexität Wer nur Innovation betrachtet schafft Bewegung, erreicht aber keine Resultate! 11 Fazit: Was ist Innovation und wofür steht Innovation Management? Innovationen sind Inventionen, die am Markt Erfolg haben. Ressourcen Innovation Management Nutzen (für den Kunden) Innovationsmanagement gestaltet, steuert und entwickelt ein Innovationssystem ein System, das erfolgreiches Neues wirksam hervorbringt. Markterfolg ist der Test für Effektivität der Innovation und die Effizienz ihrer Erfüllung 12 Seite 6

gallen Associate Partner Geltenwilenstrasse 18 Peter.

7 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Diplom-Volkswirt lk itpeter Ungeheuer, DESS D.E.S.S. malik management zentrum st. gallen Associate Partner Geltenwilenstrasse 18 CH-9001 St. Gallen Seite 7

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